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长城汽车交流纪要及解读
uSMART盈立智投 07-02 11:24

投资概要

1.从汽车行业整体情况看,我国经济持续复苏,多地鼓励汽车下乡,SUV与皮卡销量保持着较稳定的增长。长城经典系列哈弗车型连续多年热销,产品口碑较好。各种风格的新系列发布极其频繁,逐步提升品质与品牌形象的同时,出现爆款的可能性更大;

2.从当月产销量看,5月产销量分别为8.10万辆和8.70万辆,同比分别+0.76%、+6.18%,同比分别较乘用车整体+3.39pct、+7.83pct。销量持续一年同比正增长,且同比增速相较2019年仍有较高增幅;

3.战略指引方面,2023年挑战280万销量,2025年销量400万辆、营收6000亿。战略目标主要基于未来企业的能力、技术储备,以及技术积累、品类规划等一系列筹备工作。

Q&A

Q:2025年销量400万辆、营收6000亿,如何实现?

A:400万销量确实有挑战,按照过去3年的微增长看,确实挑战大。之所以提出400万,主要是长城在这4-5年,基础的打造工作,才提出的400万。

2023年挑战280万销量,也是基于未来企业的能力、技术储备,也有新四化的变化:动力能源、数字化。重点投入到核心的方向上,提出了400万的规划。中国新能源汽车的售价比较低,收入目标实际上意味着产品价格在上升,我们去年111万、1032亿收入,这是自主品牌里面平均单价是高的。未来的车价格都会有所上升,我们不会总卖这么便宜。力求单车售价得到提升。

Q:未来1000亿研发投入,盈利如何保障?

A:研发费用听起来并不是想象中那么大,5年平均下来按费用率算也就是5%。投入也不光是整车,基础的研发也都要做,像传动系统、新能源电池、氢能源等都要投入。未势现在是体外,但是未来氢能源是必定的路线之一。长城在研发的投入上是比较大气的,项目更多、更有深度、持续在投,研发上不会放松。实际上跟欧洲比,我们的费用投入不算特别高,但是我们中国的研发效率非常高。欧洲需要5年才能SOP,国内仅需要2年。

Q:今年打造生态圈,我们的核心竞争力在哪,跟别的生态的区别在哪?

A:生态的话题非常大,我们也是基于我们的规划做大生态,做产业互联网。我们做供应链金融、保理等等,比银行金融更快。我们会组建资本生态、人才生态、技术生态、供应链生态、组织机制的生态等等,总共6个来共建长城生态。

Q:内部做了组织架构调整,外部如何吸引合作伙伴?

A:组织架构到了3.0,听起来复杂实际说起来简单。3.0版本的组织架构就是基于数字化的前提下,才能做3.0版本的组织。放在20年前这个做不了。我们现在直接触达用户,一车一品牌。基于角色的作战组织,淡化领导与被领导的概念、混编组织(类似于军事化的改革)。在这些基础下,我们会授权很大,也有KPI考核。外部的合作主要是采购、战略投资、财务投资等等,要看双方的信任情况,以利益驱动为主。长城在相关合作上诚信是很好的。

Q:WEY品牌今年换新有很多新技术,WEY如何做个性化区隔?

A:WEY2021年有全新的车型换新,WEY还是要坚持目标市场不动摇。瞄准一线合资,甚至未来向豪华品牌进攻。打法是找一些对体验更看重的客户去切入,用品类的策略。未来会以混动+智能去做升级,满足客户的新需求。未来有新平台,定位高于柠檬,做WEY以上的车型,柠檬做WEY以下的。未来不会像BBA或者特别坚持造型DNA的公司,车没有新鲜感对消费者来说没有吸引力,Z时代消费者不一定认这些品牌,现在是多元化的社会。

Q:近几年做了全方位转型,有哪些是仍待改进的?

A:这里很多都是80后管理层,比较年轻。转型效果是个持续的过程,每年都在推进,要跟随业务形态和外部市场变化。我们专门成立了一个组织机制的研究小组,我自己在内未来也是角色,董事长也可以轮值,职能部门也能轮值,都变成角色后,大家对权利的追求就没那么强,就被业务代替了。高层大方向的决策也都要有,决策很多前置,大方向是管理层决定,具体的决策下放到前线。

Q:各车企都在做转型,资金、技术都比较雄厚,3-5年之后的格局会怎样?

A:今后的汽车企业不会只有几家,汽车品类还在持续分化、创新,包括了产品硬件,之后产品是个广义品类,服务也是个品类。大的会有几家,但是也有很多小的生存下来,越来越个性化。我倒不是很悲观。25年前预言汽车只剩下3家,结果现在越来越多,不会像他们所说的那样,有的大有的小,细分市场的冠军也很有价值。至少10年内长城活的不错,坚定不移的实现目标。我们从数量、利润两个目标去实现,要保证利润去实现400万还是有可能的。

Q:3.0的组织架构下,后台的职能部门怎么考核?

