2021年上半年，海底撈的翻檯率降到了3次/天。

翻檯率是一個餐飲行業常用的詞彙。3次/天這是個什麼概念？大量針對海底撈的研究表明，翻檯率如果僅有3，海底撈的淨利率將低於1%。據公司半年報，海底撈今年上半年銷售淨利率爲0.48%。

作爲餐飲界的第一神話，海底撈翻檯率常年在4甚至是5，其他餐飲店能摸到海底撈一半的水平都已經很難了；而同爲火鍋的呷哺呷哺，其翻檯率在2左右，湊湊火鍋主要在2-3之間。

然而變幻莫測的疫情，以及海底撈疲軟的恢復情況，讓資本市場對它產生了懷疑。從2020年一路高歌猛進到2021年春節後開始走下坡，如今海底撈的市值“只剩”1700多億。雖然財報顯示“扭虧爲盈”，可市場並不買賬。

人用腳投票自己喜不喜歡一座城市，而資本用真金白銀表達它們看不看好一家公司。作爲“中國餐飲第一品牌”的海底撈，在過去兩年裏走了三步棋，而回過頭來看，這三步棋都遭遇到了困境。

1. 擴不動：錯不在逆勢擴店，而在錯判疫情

2. 漲不動：漲價遭人罵，但不漲價卻很難活

3. 副不易：尋求第二增長曲線等同於再創業

海底撈究竟還行不行？本文將拆解海底撈的“三步棋”，來回答這個問題。

01 擴不動

擴店，是連鎖餐飲企業發展的必然趨勢，特別是海底撈這樣的中國第一餐飲品牌。

一般來講[1]，餐飲企業成長公式=同店增長+新店擴張+新品牌孵化（第二增長曲線）。新店擴張對餐企而言是重要的價值指標——開更多的店往往意味着能賺更多錢，而當新店進入成熟期後，也會貢獻增量的業績。

一個品牌若能大量開店，一來證明它資金雄厚，二來也表示它單店模型能夠批量複製，發展潛力巨大。這也是許多研究機構對海底撈的看法。

有研究團隊根據海底撈的單店模型、各線城市的人口數，以及店面數/人口的密度，得出了以下這份門店總數的天花板預測：2000~5500家之間。目前海底撈的總店數僅1500多家，尚未達到上限。

與此同時，2020年火鍋行業的連鎖化率達到18.3%，同比提升超過3%[2]，這意味着不止海底撈，湊湊、撈王等火鍋餐企都在擴店。

所以，擴店的決定本身並沒錯。由於疫情，火鍋行業在2020年大洗牌，平均閉店率接近25%[3]，相當於每4家火鍋店中，就有1家倒閉。這時便出現很多可供選擇的優質物業，龍頭企業順勢入局。並且租金端的優化也會逐期顯現，不少購物中心拉長了免租期，從1年變成2、3年。

大部分龍頭企業都認爲疫情是新店發展的窗口期，疫後營業額將蹭蹭上漲，就等着數錢了。

海底撈的張勇也是這麼想的，2020年，張勇斷言疫情將在9月份基本結束[4]，應該逆勢擴張提前佈局。因此，海底撈去年擴店530家，總數破千。

海底撈逆勢擴張的決心有多強？去年新開的門店數是撈王總店數（135家）的4倍，巴奴火鍋（77家）的7倍。

然而，誰也沒有想到疫情出現了反覆。2021年6月，變異病毒德爾塔襲擊廣州，海底撈在廣州的當月翻檯率從3.1，直接劈到1.2[5]。

今年，海底撈整體3次/天的翻檯率比去年的數據還低了0.3，有人將此歸爲新店稀釋了整體翻檯率，但同店（也就是經營了3個月以上的相對成熟的店面）的翻檯率也只是與去年持平。

公司做擴店的決策時，往往需要根據整體同店增速（同店翻檯/座率）的變化來動態調整開店計劃，如在部分城市進一步加密會呈現顯著的門店分流，公司便應該放緩該城市的門店加密計劃。

