3月2日，在中美兩端，汽車行業有兩場活動在前後腳進行，一場是特斯拉的投資者日，一場是理想汽車的春季媒體溝通會。

伊隆-馬斯克從地球能源現狀出發，思考地球的能源轉型之路；

李想則是從自身出發，分享了理想汽車怎麼更有效率的面對競爭。

一個是宏偉藍圖、解放思想，一個是腳踏實地、日拱一卒。

一個瘋狂至極，一個務實至極。

同時也要注意，兩家公司的分享體現的是兩位創始人一直以來的實踐和思考，很多內容之前也對外分享過，並不是憑空出現的新東西。

特斯拉的分享我們已經在昨天的推送中介紹，今天介紹李想的思考。

一 如何思考能源？

李想的分享也從宏大敍事展開，能源和信息是人類社會發展的重要推動力，而智能電動車是為數不多彙集這兩個領域的產業，李想意識到這是一個重要機會，因而在2015年選擇了創業。

從能源角度來看，李想認為能源作為支柱產業，一定是由政府主導，同時也要考慮用户的需求，企業的創新要圍繞這兩方面來進行。

從用户的角度而言，能源的需求其實是三個層面，分別是能源獲取的便利性、用户能源獲取的成本、舒適環保零污染。

其中，能源獲取便利性很好理解，任何家中有充電樁的純電車主在城市場景下都不會感到焦慮；能源獲取成本又包含了產品本身的成本以及使用成本；第三點可以理解為純電在靜止場景、擁堵場景下的優勢，安靜、舒適。

從政府的角度，核心技術的自主可控、能源供給的安全、碳達峯與碳中和的追求，都是政府的核心訴求。

回到車企的角度，怎麼在上述背景下做創新？李想回顧了理想ONE剛開始立項時，要解決兩個主要挑戰。

1、充電難，相對於傳統燃油車，消費者沒有任何義務去接受一個更差的補能水平，理想的思考是如何從完全替代燃油車的角度去解決補能的問題。

2、電池成本高，因為電池是由貴金屬的大宗商品組成，會面臨週期性波動的問題，當需求急劇爆發時，電池就會變的越來越貴，當今年一二月份，消費者在頭部車企大幅降價的影響下處於觀望態度時，碳酸鋰的價格就明顯的下降。

李想認為有三條路徑可以解決上述問題：

第一條路徑，換電方案。換電的補能體驗可以無限接近於加油；也可以降低用户的購車門檻，並減少用户對電池殘值的焦慮。但換電要建換電站、要準備更多的電池，也要承擔電池價格波動的風險，當時理想的錢並不多，希望通過產品端去解決問題，而不是依賴於服務端，這也就有了增程方案。

第二條路徑，增程方案。但當理想開始啟動增程技術時，主流的增程、PHEV普遍只有50-60公里的純電續航，理想當時做了一個最重要的選擇就是做大電池，40度起，保證200公里以上的CLTC續航，可以真正做到城市用電、長途用油。

第三條路徑，高壓快充。這關係到理想將要推出的純電產品，因此，李想介紹了他的思路。

目前，絕大多數的充電企業都不賺錢，是由於其核心商業模式和飯店的翻枱率很像：如果單樁能做到日均6到7次充電，基本上就收支平衡，如果做到10單，單樁充電樁的盈利狀況會好於加油站，但如今普遍只能做到2到3單。

另外，由於目前普遍的充電功率不高，造成用户需要付出大量的等待成本，也造成了用户充電時會離車，進一步讓翻枱率惡化。理想汽車測算，如果能夠把平均充電時間縮短到20分鐘，用户就不會離車；如果縮短到10分鐘，用户體驗基本上和加油接近。

而要解決上述問題，核心在於高壓平台和碳化硅，這將不僅可以解決充電速度的問題，再配合上風阻係數優化，也可以降低電池的用量。例如，目前銷售最好的一款中大型SUV大概是100度電，做到600公里的續航，但其實用800V高壓平台配合更好的風阻係數以及碳化硅和整體效率的優化，大概80度電就可以做到同樣的續航里程，而且車輛也會更輕，這樣也可以減少鋁的使用，成本將下降3到4萬元。

李想預吿稱，到時候大家看到我們推出800V高壓平台電動車，大概可以做到跟增程相同的價格，這可能跟大家想象的不一樣，因為今天大家都認為800V碳化硅是一個更貴的價格，其實不是，它可以節省非常多的成本。

同時，理想也是把充電樁當成產品來做，而不是服務，李想説，如果我們提供4C，但是沒有4C的完善充電網絡，那其實就相當於我們買了一部4G手機，但還僅有2G網絡，所以我們認為它屬於產品本身的事情，大家完全不用擔心我們鋪設充電樁的速度和決心，因為背後沒有大家想象的那麼貴。

