近日，又一餐飲品牌“塌房”！

3月12日，新京報一則“楊銘宇黃燜雞後廚亂象調查”視頻衝上熱搜。根據新京報對多家“楊銘宇黃燜雞”加盟店的暗訪調查顯示，其鄭州、商丘等地多家加盟店具有“使用隔夜發黑牛肉添加色素”“回收剩菜二次加工”等食品安全問題。

這場涉及近三千家門店的食安危機，也再次將外賣行業推向輿論風口。這恰是行業系統性風險的縮影，折射出平臺審覈機制與商家誠信體系的雙重失效。

當消費者困於“舌尖上的賭局”時，騎手羣體正被算法編織的精密牢籠吞噬，商家也因抽傭被壓縮利潤空間。

2025年兩會提案直指這三大痼疾，例如賈宇代表呼籲修訂《勞動合同法》強化靈活就業者權益，施乾平委員建議建立全國統一的外賣食安標準，而曹鵬等代表力推的“平臺抽傭上限”政策，試圖破解商家與平臺的零和博弈等。

這些提案撕開了行業痼疾的遮羞布，也悄然爲破局者鋪就了賽道——京東外賣的入局，恰似一劑精準的“靶向藥”，不僅衝擊了傳統平臺的盈利邏輯，更將“算法向善”“商戶共生”理念植入商業基因——這場始於食安危機的行業地震，或許正催生着新經濟範式的破繭。

一、食品安全：從消費盲盒到品質放心

京東將入駐門檻從傳統平臺的“證照齊全”升級爲“品質堂食商家專享”，通過審覈營業執照、審覈門店照片、銷售人員線下拜訪覈驗等方式確保品質，爲消費者提供品質外賣選擇。這一策略背後，實質上是將外賣業務納入其長期構建的信任經濟體系的重要戰略部署。這一決策背後隱藏着三重遞進式商業邏輯：

首先，此舉可以避免京東進入低價低質競爭，與美團、餓了麼等覆蓋全類型商家模式的玩家實現差異化競爭。

美團、餓了麼的主力用戶集中於大衆市場，而京東外賣則更爲聚焦對價格不敏感但注重品質的中高端消費者。艾瑞諮詢數據顯示，2023年，這部分中高端消費羣體約1.2億-1.3億人，佔外賣用戶總數的約18%-20%，但訂單卻貢獻了外賣市場總交易額的35%-40%，顯著高於其用戶比例，凸顯高客單價特性。若京東外賣順利打入該市場並站穩腳跟，其盈利增速有望遠超聚焦大衆市場的傳統平臺。

且在消費升級的趨勢下，中高端用戶的需求日益增長，京東的品質化定位與之高度契合，正好彌補了這一市場空白，成爲京東外賣從美團和餓了麼中突圍的機會點。

其次，基於京東的品質基因，可以更快建立京東外賣的平臺信譽，高門檻篩選機制，本質上是對消費者體驗的長期投資，有助於建立“點京東外賣=吃放心品質餐”的用戶認知。

這種認知壁壘的建立，將使京東外賣在行業競爭中實現“非對稱突破”。當用戶將“有品質堂食”“品質生活”等標籤與京東強關聯時，即便競爭對手後期跟進同類服務，也難以動搖先發者建立的心智護城河。

參考餓了麼《2023外賣消費趨勢報告》來看，中高端用戶對平臺忠誠度較高，約65%會固定使用1-2個平臺。這也就意味着，一旦京東利用差異化服務搶佔用戶心智並建立新的品牌認知，有望形成穩定的高淨值消費羣體。這類用戶的復購率和平臺粘性更能爲京東打開高頻消費入口，形成“品質外賣—即時零售—核心電商”的生態協同效應。

再者，聚焦品質商家可減少平臺管理複雜度。相較於海量中小商家，連鎖品牌和優質堂食餐廳通常具備標準化運營能力，更易與京東的數字化管理系統對接，從而降低平臺管理複雜度。

可見，京東的三重遞進式商業邏輯，通過聚焦中高端品質市場、強化平臺信任壁壘、優化供應鏈協同，爲自身構建了差異化競爭護城河，有望成功從突圍成爲第三極。而在這一過程中，京東還能夠倒逼傳統平臺升級食安標準、優化商家權益分配，推動競爭從流量爭奪轉向價值創造，加速行業從規模擴張向社會責任與效率並重的範式轉型。