但海底撈沒有，2021年上半年在同店增速下降的情況下，它又新開了310家，總店數現高達1597家。

要知道，疫情雖然反覆，但今年的經濟活動是在恢復的：2021年上半年，全國321座城市3萬平米以上的購物中心接待客流總人數達146.5億人次，同比增長46%。

購物中心是海底撈開店的主要場地，客流回暖理應帶着海底撈一塊起飛，但顧客們卻沒有選擇海底撈，在一些發展較成熟的城市，翻檯率不升反降。

正所謂誰低誰尷尬，在海底撈翻檯率疲軟的同時，其他餐飲企業的客流肉眼可見地在恢復。呷哺呷哺旗下的湊湊火鍋2020年上半年的翻檯率是1.9，今年上半年已恢復到2.6；九毛九的太二酸菜魚，翻檯率從2020年的3.4上漲到了3.7，是所有上市餐企中表現最好的。

錯判形勢的張勇在今年的股東大會上痛定思痛：“我對趨勢的判斷錯了（做了擴店計劃）……現在看確實是盲目自信。”

但巨輪想要剎車，慣性還要推着它往前走幾公裏。張勇發現問題是今年1月，做出暫緩開店決策時已經到了3月。疫情長期化的影響，疊加品牌老化，海底撈新店的爬坡時間被延長，公司遇上了窘境。

02 漲不動

來到第二個問題：海底撈的菜品價格漲不動，這對海底撈的營收能力有很深的影響：它陷入了營收增速疲軟，而成本卻不斷堆高的困局。

海底撈的收入中，餐廳經營佔96.6%、外賣1.7%，調味和各類零售僅1.1%，也就是說，到店就餐是海底撈最主要的收入來源。海底撈的外賣化做得不如九毛九（外賣佔比15%），孕育多品牌的能力也稍顯遜色，因此要提高營收，它有兩條路——1.擴店多銷，2.擡價。

擴店是海底撈正在做的事，但遭遇了疫情的持續打擊，原本的“趁疫抄底”反而成了拖累業績的主因。而至於漲價，有了去年網友痛罵海底撈漲價的前車之鑑，繼續擡價的能力也實屬有限。

2020年3月，剛復工的海底撈心一橫宣佈全國漲價，漲幅一度高達80%，沒想到換來的卻是消費者的一片罵聲，翻檯率大跌，急得海底撈趕忙發了一份致歉聲明，只求迴歸“寵粉人設”。

年報拉出來一對比，客單價從2019年的105元漲到了2020年的110元。不過，到了今年上半年，海底撈的客單價就漲不上去了，整體客單價爲107元（去年同期還112元），不升反降。

爲什麼價格擡不上去——疫情反覆，收入有大波動，同時各類火鍋外賣店的興起，“外面不安全”也影響了人們到店消費的慾望。並且海底撈所在的中端餐飲在漲價這件事上，一向處境尷尬，反倒是高端餐飲可以漲，消費者願爲地段、環境買單；低端餐飲也可微調，畢竟消費者也沒更便宜的地可去。

漲價不易的同時，海底撈的成本卻在逐年擡高。海底撈的成本結構裏，原材料42.3%、員工成本35.6%（爲所有上市餐企中最多），而且員工成本很可能是未來海底撈成本增長的主要部分。

衆多周知，海底撈絕對不允許一個顧客偷偷自己過生日、偷偷自己倒水、偷偷自己收拾桌子……因此海底撈給每個餐廳儲備了100-150名餐廳員工，而其他火鍋店的員工數量平均在80人以下。

餐飲行業人員流動大，服務又是一個消耗體力和精力的累活，海底撈需要保持對人才的吸引力，高工資是最直接的辦法。

2019年，海底撈人均年薪達到7.8萬元，同期的呷哺呷哺僅爲4.9萬。去年下半年，因爲大舉擴店海底撈被質疑有員工流失的趨勢，還統一上調一線員工的基礎工資，這勢必讓海底撈的人工成本進一步增長。