此外，關於做純電、做20-30萬的市場，李想認為規模是關鍵，沒有足夠的規模效應之前進入這些領域是比較冒險的。

二 如何思考智能？

李想在2023年開年全員信中明確表示，理想汽車希望在2030年之時，成為全球領先的人工智能企業。

很多人對此並不理解，李想本次也給出了他的思考，這和他想要改造物理世界的意願相關。

李想回顧之前做汽車之家時，基本上所有產品都成功了，但唯一一個失敗的，且失敗的一塌糊塗的就是汽車電商。不僅汽車之家在電商方面失敗了，包括易車、淘寶和京東，以及當時好多汽車電商創業公司同行和二手車電商也全失敗了。不只國內的品牌，國外的Carvana、True CAR也都沒有成功。

李想後來在反思時認為問題的關鍵在於：汽車電商整個業務鏈條中90%，甚至95%是發生在線下的，在整個線下的倉儲、庫存、物流、交付的體驗環節，我們當時沒有做任何的改造，整個成本甚至比傳統的汽車經銷商還要高，我們只是在線上多花了5000到15000塊錢的CPS成本，剩下的什麼都沒改造。也就是説，在整個的拿錢衡量效率和商業的鏈條裏面，我們除了多花了一部分錢之外，剩下什麼價值都沒創造。

更進一步思考，這其實是軟件1.0的限制，軟件1.0怎麼定義？就是人類自己來制定規則，人類自己來編程，然後編完程序給人類自己使用，無論是互聯網、APP、或其他終端，都是一個相同的原理，主要核心就是運行在一個數字世界，但是物理世界發生的一切我們改變不了。

能改變物理世界的只有AI，因為AI的核心其實是學習，它不是編程，不是邏輯，是依賴於其對人類的模仿和學習。

李想又把AI分成了兩大類別，第一個類別是基於長期進行分析和觀察，做到擬人的狀態，即行為學習，小腦為主、大腦為輔。在這種模式下，我們用大腦來思考和訓練，但是訓練成功以後小腦就能處理任務，就像我們開車或者生產線上做一些檢測等，其實很多時候都不需要進行大腦完整的思考，他可以快速及時的反應，這是小腦為主、大腦為輔的工作。

另一個類別，就是最近比較流行的比如ChatGPT，當然也包含車裏的“理想同學”和蔚來的“NOMI”等，它們的工作方式是認知學習，認知學習是大腦為主、小腦為輔的。當你給出一個複雜命令，它要回到雲端去處理，然後經推理後有相對確定性的執行，而如果放在車端的，它就通過GPU或者NPU就可以給出去結果。

第二種認知學習，難度很高，但是你並不怕它犯錯，比如ChatGPT對着你一本正經的胡説八道，你也不會太介意。但是，如果是基於第一類別的AI，也就是小腦處理執行動作的，一旦它犯了錯，可能就是一場交通事故，可能是人員的傷害，這兩種錯誤的後果完全不同。

回到自動駕駛，李想認為目前已經經歷了兩個階段。

第一個階段，傳感器、算力並不強，我們用的Mobileye EyeQ4只有2TOPS算力，前視也只是200萬像素的攝像頭。

感知方面，第一它沒有辦法做三維的感知，它識別的是一張張的二維圖片，因此在整個感知的環節只能做二維，運用到AI技術也只是識別二維的圖片，其餘的能力都沒有。測距方面，大家的解決方案就是用毫米波雷達測距，每一張圖片反饋一次和物體、和人之間的距離。

今天為止，中國路面上99%跑的車都是這麼工作的，哪怕今天已經上了英偉達Orin計算平台，也包含特斯拉在中國的AP和FSD都是以這樣的方式來工作。這被我們戲稱為是一個2.5D的工作方式，所謂“2.5D工作方式”就是像蝙蝠，用雷達測量與各種障礙物和目標物體之間的距離，以此來成為下一步的前提。

決策方面，今天路面上所有的車的判斷決策也都跟AI沒有關係，它們都是規則制，哪怕它有算法，也都是白盒子的算法，是人類寫的透明規則的算法，這些東西都是靠大量的人在調試，依靠人類進行編程來實現的。所以，今天體驗好不好依靠的是誰寫入更多的規則而不是AI算法。這樣的第一階段，是需要更多的測試場景，靠人類寫入更多的規則，有一個確定結論就是規則之內可以解決，規則之外一律解決不了。

執行控制方面也是一樣，完全規則制的。因此就會出現當遇到一段堵車路段，如果跟的緊就會有點暈車，因為它的剎車更急、起步更快一些，以便防止別的車加塞。做得比較舒適的車，加速都會比較穩，但是很容易在堵車的時候被別人加塞，各大車企都是不停的在調，去尋找這兩者之間的平衡點。

反饋成長的問題則在於，目前過度依賴人工標註，以及依賴人工調各種規則，如決策、執行等。

李想認為，目前的階段，無論從哪個環節來看，都跟“自動駕駛”沒什麼關係，它就是輔助駕駛，而本質的變化來自特斯拉在北美進行的FSD beta研發。

特斯拉擁有強勁的終端芯片，兩顆FSD芯片的性能基本上跟兩顆Orin X性能差不多。同時，特斯拉開始用“大模型”做BEV的3D感知，變成了三維的視覺，包括之後的佔用網絡(occupancy networks)都是類似的，這帶來一個好處，就是車開始以跟人相似的方式來觀察這個世界了。