二、騎手權益：從算法壓榨到共生體系

當前，外賣市場的競爭已進入下半場。除了平臺內的商家生態，配送速度與態度往往也影響着消費者的平臺選擇，這也恰好是京東入局外賣的核心底氣所在。

依託京東深耕十餘年的物流體系所積累的龐大運力資源與成熟管理經驗，京東旗下的的達達集團擁有超過130萬活躍騎手的即時配送網絡，具備遠超行業平均水平的線下履約能力。這種成熟的配送體系既免除了前期自建騎手團隊的成本支出，還爲京東外賣快速擴張提供了基礎，成爲京東在外賣市場競爭的有力武器。

同時，京東將員工和合作夥伴視爲平臺能夠長期發展的基石，構建可持續的利益共同體。

2月24日，京東宣佈，未來一段時期簽約的外賣全職騎手繳納五險一金的所有成本，包含個人所需繳納部分，全部由京東承擔，確保騎手現金收入絕不會因爲繳納五險一金而減少。

這種“社保全包”模式直接打破外賣行業長期存在的勞動關係模糊化困局——傳統平臺通過衆包模式規避社保責任，而京東通過與騎手直接簽訂勞動合同，明確雙方的管理隸屬關係。首批簽約的騎手在電子勞動合同中不僅獲得社保保障，還能參與系統化的職業培訓，這種深度綁定的僱傭關係顯著提升了職業安全感，已有達達騎手因政策吸引力選擇轉爲京東全職騎手。

可以看到，相較於傳統平臺依賴算法壓榨勞動力的模式，京東正在探索更具可持續性的發展路徑。

這種轉變帶來的不僅是短期成本上升——對於企業而言，即便只爲全職騎手繳納社保，每年也可能是一筆以十億計的成本增幅。但長期來看，穩定的勞動關係降低了人員流動帶來的隱性成本。京東物流的實踐表明，繳納五險一金的快遞員五年留存率超過80%，爲外賣騎手羣體描繪出清晰的職業發展圖景。

京東的突破性舉措，或許正是即時配送行業告別“低成本、低保障”的野蠻生長模式，突破發展瓶頸的關鍵。當騎手羣體的獲得感與平臺發展形成正向循環，使得消費者從“被動接受服務”轉向“主動認同價值”，形成對平臺的長久黏性。

三、商戶生態：從零和博弈到共生共榮

在當前的商業語境中，外賣行業仍然還存在一大困境難以解決，那就是商家賺錢太難。

這一方面源於平臺傭金過高，另一方面則源於連年上漲的食材成本和人力成本。此外，再疊加平臺推廣支出、爲爭奪流量被迫參與“大額滿減”、“0元配送”等活動，部分商家甚至出現了“倒貼接單”的現象。

爲轉嫁成本而漲價後，消費者又因“只漲價不提質”愈發不滿，而壓縮成本又導致食品安全風險加劇。可見，在外賣這一行商家確實走得步履維艱。

京東外賣的出現，不僅給商家帶來新機遇，更是爲外賣行業的可持續性發展提供了全新範式。

一方面，京東外賣以“全年免傭金”爲核心策略，直接降低了商家的運營成本。

另一方面，京東外賣專注於引入“品質堂食餐廳”，積極吸引連鎖餐飲品牌及高端餐飲商家入駐。這一舉措不僅滿足了中高端消費羣體的品質需求，還有效提升了入駐商家的品牌形象。

通過這一系列組合拳，平臺能夠推動入駐的商家將更多的資源投放到產品服務升級中去。這種成本重構使得品質商家在京東平臺形成“降本→提質→溢價→盈利→再投入”的正向循環。

隨着更多優質商家通過該模式實現盈利，平臺得以持續吸引高端消費羣體，進而形成“品質供給→消費升級→商業溢價”的飛輪效應，這或許將重塑外賣行業“低價內卷”的競爭格局，開啓“價值競爭”的新紀元。

四、結語

京東外賣的破局之戰，本質是平臺經濟價值邏輯的一次範式重構，以差異化路徑撕開了行業固有模式的裂口——從資本驅動的規模擴張轉向生態協同的可持續發展。

這場始於外賣賽道的變革，最終指向一個更本質的命題——平臺經濟的價值，不應僅以GMV衡量，更應存在於每一份餐盒的溫度、每一次配送的尊嚴，以及每一家商戶的生存空間之中。