爲節約成本，海底撈也做了許多嘗試，比如引入機器人，但傳菜機器人的靈敏程度不夠高，只能用在非高峯的就餐時期。

恢復不及預期，淨利潤率遠低於其他同業，2021年上半年海底撈銷售淨利率0.48%，九毛九9.2%。漲不動的海底撈，這給它的營收增長潛力打上了一個問號。

資本市場一直期待海底撈能夠拓展能力圈，把口碑和管理能力輸出到新的品牌上。那麼，海底撈的副業做的怎麼樣呢？

03 副不易

做副業，本質上就是在尋找第二增長曲線，餐飲品牌普遍存在生命週期有限的難題，多品牌、多業態的探索是行業的大勢所趨。只不過，這是一個投入大，不確定性高的選擇。

比如原本的火鍋大戶呷哺呷哺，雖然門店逾千家，卻因爲品牌老化和經營效率下降活得十分艱難。最近，呷哺呷哺的股價又經歷了一次自由落體式的大跌，主要原因之一，是旗下品牌“湊湊火鍋”CEO張振緯的離職創業。

湊湊火鍋可謂呷哺呷哺的救星，2016年成立之初，就拉扯着母公司的股價往上走。目前它在全國擁有149間門店，營收佔集團總銷售額從2020年的31%上升到今年的37%。

一個好的副業，不僅能給公司帶來價值“增值”，還能開闢更多收入渠道，增寬護城河。

但是，湊湊並不是呷哺呷哺管理層拍腦袋就做成的。

在湊湊火鍋開張之初，張振緯花了半年時間跑通整個供應鏈。爲了做市場差異化，湊湊推出市場首創的“火鍋•茶憩”模式，奶茶成爲他們的引流爆品。他們還在裝修和菜品的顏值上下足了功夫，就是爲了激發顧客拍照轉發的慾望，通過在社交平臺上“種草”來營銷推廣。

火鍋再做火鍋，也是迴歸了老本行，不過商業模式完全不同，湊湊也算是“先破再立”的二次創業。

回頭看海底撈，如今它在餐飲產業鏈的全方位佈局屬於行業內數一數二地位，由於公開信息較少，目前我們瞭解到海底撈的副業主要分三種：1.利用供應鏈品牌做零售產品；2.在海底撈門店內開設新業務；3.重做品牌。

1. 自熱火鍋

海底撈的三種副業裏，投入見效最快的是海底撈自熱火鍋：一來不需開店，二來可以複用原有供應鏈的資源，將原有的“品質和壓價”優勢複製粘貼。2020年618期間，它在淘寶同品類中銷量排名第一，市場份額達到3成以上，對這個不斷上漲的新興市場有一定的統治力。

不過，海底撈並非高枕無憂，後來者莫小仙、自嗨鍋等新品牌在各渠道的營銷都很強勢。

2. 奶茶業務

目前來看，海底撈的奶茶業務主要是挨着火鍋門店賣，試圖打造出與湊湊相似的“火鍋•茶憩”模式。

海底撈賣奶茶有兩種賣法，一是“製茶樂園”，在火鍋門店內專門騰出一個區塊給顧客自制奶茶，掃碼付款、製作奶茶、取產品全程自助，類似於漢堡快餐店的自助飲料專區，售價9.9元/杯。

海底撈火鍋門店的自制奶茶區域

二是“奶茶鋪”，也開在門店旁，有專人制茶，sku最少有2款，最多有6款，均價在18-20元，據小紅書上的評價，產品與茶顏悅色很像。

海底撈奶茶鋪，走火鍋•茶憩路線，sku像極了茶顏悅色

對9.9元/杯的製茶樂園，網友們的態度是：薅海底撈羊毛！而奶茶鋪的味道評價也普遍頗好。據機構統計，武漢首家“製茶樂園”4月的日均銷量能達到300-400杯，目前已在全國的海底撈店旁開出20多家，今年將加速推廣，預計10月份會擴張到100家。