有了這樣的三維感知以後，其實接下來的判斷決策就不一樣了。在整個判斷決策上其實分成兩層：一層會是白盒子的，就是編程制的，用於遵守交通規則、遵守法律。另外一層是從三維感知，到判斷決策，再到執行控制形成一體，它可以清晰地看到人類是怎麼做的，人類看到什麼樣的東西，做了什麼樣的判斷，進行什麼樣的執行，這套整個的過程就可以被記錄下來了。

李想認為，這是一個本質的變化，並稱之為“影子學習”。它是個學習的過程，而且需要終端，包括GPU或NPU有一個閉環的能力，能夠獲取整個過程。

“反饋成長”的層面也將發生變化，結構性的數據將會回傳到超算平台進行訓練，而訓練是個黑盒子的過程。雖然同樣有算法，但有的算法是白盒子，我們認為它屬於1.0或者1.5階段，但是完全黑盒子的算法，我們認為那才是2.0。

在車端進行學習，足夠多的樣本放到雲端進行訓練，雲端會做自動化標註、自動化分類還有自動化訓練，不再需要那麼多人了。其實特斯拉算法團隊的人數非常之少，包括OpenAI的算法團隊人數也非常少，跟中國大部分的四小龍AI公司人數差別巨大，是因為“大模型”以後的自動化完全不一樣。

在這樣的模式下，車企在智能駕駛方面的比拼其實就是三個部分：成本、數據、大模型訓練。

第一部分，如何降低車端的計算平台和傳感器成本，從而儘可能做到每輛車的標配。其實，特斯拉今天的成本很低，包括傳感器(雷達、攝像頭)、計算平台的成本，特斯拉是1500美金，理想是4000美金；

第二部分，比誰的“端到端”閉環數據多，只拿到一部分數據是沒有用的，只有做到完整的端到端的閉環才可以，而且不同的國家、不同的場景的訓練都是不一樣的，不能簡單的挪過來就複用。這就要求企業得賣出去足夠多的，裝滿這些傳感器和計算平台的車才能滿足；

第三個，接下來成本更高、挑戰更大的是整個大模型的訓練，無論是在車端我們使用GPU，還是我們在雲端使用GPGPU，其實對於大模型而言都不是效能最好的方式，它只有20%左右的效能，也就是理論上另外80%的成本都是被浪費掉的。特斯拉自研D1訓練芯片是一個可參考的方式，這可能是以後真正要下決心去做人工智能的企業必須去面對、解決和投入研發的部分。

李想認為，競爭不僅侷限在應用層、算法和產品層面，真正的競爭還將會出現在最底層：AI操作系統和芯片。

AI操作系統要求的是硬實時，在規定的時間、規定的地點必須去執行，AI在物理世界的運行不能是延遲操作系統，比如安卓就不行。車端不允許出現延遲，因為可能延遲0.5秒就會車毀人亡了。軟件2.0時代，整個全系統鏈條都是實時操作系統，這樣的操作系統在跑各種全新的大模型算法時候，效率就變得很關鍵了。

在芯片端，車端的NPU，典型的小腦為主、大腦為輔的工作方式；而專用的雲端訓練芯片，就是以後的超級中央大腦。

李想表示，從特斯拉把大概的邏輯模型跑通以後，理想開始正式進行智能駕駛的自研投入，而當理想在做這件事情的時候，從L系列開始，在車裏會做多模態，會有ToF，會有陣列式麥克風，原因都是在車內開啟了自己的算法，並逐步放棄之前用的算法以後，在車內用大模型訓練，因為只有大模型才能夠實現我們想要的、真正的人工智能2.0。

而關於為什麼我們還沒有進入到真正的智能電動車時代，智能還不足以驅動消費者購買，李想認為，要找到一個精準的用户體驗的價值點，從那之後才會全面爆發。

他舉了iPhone的例子用以説明，3G網絡、App Store、OTA技術，當這三個條件都具備以後，從2010年開始，手機才真正從觸屏時代進入到了智能手機的時代。

李想判斷稱，智能電動車的“智能時代”，尤其是對於中高端車，會出現在2024年。真正的基於大模型，基於BEV技術的城市NOA實現。

理想汽車整個輔助駕駛的使用率超過13%，高速場景下的輔助駕駛使用率也已超過50%，是業界比較高的水平。但因為高速場景有限，在市區裏沒有辦法使用，很難到達臨界點。

李想認為，一個技術只有用户每天使用，里程使用率穩定超過60%，這個技術就會變得讓用户再也離不開了。城市NOA其實不需要它變成完全的自動駕駛，而是每天上下班堵車的時候它都可以幫助駕駛員提升駕駛體驗。在城市場景裏面60%以上甚至80%以上的車交給這個功能來開，而且安全性也沒問題，除非別人違章，哪怕出現肇事，大概率也都是小的刮蹭。這時候就會產生一個巨大的變化，正如消費者買了一幢20-30層的樓房一樣，有電梯沒電梯是根本差別。

