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長城汽車交流紀要及解讀
uSMART盈立智投 07-02 11:24

長城汽車交流紀要及解讀

投資概要

1.從汽車行業整體情況看,我國經濟持續復甦,多地鼓勵汽車下鄉,SUV與皮卡銷量保持着較穩定的增長。長城經典系列哈弗車型連續多年熱銷,產品口碑較好。各種風格的新系列發佈極其頻繁,逐步提升品質與品牌形象的同時,出現爆款的可能性更大;

2.從當月產銷量看,5月產銷量分別爲8.10萬輛和8.70萬輛,同比分別+0.76%、+6.18%,同比分別較乘用車整體+3.39pct、+7.83pct。銷量持續一年同比正增長,且同比增速相較2019年仍有較高增幅;

3.戰略指引方面,2023年挑戰280萬銷量,2025年銷量400萬輛、營收6000億。戰略目標主要基於未來企業的能力、技術儲備,以及技術積累、品類規劃等一系列籌備工作。

Q&A

Q:2025年銷量400萬輛、營收6000億,如何實現?

A:400萬銷量確實有挑戰,按照過去3年的微增長看,確實挑戰大。之所以提出400萬,主要是長城在這4-5年,基礎的打造工作,才提出的400萬。

2023年挑戰280萬銷量,也是基於未來企業的能力、技術儲備,也有新四化的變化:動力能源、數字化。重點投入到核心的方向上,提出了400萬的規劃。中國新能源汽車的售價比較低,收入目標實際上意味着產品價格在上升,我們去年111萬、1032億收入,這是自主品牌裏面平均單價是高的。未來的車價格都會有所上升,我們不會總賣這麼便宜。力求單車售價得到提升。

Q:未來1000億研發投入,盈利如何保障?

A:研發費用聽起來並不是想象中那麼大,5年平均下來按費用率算也就是5%。投入也不光是整車,基礎的研發也都要做,像傳動系統、新能源電池、氫能源等都要投入。未勢現在是體外,但是未來氫能源是必定的路線之一。長城在研發的投入上是比較大氣的,項目更多、更有深度、持續在投,研發上不會放鬆。實際上跟歐洲比,我們的費用投入不算特別高,但是我們中國的研發效率非常高。歐洲需要5年才能SOP,國內僅需要2年。

Q:今年打造生態圈,我們的核心競爭力在哪,跟別的生態的區別在哪?

A:生態的話題非常大,我們也是基於我們的規劃做大生態,做產業互聯網。我們做供應鏈金融、保理等等,比銀行金融更快。我們會組建資本生態、人才生態、技術生態、供應鏈生態、組織機制的生態等等,總共6個來共建長城生態。

Q:內部做了組織架構調整,外部如何吸引合作夥伴?

A:組織架構到了3.0,聽起來複雜實際說起來簡單。3.0版本的組織架構就是基於數字化的前提下,才能做3.0版本的組織。放在20年前這個做不了。我們現在直接觸達用戶,一車一品牌。基於角色的作戰組織,淡化領導與被領導的概念、混編組織(類似於軍事化的改革)。在這些基礎下,我們會授權很大,也有KPI考覈。外部的合作主要是採購、戰略投資、財務投資等等,要看雙方的信任情況,以利益驅動爲主。長城在相關合作上誠信是很好的。

Q:WEY品牌今年換新有很多新技術,WEY如何做個性化區隔?

A:WEY2021年有全新的車型換新,WEY還是要堅持目標市場不動搖。瞄準一線合資,甚至未來向豪華品牌進攻。打法是找一些對體驗更看重的客戶去切入,用品類的策略。未來會以混動+智能去做升級,滿足客戶的新需求。未來有新平臺,定位高於檸檬,做WEY以上的車型,檸檬做WEY以下的。未來不會像BBA或者特別堅持造型DNA的公司,車沒有新鮮感對消費者來說沒有吸引力,Z時代消費者不一定認這些品牌,現在是多元化的社會。

Q:近幾年做了全方位轉型,有哪些是仍待改進的?

A:這裏很多都是80後管理層,比較年輕。轉型效果是個持續的過程,每年都在推進,要跟隨業務形態和外部市場變化。我們專門成立了一個組織機制的研究小組,我自己在內未來也是角色,董事長也可以輪值,職能部門也能輪值,都變成角色後,大家對權利的追求就沒那麼強,就被業務代替了。高層大方向的決策也都要有,決策很多前置,大方向是管理層決定,具體的決策下放到前線。

Q:各車企都在做轉型,資金、技術都比較雄厚,3-5年之後的格局會怎樣?

A:今後的汽車企業不會只有幾家,汽車品類還在持續分化、創新,包括了產品硬件,之後產品是個廣義品類,服務也是個品類。大的會有幾家,但是也有很多小的生存下來,越來越個性化。我倒不是很悲觀。25年前預言汽車只剩下3家,結果現在越來越多,不會像他們所說的那樣,有的大有的小,細分市場的冠軍也很有價值。至少10年內長城活的不錯,堅定不移的實現目標。我們從數量、利潤兩個目標去實現,要保證利潤去實現400萬還是有可能的。

Q:3.0的組織架構下,後臺的職能部門怎麼考覈?

