長城汽車交流紀要及解讀

投資概要

1.從汽車行業整體情況看，我國經濟持續復甦，多地鼓勵汽車下鄉，SUV與皮卡銷量保持着較穩定的增長。長城經典系列哈弗車型連續多年熱銷，產品口碑較好。各種風格的新系列發佈極其頻繁，逐步提升品質與品牌形象的同時，出現爆款的可能性更大；

2.從當月產銷量看，5月產銷量分別爲8.10萬輛和8.70萬輛，同比分別+0.76%、+6.18%，同比分別較乘用車整體+3.39pct、+7.83pct。銷量持續一年同比正增長，且同比增速相較2019年仍有較高增幅；

3.戰略指引方面，2023年挑戰280萬銷量，2025年銷量400萬輛、營收6000億。戰略目標主要基於未來企業的能力、技術儲備，以及技術積累、品類規劃等一系列籌備工作。

Q&A

Q：2025年銷量400萬輛、營收6000億，如何實現？

A:400萬銷量確實有挑戰，按照過去3年的微增長看，確實挑戰大。之所以提出400萬，主要是長城在這4-5年，基礎的打造工作，才提出的400萬。

2023年挑戰280萬銷量，也是基於未來企業的能力、技術儲備，也有新四化的變化：動力能源、數字化。重點投入到核心的方向上，提出了400萬的規劃。中國新能源汽車的售價比較低，收入目標實際上意味着產品價格在上升，我們去年111萬、1032億收入，這是自主品牌裏面平均單價是高的。未來的車價格都會有所上升，我們不會總賣這麼便宜。力求單車售價得到提升。

Q：未來1000億研發投入，盈利如何保障？

A:研發費用聽起來並不是想象中那麼大，5年平均下來按費用率算也就是5%。投入也不光是整車，基礎的研發也都要做，像傳動系統、新能源電池、氫能源等都要投入。未勢現在是體外，但是未來氫能源是必定的路線之一。長城在研發的投入上是比較大氣的，項目更多、更有深度、持續在投，研發上不會放鬆。實際上跟歐洲比，我們的費用投入不算特別高，但是我們中國的研發效率非常高。歐洲需要5年才能SOP，國內僅需要2年。

Q：今年打造生態圈，我們的核心競爭力在哪，跟別的生態的區別在哪？

A:生態的話題非常大，我們也是基於我們的規劃做大生態，做產業互聯網。我們做供應鏈金融、保理等等，比銀行金融更快。我們會組建資本生態、人才生態、技術生態、供應鏈生態、組織機制的生態等等，總共6個來共建長城生態。

Q：內部做了組織架構調整，外部如何吸引合作夥伴？

A:組織架構到了3.0，聽起來複雜實際說起來簡單。3.0版本的組織架構就是基於數字化的前提下，才能做3.0版本的組織。放在20年前這個做不了。我們現在直接觸達用戶，一車一品牌。基於角色的作戰組織，淡化領導與被領導的概念、混編組織（類似於軍事化的改革）。在這些基礎下，我們會授權很大，也有KPI考覈。外部的合作主要是採購、戰略投資、財務投資等等，要看雙方的信任情況，以利益驅動爲主。長城在相關合作上誠信是很好的。

Q：WEY品牌今年換新有很多新技術，WEY如何做個性化區隔？

A:WEY2021年有全新的車型換新，WEY還是要堅持目標市場不動搖。瞄準一線合資，甚至未來向豪華品牌進攻。打法是找一些對體驗更看重的客戶去切入，用品類的策略。未來會以混動+智能去做升級，滿足客戶的新需求。未來有新平臺，定位高於檸檬，做WEY以上的車型，檸檬做WEY以下的。未來不會像BBA或者特別堅持造型DNA的公司，車沒有新鮮感對消費者來說沒有吸引力，Z時代消費者不一定認這些品牌，現在是多元化的社會。

Q：近幾年做了全方位轉型，有哪些是仍待改進的？

A:這裏很多都是80後管理層，比較年輕。轉型效果是個持續的過程，每年都在推進，要跟隨業務形態和外部市場變化。我們專門成立了一個組織機制的研究小組，我自己在內未來也是角色，董事長也可以輪值，職能部門也能輪值，都變成角色後，大家對權利的追求就沒那麼強，就被業務代替了。高層大方向的決策也都要有，決策很多前置，大方向是管理層決定，具體的決策下放到前線。

Q：各車企都在做轉型，資金、技術都比較雄厚，3-5年之後的格局會怎樣？

A:今後的汽車企業不會只有幾家，汽車品類還在持續分化、創新，包括了產品硬件，之後產品是個廣義品類，服務也是個品類。大的會有幾家，但是也有很多小的生存下來，越來越個性化。我倒不是很悲觀。25年前預言汽車只剩下3家，結果現在越來越多，不會像他們所說的那樣，有的大有的小，細分市場的冠軍也很有價值。至少10年內長城活的不錯，堅定不移的實現目標。我們從數量、利潤兩個目標去實現，要保證利潤去實現400萬還是有可能的。