李想做了一個預測稱，到今年年底，大部分頭部企業能夠做到2021年年底特斯拉的水平，到2024年的時候，大家普遍能做到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。在這以後，至少中高端車，如果不能提供城市NOA，會影響消費者購買決策了。在這個時間點，首先從中高端車開始，徹底進入到智能電動車時代，基於軟件2.0的智能電動車的時代。

三 如何思考品牌和產品？

作為一個從0到1的企業，李想認為，最重要的事情是品牌，因為品牌要回答對內對外兩面的問題。第一，我們要向內回答，我們是誰，我們要到哪裏去，我們以什麼樣的方式走過去。另外一方面，必須要向消費者回答清楚，我們是誰，我們提供什麼樣的價值。

品牌理念決定了企業效率，所有人是不是相信你所做的事情，大家是不是心往一處使。品牌理念要解決，我們是誰？我們要去哪裏？我們怎麼去？這分別對應着企業使命、企業願景、企業價值觀，李想都有非常仔細的闡述。

企業的使命是什麼？我們為什麼要創辦這家企業？其實從註冊那一刻開始就有了，我們的公司名叫“車和家”，我們希望通過人工智能和可再生能源的技術，改變兩個最重要的空間，一個是車，一個是家，所以我們的使命是“創造移動的家，創造幸福的家”。

什麼是企業願景？企業願景就是我們中長期希望自己成長為何種企業。當時我們在2015年制定了15年後的計劃，到2030年，我們致力成為全球領先的人工智能企業，無論是頭部有三家企業還是五家企業，我們希望我們一定是其中的一家。無論是產品層面，還是平台應用層面，還是底層系統層面，我們必須得具備特斯拉、蘋果這樣相同的能力，方可立足。

什麼是企業的價值觀？企業的價值觀就是我們所擁有的，屬於自己的，能持續幫助我們獲得成功的能力。一般的企業價值觀，不是缺什麼補什麼，企業價值觀比較好的梳理階段，是經過了一定驗證週期以後，才能提煉出來我們到底擁有什麼。

李想舉了前汽車之家CEO秦致提取價值觀的例子，當時秦致2007年加入時，汽車之家已經把產品庫做到了行業第一，論壇做到第二，資訊做到第三。但是秦致説，我們為什麼能在那麼短的時間之內做到這種成績，背後原因是什麼？我們就找了最開始所有的元老同事，然後我們就在黑板上寫為什麼能夠做到這些，每個背後都有很深刻的故事。當時決定了，第一條是把消費者的利益放在第一位；第二條是做正確的事，不做容易的事。第三條，先做到60分，再去做100分。

回到理想汽車的故事，李想説，最開始做理想ONE的時候很多人提出為什麼要做家庭，為什麼要做六座，為什麼後面要引入OKR，為什麼要使用豐田工作法(TBP)，背後其實都藴藏着我們的思考。我們總結出來，理想汽車的核心價值觀是超越用户的需求，打造最卓越的產品和服務。核心是必須超越用户的需求，因為汽車這個產業週期太長了，只是滿足需求，很容易過時，就被替代掉。

關於超越用户需求的故事，李想從一個產品經理的角度進行了解釋。

李想説，在2016年的時候如果去做用户的調研，問需不需要增程式電動？用户肯定會説，“這是脱褲子放屁的技術”。然後問用户，需不需要四屏，用户會説需要更多的按鍵。用户是否需要六座車？因為那時候沒有六座SUV，只有MPV上有中間兩個座椅的，用户會説我為什麼不買五座和七座，而多花錢買少一個座位的。

用户往往自己不知道他自己真實的需求。直到用户開上了六座SUV以後，帶着老人和孩子發現，原來上下車如此方便，老人還可以自己調自動座椅，當用户用了多屏以後，副駕駛會發現原來長途出行體驗變得非常好，用户用了增程以後發現其實可以像燃油車一樣方便，但是駕駛體驗卻是電動車的。所以慢慢就會有更多人跟進，也包括大家今天看任何一個企業賣三排SUV，座椅一定是6座的，7座基本上賣不出去了。

行為準則方面，理想汽車有三條。

1、始終把用户價值放在第一位，絕對不是需求。

2、做正確的事，不做容易的事。為什麼很多東西要先思考，因為週期太長，在理想汽車必須進行深刻的洞察和思考以後再去行動，是正確的事，而不是上來就行動。上來就行動是容易的事，我們很多錯誤選擇都是這樣造成的。

3、用協作的方式解決所有的問題。為什麼要上OKR，為什麼要上IPD，是因為協作是一切，不僅要跟自己協作好，還要跟所有合作伙伴協作好。產品要跟技術、跟製造、跟服務都能協作好，這樣才有效。