A:組織繼續升級,分兩塊:1)財務不會那麼分化,也是需要統一的,現在叫財經部門,沒有真正做過業務這邊,現在是深入到所有業務體系中,不僅是作戰單元,包括研發、生產等,爲組織負責,有了這個深入,財務才更加精準和敏捷,也是我們改革的重點。財務這統籌了資金、保險、信貸等等,算一個體系,也做財務規劃、保理,B2C、B2B都有;2)人力資源基本是管改革、人才政策等,下面會把人力資源派到各個組織裏面去。

Q:現在研發週期最快11個月,未來會縮短麼?

A:現在是11個月,未來可以更短。純電動車智能化車型是可以縮短的。1)概念設計階段和設計的協同,全方位大協同;2)基於市場和客戶需求的管理體系,全面實施虛擬驗證;3)智能化標定,包括傳統、新能源車,AI技術實現工況模擬,精準達到80%以上;4)智能化驗證,建立大數據平臺,進行精準的實驗驗證,臺駕等方面縮短研發時間。

Q:缺芯問題如何解決?

A:從產品研發角度,這一代芯片已經在實施類似型號替代,二供供應商;另外就是域控制融合,4.0整合了40個控制器,越來越融合到中央控制器上。眼下做了些集成融合的嘗試。另外在謀求國產芯片的替代。和國內主流幾家開始了合作開發。芯片這段時間影響確實有些大,我們也在嘗試國際上的芯片公司合作。我們會準備備用方案,讓供應鏈更安全。

Q:新能源車技術路徑選擇問題,純電的優勢會進一步放大,爲什麼沒有進一步傾斜純電動車型?

A:面向客戶不同,使用場景不同,所以動力路線會不同。國家給的壓力是碳中和,跟我們強相關的是:產品端、實現端,企業一定是從能源的生態去思考這個問題的。一定是多種能源並舉的路線。大型乘用車是可以用燃料電池的,在目標續航下,用電不一定經濟。氫能源未來一定會是主流之一。

坦克越野車哪怕續航做到500、600,消費者也是不滿足的,越重越影響性能。針對於不同的用戶羣體,會分爲首購、增購、換購,實際首購的需求很難被BEV完全覆蓋。在可預見的3-5年之內,都會是多路線並舉,滿足不同客戶的需求。

EV的專有平臺不意味着EV技術領先,要看最後產品呈現的技術,要有的是領先的EE電氣架構,才能做到面向未來的智能新能源車。特斯拉只能做純電,長城是可以做燃油、混動、純電。所有車型都可以OTA升級。純電方向我們的積累反而更重,至少在8年以上。100萬輛的目標非常堅決。

Q:新勢力藉助於資本市場融資,能做了很多事情,怎麼看待這個問題?

A:我們也有這種想法,沙龍將來也可能,先把基礎做好再說上市。

Q:員工積極性被調動的很高,會不會有負面的情況發生?

A:自主品牌中我們的利潤是最好的,現在要做的是品牌溢價的事情。華爲的發展依靠的也是技術,只有技術先進了纔有定價權。

Q:如何平衡銷量和利潤?尤其是新能源佔比提高後是不是利潤被影響?

A:我們的股權激勵方案是均衡的,利潤與銷量都去考覈。實際上歐拉不是低價電動車,蔚來歐拉在10-25萬,沒有特別便宜。歐拉不是純粹爲了積分,不會因爲是電動車就影響利潤,如果算上積分價值,歐拉單車能掙1萬左右。朋克貓也不會便宜賣,20多萬。

Q:定價策略上,未來3-5年是否在自動駕駛實現後,進行硬件標配、軟件收費?

A:我們的策略師普適車型不收費,滿足個性化需求的收費,越個性化收費越高。

Q:假設2025年400萬輛6000億目標實現,增量部分單車ASP可能要到18-19萬,這個如何實現?

A:車肯定是消費升級的過程,我們有詳細測算。坦克目標50萬輛,售價20萬以上;歐拉在17-18萬元,以後售價低的是哈弗。以後智能化程度提升了,10萬以下的燃油車不掙錢還賠積分,就沒有意義了,會被電動車所取代。

Q:海外佈局如何規劃,2025年希望做到什麼狀態?

A:海外在俄羅斯、泰國、印度有三個工廠,全工藝。競爭力會越來越強,泰國H6上市後,一天內突破5000多訂單。去年海外7萬臺銷售,今年目標15萬臺。未來要再看海外市場需求和認可程度。初戀海外訂單有1萬4,三代有8000多,炮在南非反響很好,皮卡去年2k,今年預計20k。

Q:迭代速度在加快,對我們的投資回收期、盈利是否有大的影響?會不會浪費資源?

A:要明確的是迭代越快、盈利越好。很多三年後的車型既沒有價格也沒有銷量,根據我們的詳細測算,1年左右的迭代車型利潤是最好的。而且車還能賣到海外去,快速迭代的產品在海外會受歡迎。

Q:摩卡昨天的脫手自動駕駛體驗不錯,2分鐘是法規限制還是技術有限制?

A:主要是法規限制,客運支持更長時間脫手。

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