Q：3.0的組織架構下，後臺的職能部門怎麼考覈？

A:組織繼續升級，分兩塊：1）財務不會那麼分化，也是需要統一的，現在叫財經部門，沒有真正做過業務這邊，現在是深入到所有業務體系中，不僅是作戰單元，包括研發、生產等，爲組織負責，有了這個深入，財務才更加精準和敏捷，也是我們改革的重點。財務這統籌了資金、保險、信貸等等，算一個體系，也做財務規劃、保理，B2C、B2B都有；2）人力資源基本是管改革、人才政策等，下面會把人力資源派到各個組織裏面去。

Q：現在研發週期最快11個月，未來會縮短麼？

A:現在是11個月，未來可以更短。純電動車智能化車型是可以縮短的。1）概念設計階段和設計的協同，全方位大協同；2）基於市場和客戶需求的管理體系，全面實施虛擬驗證；3）智能化標定，包括傳統、新能源車，AI技術實現工況模擬，精準達到80%以上；4）智能化驗證，建立大數據平臺，進行精準的實驗驗證，臺駕等方面縮短研發時間。

Q：缺芯問題如何解決？

A:從產品研發角度，這一代芯片已經在實施類似型號替代，二供供應商；另外就是域控制融合，4.0整合了40個控制器，越來越融合到中央控制器上。眼下做了些集成融合的嘗試。另外在謀求國產芯片的替代。和國內主流幾家開始了合作開發。芯片這段時間影響確實有些大，我們也在嘗試國際上的芯片公司合作。我們會準備備用方案，讓供應鏈更安全。

Q：新能源車技術路徑選擇問題，純電的優勢會進一步放大，爲什麼沒有進一步傾斜純電動車型？

A:面向客戶不同，使用場景不同，所以動力路線會不同。國家給的壓力是碳中和，跟我們強相關的是：產品端、實現端，企業一定是從能源的生態去思考這個問題的。一定是多種能源並舉的路線。大型乘用車是可以用燃料電池的，在目標續航下，用電不一定經濟。氫能源未來一定會是主流之一。

坦克越野車哪怕續航做到500、600，消費者也是不滿足的，越重越影響性能。針對於不同的用戶羣體，會分爲首購、增購、換購，實際首購的需求很難被BEV完全覆蓋。在可預見的3-5年之內，都會是多路線並舉，滿足不同客戶的需求。

EV的專有平臺不意味着EV技術領先，要看最後產品呈現的技術，要有的是領先的EE電氣架構，才能做到面向未來的智能新能源車。特斯拉只能做純電，長城是可以做燃油、混動、純電。所有車型都可以OTA升級。純電方向我們的積累反而更重，至少在8年以上。100萬輛的目標非常堅決。

Q：新勢力藉助於資本市場融資，能做了很多事情，怎麼看待這個問題？

A:我們也有這種想法，沙龍將來也可能，先把基礎做好再說上市。

Q：員工積極性被調動的很高，會不會有負面的情況發生？

A:自主品牌中我們的利潤是最好的，現在要做的是品牌溢價的事情。華爲的發展依靠的也是技術，只有技術先進了纔有定價權。

Q：如何平衡銷量和利潤？尤其是新能源佔比提高後是不是利潤被影響？

A:我們的股權激勵方案是均衡的，利潤與銷量都去考覈。實際上歐拉不是低價電動車，蔚來歐拉在10-25萬，沒有特別便宜。歐拉不是純粹爲了積分，不會因爲是電動車就影響利潤，如果算上積分價值，歐拉單車能掙1萬左右。朋克貓也不會便宜賣，20多萬。

Q：定價策略上，未來3-5年是否在自動駕駛實現後，進行硬件標配、軟件收費？

A:我們的策略師普適車型不收費，滿足個性化需求的收費，越個性化收費越高。

Q：假設2025年400萬輛6000億目標實現，增量部分單車ASP可能要到18-19萬，這個如何實現？

A:車肯定是消費升級的過程，我們有詳細測算。坦克目標50萬輛，售價20萬以上；歐拉在17-18萬元，以後售價低的是哈弗。以後智能化程度提升了，10萬以下的燃油車不掙錢還賠積分，就沒有意義了，會被電動車所取代。

Q：海外佈局如何規劃，2025年希望做到什麼狀態？

A:海外在俄羅斯、泰國、印度有三個工廠，全工藝。競爭力會越來越強，泰國H6上市後，一天內突破5000多訂單。去年海外7萬臺銷售，今年目標15萬臺。未來要再看海外市場需求和認可程度。初戀海外訂單有1萬4，三代有8000多，炮在南非反響很好，皮卡去年2k，今年預計20k。

Q：迭代速度在加快，對我們的投資回收期、盈利是否有大的影響？會不會浪費資源？

A:要明確的是迭代越快、盈利越好。很多三年後的車型既沒有價格也沒有銷量，根據我們的詳細測算，1年左右的迭代車型利潤是最好的。而且車還能賣到海外去，快速迭代的產品在海外會受歡迎。

Q：摩卡昨天的脫手自動駕駛體驗不錯，2分鐘是法規限制還是技術有限制？

A:主要是法規限制，客運支持更長時間脫手。