另一方面，如何向消費者傳遞品牌理念？

理想汽車的核心定位是家庭首選的豪華電動車品牌，這裏麪包含兩個關鍵要素，一個是豪華，跟BBA一樣只在20萬以上的用户羣。家庭意味着什麼？20萬以上用户羣裏面79%是家庭用户，其實就像平治致力於豪華，寶馬致力於駕駛，沃爾沃致力於安全。理想汽車不是電動車行業的開創者，所以要有一個鮮明的形象來做這個事情。

李想説，對於做家庭這個事情，是理想汽車比較擅長的。因為理想汽車創始人團隊幾位合夥人家庭中平均有三個孩子。所以對六座場景、多人出行的場景非常瞭解，因為自己感同身受，沒有能夠滿足我們自己的產品，所以就先選擇自己把這個產品做好，所有夥伴就相信這個東西。

整個品牌理念，無論是向內、向外都要梳理清楚，而且要天天得講，才能讓所有的資源投入、精力團結一致，也讓大家知道如何做關鍵的取捨，因為在這個行業裏面取捨是非常重要的，想清要什麼、不要什麼。如果一個企業方向不清楚、選擇不清楚，你會發現各種各樣的人在開闢自己想要的事情，而不是用户需要的東西，不是對企業更有價值的事情。

關於品牌理念的傳遞，李想舉了一個例子，就連理想汽車北京研發園區裏星巴克的員工都知道理想這家企業要做什麼。

在品牌理念清晰之後，接下來就是產品，李想説，品牌是腦袋，產品才是身體，產品大概分成三個層面，沒有什麼奧祕，都是常識，但很多人不尊重常識，第一層必須是安全；第二是產品價值，包含空間、舒適性、配置；第三是品牌的特殊嚮往感。

安全方面，因為理想汽車主打家庭的定位，安全是底線，在力所能及範圍內，理想追求能做多安全就做多安全，安全從來不過任何的預算，就可以直接做。

產品價值，分為軟件部分和硬件部分。軟件部分核心是，當中央域控制器、智能駕駛控制器等全都自研，包括軟件也都自研的情況，軟件就不再是問題，用户有什麼需求都可以滿足，而不是等待供應商。李想表示，理想汽車的“任務大師”功能就是最好的證明，用户可以自己做產品經理，調用理想的軟件和硬件。

而最難的是硬件部分，汽車的硬件相當於52張撲克，每多一個功能就得去掉一個功能，並不是説加成本就可以解決，硬件往往考驗企業的取捨能力，怎麼做取捨？還是要圍繞你的品牌，圍繞你的用户，而不是為了研發團隊自己的存在感。一定是為了用户的價值來進行取捨，為你用户羣的價值做取捨。同時，也一定要建立完整的驗證體系。

第三，是品牌的特殊嚮往感。理想汽車想要做成移動的家，在這方面就不能蜻蜓點水，它如果像一個家，就要最大、最舒適的空間，如果想做智能化一定要放更多的屏幕，因為在家裏每個人抱一個屏幕，為什麼在這個空間裏面不行？另外一方面如果想做智能駕駛一定要上激光雷達，上雙Orin，我們把NOA變成每輛車的標配，這是核心。千萬不要蜻蜓點水，一定要做超額的投入、超額的配置。否則用户沒有感知，你覺得你挺好，別人感覺不到。

李想説，這是整個產品的三個層面，安全的層面、產品價值層面，還有產品嚮往感的層面。請你相信我，消費者完全感受得到這些東西，一點兒都不假。只不過你不能看非用户羣體，你真正的消費者對這個東西是可以非常好的理解和認同的。

四 如何思考經營？

在品牌和產品之後，李想介紹了毛利率，為什麼毛利率那麼重要？還是跟汽車行業有關，因為你要想成為一個留在牌桌上的汽車企業，基本上你要有幾千億的收入，你要想成為世界頭部的企業，基本上一定是上萬億收入的。

這樣的收入規模不能永遠靠融資，小的時候幾十億收入、幾百億收入可以靠融資，再大怎麼靠融資？而且我們看歷年汽車行業發展歷史可以看得清楚，當車最難賣的時候，比如遇到經濟危機，車最難賣，融資也根本融不到的時候，就會出現哪怕像通用和克萊斯勒這樣大的企業，在2008年經濟危機的時候，汽車銷量大概掉了40%，這兩家企業都破產了。

除了收入以外，就是槓桿用的過多，包括後面就把德爾福這樣的企業都拆出來了，如果自己承擔所有的槓桿，所有銷量下滑40%幾乎全由自己承擔。

在毛利率之後，剩下的才是公司可以投資未來的錢，是提升自己能力的部分。李想認為毛利率的健康門檻是20個點，在此之上，研發投入基本上在10個點以上，銷售管理費用做得非常好也要7到8個點，同時還要承擔一定的風險，還有資本的投入，比如建工廠。