海底撈賣奶茶，更像是在原有渠道上添加一個新品類，而不是自建渠道再做一個新品牌。

這種靠着火鍋門店賣奶茶的方法，輻射的客羣主要還是海底撈的原客羣，原來大家買好奶茶再進店，現在進店也能點奶茶。但日後海底撈若真要獨立出火鍋店賣奶茶，在任一市場都會遇上強有力的競爭對手——喜茶（高價市場）、茶顏悅色（中端市場）、蜜雪冰城（低價市場），並且不同價格帶背後的盈利邏輯都不是一回事，反倒是現在依託火鍋門店賣奶茶的做法，省人省租添收入。

3. 快餐標準化餐飲

海底撈還新創立了一家快餐麪館品牌——“十八汆”，門店集中開在北京。

十八汆主打平價粉面，客單價在20元以內；店面小而精，餐廳動線清晰：自取餐盤—自選小菜飲品—選擇麪條澆頭—自助結賬；店內最多10個員工；門店專設外賣和茶飲窗口，營業時間覆蓋三餐。

十八汆有新式餐飲的經營“基因”——標準化的供應鏈、半自助半服務模式、外賣業務增加盈利空間，但它還缺乏一個快餐店的重要特質：滿足及時消費，即鋪店率高。

快餐作爲一種高頻消費品類，它要容易觸達。打着“海底撈第一家麪店”的名聲，人們可能會驅車10公裏去嚐鮮一次，但不會爲了吃一次快餐每次都跑10公裏。有誰在小紅書上見過，“一路驅車直奔肯德基麥當勞，此生必去一次”的推文標題？

除了十八汆，海底撈還有多個副品牌正在孵化，賽道涵蓋米麪、快餐、燒烤和酒館……幾乎所有讓人上癮、標準化可複製的餐飲賽道都有涉足，而且定價普遍不高。打法可以總結爲“用海底撈的成功再造N個品牌”，即信息化系統+智慧動線+標準化流程和產品，可以說是一套模板走天下。

但快餐的及時消費特性（高頻低價）要求門店要儘可能鋪得多，每開一家新店邊際成本會越高：門店租賃、人員招聘、外賣運營，海底撈經歷過的那些餐飲經營問題，在這些快餐品牌上都要再經歷一次。

國內很多直營的快餐連鎖品牌，比如和府撈麪，從開始經營到做到如今的規模，走了少則3、5年，多則十幾年的擴張路。要做成任何一個新品牌，海底撈都不啻於再創業，着實“副不易”。

04 尾聲

海底撈逆勢擴張本沒錯，這番動作在2020年還曾受到資本追捧，股價漲了近一倍，只是當時間來到2021年，疫情沒有如期結束，變異毒株還在不斷出現，海底撈股價今年回落一半。

遭遇“擴張後遺症”的海底撈，困境其實並非來源於逆勢擴店，而是來源於對“行業低潮”長度的判斷。張勇低估了疫情的長期影響，當然，作出這種錯誤“低估”的顯然不止海底撈一家。

疫情何時結束？這是大部分人腦子裏最想知道的問題。這樣筆者想起了《黑天鵝》作者塔勒布的一段故事——塔勒布出生於黎巴嫩，童年時家鄉爆發戰爭，他在《黑天鵝》一書中這樣描述道：

小時候大人們不斷告訴我，這場戰爭（黎巴嫩戰爭）只會持續“幾天”，很多人逃往塞浦路斯、希臘、法國和其他地方的酒店房間或其他暫居地，等待戰爭結束。而實際上，戰爭卻持續了近17年。

被疫情嚴重衝擊的公司們，都在等待疫情消失的那天。而像海底撈這樣逆勢押注的公司，肯定在某個時間非常確信這一天即將到來。但套用馬克吐溫的一句話來說就是：讓你遇到麻煩的不是未知，而是你確信的事，恐怕並非如你所想。