A:组织继续升级,分两块:1)财务不会那么分化,也是需要统一的,现在叫财经部门,没有真正做过业务这边,现在是深入到所有业务体系中,不仅是作战单元,包括研发、生产等,为组织负责,有了这个深入,财务才更加精准和敏捷,也是我们改革的重点。财务这统筹了资金、保险、信贷等等,算一个体系,也做财务规划、保理,B2C、B2B都有;2)人力资源基本是管改革、人才政策等,下面会把人力资源派到各个组织里面去。

Q:现在研发周期最快11个月,未来会缩短么?

A:现在是11个月,未来可以更短。纯电动车智能化车型是可以缩短的。1)概念设计阶段和设计的协同,全方位大协同;2)基于市场和客户需求的管理体系,全面实施虚拟验证;3)智能化标定,包括传统、新能源车,AI技术实现工况模拟,精准达到80%以上;4)智能化验证,建立大数据平台,进行精准的实验验证,台驾等方面缩短研发时间。

Q:缺芯问题如何解决?

A:从产品研发角度,这一代芯片已经在实施类似型号替代,二供供应商;另外就是域控制融合,4.0整合了40个控制器,越来越融合到中央控制器上。眼下做了些集成融合的尝试。另外在谋求国产芯片的替代。和国内主流几家开始了合作开发。芯片这段时间影响确实有些大,我们也在尝试国际上的芯片公司合作。我们会准备备用方案,让供应链更安全。

Q:新能源车技术路径选择问题,纯电的优势会进一步放大,为什么没有进一步倾斜纯电动车型?

A:面向客户不同,使用场景不同,所以动力路线会不同。国家给的压力是碳中和,跟我们强相关的是:产品端、实现端,企业一定是从能源的生态去思考这个问题的。一定是多种能源并举的路线。大型乘用车是可以用燃料电池的,在目标续航下,用电不一定经济。氢能源未来一定会是主流之一。

坦克越野车哪怕续航做到500、600,消费者也是不满足的,越重越影响性能。针对于不同的用户群体,会分为首购、增购、换购,实际首购的需求很难被BEV完全覆盖。在可预见的3-5年之内,都会是多路线并举,满足不同客户的需求。

EV的专有平台不意味着EV技术领先,要看最后产品呈现的技术,要有的是领先的EE电气架构,才能做到面向未来的智能新能源车。特斯拉只能做纯电,长城是可以做燃油、混动、纯电。所有车型都可以OTA升级。纯电方向我们的积累反而更重,至少在8年以上。100万辆的目标非常坚决。

Q:新势力借助于资本市场融资,能做了很多事情,怎么看待这个问题?

A:我们也有这种想法,沙龙将来也可能,先把基础做好再说上市。

Q:员工积极性被调动的很高,会不会有负面的情况发生?

A:自主品牌中我们的利润是最好的,现在要做的是品牌溢价的事情。华为的发展依靠的也是技术,只有技术先进了才有定价权。

Q:如何平衡销量和利润?尤其是新能源占比提高后是不是利润被影响?

A:我们的股权激励方案是均衡的,利润与销量都去考核。实际上欧拉不是低价电动车,蔚来欧拉在10-25万,没有特别便宜。欧拉不是纯粹为了积分,不会因为是电动车就影响利润,如果算上积分价值,欧拉单车能挣1万左右。朋克猫也不会便宜卖,20多万。

Q:定价策略上,未来3-5年是否在自动驾驶实现后,进行硬件标配、软件收费?

A:我们的策略师普适车型不收费,满足个性化需求的收费,越个性化收费越高。

Q:假设2025年400万辆6000亿目标实现,增量部分单车ASP可能要到18-19万,这个如何实现?

A:车肯定是消费升级的过程,我们有详细测算。坦克目标50万辆,售价20万以上;欧拉在17-18万元,以后售价低的是哈弗。以后智能化程度提升了,10万以下的燃油车不挣钱还赔积分,就没有意义了,会被电动车所取代。

Q:海外布局如何规划,2025年希望做到什么状态?

A:海外在俄罗斯、泰国、印度有三个工厂,全工艺。竞争力会越来越强,泰国H6上市后,一天内突破5000多订单。去年海外7万台销售,今年目标15万台。未来要再看海外市场需求和认可程度。初恋海外订单有1万4,三代有8000多,炮在南非反响很好,皮卡去年2k,今年预计20k。

Q:迭代速度在加快,对我们的投资回收期、盈利是否有大的影响?会不会浪费资源?

A:要明确的是迭代越快、盈利越好。很多三年后的车型既没有价格也没有销量,根据我们的详细测算,1年左右的迭代车型利润是最好的。而且车还能卖到海外去,快速迭代的产品在海外会受欢迎。

Q:摩卡昨天的脱手自动驾驶体验不错,2分钟是法规限制还是技术有限制?

A:主要是法规限制,客运支持更长时间脱手。

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