李想説，不能説資本市場好的時候就投研發，資本市場不好就收縮研發，汽車不是這樣的，汽車做任何計劃都應該是五年以上的週期，所以毛利率是這裏面的關鍵點。當然，毛利率越高企業經營難度越大，毛利率越低越容易，負毛利率相當於送錢，是最容易的。20個點是一個企業能夠長期健康發展的最低毛利率，大家可以看到特斯拉在過去那麼多年一直賠錢，但從Model S、Model X，甚至從Roadster開始，毛利率一直穩定在20%以上。理想汽車可以花很多錢，但始終堅持毛利率在20%以上。因為只有這樣企業才能健康的發展，當企業做任何長期投資的時候，才可以不慫，才可以堅定的往下投。

有了毛利率之後，錢到底怎麼花？李想分為兩部分，投研發和提升交付能力。

研發方面，又分為產品研發、平台研發和系統研發。

平台研發，理想目前按營收的7%去投，過去平台化都是供應商在做，但是在智能電動車時代，供應商難以供應有效的技術平台。理想把增程電動、高壓純電、智能空間、智能駕駛做成了統一的平台，李想甚至坦白説，L7、8、9除了車殼和座椅，其他都是一樣的，這就是平台研發的意義。

產品研發，理想投入了2%的成本；系統研發，則是更進一步為平台研發提供支持，如何降本、如何提供更先進的技術，如操作系統、自動駕駛訓練平台、訓練芯片等。

李想表示，要想做出一個體驗良好的城市NOA，全自研的話，至少需要投入20億美元。

交付能力方面，李想稱，汽車整個鏈條太長了，不僅僅是複雜，而是長鏈條、長週期，試錯成本極高，高到難以置信的程度。可能一個產品發錯了，這個公司的估值就掉了80%，這都是很正常的。

提升交付能力又分為三個方面，分別是商業能力、供應能力和組織能力。

第一是商業能力的提升，商業能力包含所有服務和銷售相關的，很多人説營銷到底重不重要？營銷當然重要了，營銷為什麼不重要？因為你那麼多人，你幾千人在過去三年時間裏花了幾十億研發費用，沒日沒夜的幹做出來一個產品，營銷決定你是把100%價值傳遞給消費者，還是把30%的價值傳遞給消費者。所以這個錢並不單是營銷的錢，而是整個研發的錢。但大部分企業選擇打一個兩到三折隨隨便便就講出去了，連最基本的產品都講不明白，這是非常嚴重的問題，也包含整個用户服務的環節。

另外，關於組織的轉變，李想稱，理想在賣一款產品的時候，用的是一箇中央管理的方式，現在賣多款產品的時候，開始出現“省長”。理想會比傳統汽車廠商更進一步，並不是做到大區，而是做到省一級，省長能夠分配所有的關鍵資源。

同時，直營也會面臨三大挑戰。第一，現金流，這一點過去都壓在經銷商那裏。第二，開店速度。第三，怎麼避免吃大鍋飯，怎麼能夠把激勵模式構建起來。

李想表示，2月份，理想門店人均銷售(包括支持人員)已經達到了7輛，如果把管理人員去掉，人均賣車超10輛，大概是新勢力同行的三倍以上，所以，理想的人員現在是最難挖的。

第二是供應能力的提升，為什麼理想汽車的爬坡比較快，理想把車所有零部件分成四個部分，每一部分應對都不一樣。

第一類是傳統的後視鏡、保險槓等部分，交給供應商去做就可以了。

第二類是新的電子類、芯片類，比如域控制器，中國過去有非常好的代工體系，而且中國採購全世界大概40%的芯片，這個體系的製造效率很高，給我們一款車生產20萬套、30萬套域控制器沒有任何問題。大家都在講缺芯片，但從來沒有缺過高通、英偉達、地平線的芯片和計算平台，缺的都是傳統的小功能芯片，因為這方面中國還是非常成熟的，中國是全世界最強的電子代工廠。

第三類比較麻煩，是跟三電相關的。比如理想開發的L系列，一台車要用三台電機，兩個驅動電機，一個發電機。如果一年賣30萬輛，向任何一個電機廠下單90萬台，他們都沒有辦法接，因為90萬台意味着他要蓋10個廠房，而如果生產出來我們不要了，那這些所有東西都是他們承擔的。

李想稱，目前，限制理想汽車爬坡速度最關鍵的還是三電。因此，理想採取了自產的方式，否則供應商根本跟不上。理想在綿陽建了自己的增程器廠，L系列的前五合一電機也是在常州旁邊自己生產的，理想也在為800V自己生產碳化硅模塊，也包括會做自己的碳化硅電機。

除此之外，還有工廠，供應能力需要有24個月的前瞻，包括拿土地、建廠房、招募人、試生產，基本上要24個月時間才來得及。

李想也表示，自制率不能太高，否則需要揹負所有的槓桿、成本，30%的自制率是比較健康的，可以跟供應商一起合作，哪怕自研以後也可以是交給供應商來生產，而不是自己來生產。

五 如何思考組織？

上述交付能力的第三個挑戰來自組織能力的提升。

先從問題診斷來看，組織和人才的問題分為三層，分別是懶惰、慣性和無知。

李想説，最底層的問題是懶惰，這是個人的問題。再往上一層是從管理層面看到的慣性：我原來做燃油車的時候是這麼做的，現在也這麼做。

李想舉例道：由於理想汽車最開始招的人都是做10萬塊錢的車的，所以在做30萬塊錢的車的時候也這麼做。我們當時怎麼處理的？我們買了一堆特別好的車，讓大家天天開，千萬不要像在原來的廠商那裏，進車裏拿尺子量量就走了，要把這車天天開，每天必須開，開3個月以上再來談懸架到底應該怎麼調。

再往上一層，如果我們要解決經營層面的問題，最大的挑戰是來自於無知，就是不知道自己不知道。這個複雜度就變得更高了。

所以，到底怎麼解決這些問題呢？理想先進行了三個層面的拆解，分別是專業、管理和經營。

什麼是專業？我自己可以把事情做好，我只需要管理好自己，這叫專業。

什麼叫管理呢？就是我既能做好事，又能帶好一個團隊，無論是項目還是一個部門，這時候就看到兩個東西，一個是怎麼做好事情，另外怎麼用好人。

再往上更難的一點是經營，除了要把事情做好以外，還要用好兩個資源，一個是怎麼用好人，一個是怎麼用好錢，因為在管理層面的時候，我們看到都是費用，所以天天爭費用，費用低怎麼多撥點，但到了經營層面的時候就不一樣了，我們看到是資源，如何能夠有效利用資源，如何通過創造更多收入優化自己的資源，那就不一樣了。

但這只是確立了目標，劃分了階段，但並沒有方法和途徑，如果要解題，還需要從流程和心智兩方面入手。

什麼是流程呢？流程就是一家企業向內要運行的產品。全世界所有的流程其實都是為了解決這三類問題(專業、管理、經營)的。

解決專業問題方面，即解決具體業務問題的時候有專業流程，比如説PDCA、用户需求分析，如果用好這個工具就會變得非常專業。好的流程不是吿訴我們怎麼去做，而是我們不要跳過這些事情，我們要做用户需求分析的時候，我們要向外去看這個功能目前是什麼樣的，要去分析，找到數據，用户實際是什麼樣子的。我們接下來做規劃，產品到底長什麼樣子，功能是什麼樣子的，研發需要多長時間，研發需要多少成本。要去做運營的規劃，這個上了以後不要讓它變成殭屍產品，它要產生什麼樣的價值，它有什麼樣的活躍性，它的使用率是多少，以及還有覆盤的過程，就是怎麼把這些東西最後變成自己的能力，變成產品能力，變成團隊能力，它核心是讓我們不要跳過這些重要的事情，去做容易的事情，因為大家上來就憑着經驗上去就去做了，我覺得這是它的好處，只要按照這個東西來做，就會變得非常專業。我們會發現它始終在提供一個循環，就是做的產品越來越好，用户越來越滿意，市場位置自然就主動了。

解決管理問題的工具，例如有了一個業務計劃以後，怎麼來分析到底需要什麼人，要先去看一看市場中同行在做這個業務的時候用了什麼樣的組織結構，什麼樣的員工，甚至每個人的崗位給了什麼樣的薪酬，隨後才有規劃。根據自身的業務流程設計什麼樣的崗位，才能滿足業務計劃，這時候HR給你工作就變得清晰很多。因為，這個候選人為什麼出現在這裏，別的公司是什麼樣的，他應該得到多少報酬，招到什麼樣規格就都很清楚了。所以，就是讓大家不要跳過這些東西，這樣訓練每一個管理者都有非常好的人力管理能力。

到經營層面的工具，理想汽車去學了很多大企業的一級流程，比如説IPD(集成產品研發管理)、IPMS(集成銷售服務管理)、ISC(集成供應鏈管理)，這些流程影響了經營結果，我們怎麼有效分配錢和人的資源，並可衡量。為什麼可衡量？可衡量的目的是兩個，第一個在做的過程中確保資源真實到位，而不是臨時再去申請。就是我們確定要幹這事，就得真的把這資源給到，你必須得用下去。第二是你能有效的覆盤，就是我最開始的規劃，使用這些資源，達成這些目標和最後實際的差異是什麼樣的，做得好的就會強化，做的不好的下一次改進，把它做到計劃裏去，要先解決這些能力的問題。

所以，企業最容易出現什麼問題呢？就是提供的流程和工具是低維度的，只給員工提供一個用於解決專業問題的工具，但要管理結果。只給員工提供管理工具，要經營結果，這是企業不負責任。因為對應的能力和對應的維度根本沒有提供，所以為什麼要做組織的升級。

大家都知道流程變革，組織變革不是容易的事情，但只有你把這些東西梳理明白以後才能夠發現這是必要的。這時候面對不同的業務，不同層級就知道怎麼適配了。這會帶來的好處是，比如説我們原來的時候，從0到1階段我們最注重的是管理。所以，當我們看比我們大的那幾千億、上萬億收入規模企業的時候，我們從一個二維的世界向一個三維世界看，看到的是什麼呢？看到它們是又複雜、又僵化。但是當我們把自己的能力升級到三維世界的時候，你才發現原來那些是既簡單又豐富，和我們在二維世界看到是不一樣的。

整體來看，流程應該怎麼做？李想又分為了感知、規劃、執行、覆盤四步走，作為一個循環。

所有流程工具第一步是怎麼去做向外的感知，我們得知道這個行業的對手，各種同行到底在幹什麼，遇到的挑戰都是什麼，能夠做到知己知彼，提升自己的認知。

第二個階段，是去設定目標，然後做規劃，不只是做業務，還有欠缺的能力，組織能力是不是要跟得上，供應能力是不是要跟得上等。因為，自己在做認知的時候能看到這些差距了，所以不是簡單的低着頭就去做業務，這些資源怎麼有效的分配，人的資源，錢的資源，第二步是做規定。

第三步是做執行和協同，就是這資源怎麼確定性地真正使用下去，協作如何真正能夠完成。因為你發現當前兩步做得非常好的時候，協同就會必然產生了。因為沒有人不想做高效率的事情，目標設定清楚的事情，資源分配清楚的事情。

第四個環節，所有這些好的流程，好的工具都一樣，一定會做覆盤。把我們做的好的這些能力沉澱給團隊，沉澱給流程，沉澱在公司這個產品上，保證你下一步在做東西以這個為起點，而不是隨機的。

最後，和流程配合的解題方法是人的心智。

李想再次推薦了《高效能人士七個習慣》這本書，這本書對應着專業、管理和經營這三個層面來訓練我們自身，它是一套非常有效的流程方法論體系。

它的前三個習慣是訓練我們如何成為一個成年人，我們如何保證自己處在積極的狀態，我們知道自己想要的是什麼，以及我們如何構建目標，以及有效安排自己的思想。它的好處是我們先管理好自己，先能夠處理好跟自己的關係，從而我們能成為一個成年人，我們出了問題不要向外去找原因，先向內找原因。基於此，所有人才願意跟你一起來協作，跟你一起來共事。這是高效能七個習慣第一個環節。

第二個環節是我們如何成為合格的管理者。就是理解別人是我們的義務，無論你帶一個項目還是你帶一個團隊，你充分理解團隊裏面每一個人是我們的義務，作為一個管理者不能説員工為什麼跟我不一樣，我們説正是因為不一樣才有價值，如果一樣的話，管理者自己幹就好了。所以，理解團隊，理解團隊裏每一個人，理解合作的每一個人是我們的義務，從而我們才能幫助大家揚長避短，大家去完成共同的目標，你才能成為合格的管理者。

第三個環節就是你如何成為一個領導者，你如何讓更多的人來理解你，並且你能幫助大家獲得勝利。我覺得這是對領導者的要求，所以最難的是讓別人理解你，你千萬不要抱怨説他為什麼不理解我，我覺得這是有嚴重的問題的。

李想説，這三個對應的心智能力在與相應工具結合的時候，就能解決組織的問題。

● 當我們是個成年人，擁有解決專業問題的流程工具的時候，我們一定能解決懶惰的問題。

● 當我們成為一個合格的管理者，能夠理解別人，並掌握專業的管理工具時，我們一定能做好管理，並解決慣性的問題。

● 當我們成為一個領導者，能讓更多人支持我們、理解我們，並運用經營工具去解決各種無知的問題，就可以不斷的去提升團隊的認知，提升團隊的能力。

尾聲

最後，李想還分享了他認為自己創業過程中經歷的五個階段，用以勉人自勵。

第一個階段，我們老覺得自己跟別人不一樣，就是我們從來都不向外看，我們躲在一個井裏。

第二個階段，是向外看的時候看不明白，這些搞複雜的流程、預研分析等。所以，第二階段叫向外看，看不明白，看不懂。

第三個階段，很多企業為了解決問題會找一些高級顧問或公司，讓他帶着我們看明白。所以，到了第三個階段慢慢能看明白了。

到了第四個階段，就是看明白以後企業立馬就做，那就出問題了，為什麼呢？不是説隨便招幾個員工過來就能做的，從好的企業招幾個員工過來就開始做，後來發現做不了。因為，你往往看到那些最先進的流程，要麼都是跨國公司、海外公司來做的，要麼是這個公司在某一階段有一羣人來做的。所以能夠規劃路，修路和運營路的人和只在路上開車的人能力是不一樣的。修路的人很難找，往往我們找到一幫開車的人來給我們修路，或者我們自己什麼規劃都沒有上來就修路，所以這是第四個階段又會趟了很多坑。

到了第五個階段，我們就很清楚的知道，這個公司過去的時候這個路的規劃和修理用了哪些諮詢公司，甚至哪個團隊。還有當時在這個階段的時候，這個公司用的是哪些人來做的規劃路、修路和運營路的事情，我們把他招進來，從而慢慢地自己會規劃路，會修路了。所以，這時候團隊在上面來開車、來運輸，價值效率會變得更高。

來源：建約車評

原標題：李想的經營理念