作者：王慧文，原美團聯合創始人、高級副總裁

來源：筆記俠

戰略是不同時空裏ROI（投入產出比）最高的Strategy（策略）。

其中：空間有多個含義，不同的地區、業務都是空間；ROI不容易量化，但是站在上帝視角來看，是客觀存在的，只是人類無法計算而已；策略則是由形成策略決策的Insight（洞察）和匹配Insight（洞察）的行動方案組成。

在不同的時空裏，不同的Strategy是變化的。

01

市場體量

1. 體量很重要

如果只能看一個要素，就是行業體量。聽起來非常簡單，但答案卻是非常難給的。因爲這一步就已經決定成敗了，和員工、老闆後續多努力一點關係都沒有。很多失敗者要麼把行業體量估得過大，要麼估得過小。

今天，全球互聯網行業裏新興的大機會，早期都是鉅虧的，不論是全球打車大戰，還是外賣大戰，包括當前最熱門的電動車。

美團融資時，其中一個投資商的memo寫着“王慧文is over-aggressive”，因爲大家認爲外賣業務虧損很厲害，一邊補騎手，一邊補用戶。

但今天，外賣估值在美團的業務板塊裏，大概佔1000億美金，而美團外賣歷史總計虧損大概130億人民幣，不到20億美金。站在今天看，投資回報率“挺高”。

所以，投入的合理性，取決於對市場體量的判斷。

如果判斷對了，且儘早投入，就獲得了戰略先機。如果判斷錯了，在一個不夠大的市場裏——比如共享單車，投入太多錢，或者在一個足夠大的市場裏投入不足，就會掉到坑裏。

對市場體量的誤判在商業史上是非常普遍的，比如IBM的總裁小沃森曾經說過：也許5臺計算機就能滿足全世界的需要。

現在聽起來愚不可及，但小沃森是一個很牛的人，IBM是在小沃森手裏大放異彩的。所以，即便是商業大牛，也會犯這類錯誤。

事實上，我也犯過類似錯誤。早先，美團最擅長的是將美國模式複製到中國來。所以，我當時去考察了GrubHub，覺得這個行業真是太慢、太小、太索然無味了。

當然，行業發展早期，對行業體量有誤判是非常普遍的。好在我們團隊當時有位產品經理專門負責外賣的調研，調研完Grubhub他說：老大，要不我們再調研一下國內的外賣網站。

調研完我們發現，餓了麼以不虧錢的方式經營，年增長率200%。當時，一天幾萬單，如果一個業務不虧損，增速還這麼快，說明需求非常強烈。因爲市場體量和增速有一個默認的關係：在一定體量下，如果有一個增速的話，基本就可以擬合出市場總體體量（但這有時候是一種常識）。

美團擬合完後發現，市場應該有1天1000萬單，今天看起來還是低估了一個數量級，但當時是全行業最激進的估算，且當時這個業務比美團所有業務更大。

所以，在經營中，要反覆校正和擬合市場真實的體量是多少。

2. 判斷方法

市場體量的估算對創業者很重要，對投資人也很重要，但非常難。

第一種方法，根據現有的行業體量和增速進行擬合，但這需要行業發展了一段時間才能擬合，然後在發展過程中不斷地對齊擬合，擬合得越準，越有競爭力。

第二種方法，回到人類最根本的需求——人類發展的軌跡就是將原來自給自足的一些事交給化社會分工來完成。

社會化分工的大趨勢裏，吃飯是最沒有被社會化分工取代的需求之一，隨着全球城市化的進展，家庭規模大時，做飯有規模效應，家庭規模越來越小，就沒有規模效應了。所以，做飯有被社會化分工取代的趨勢。

從供給端看，中國人口密度高、手機普及（讓系統派單這種高效方式可行），電單車成本全球成本最低，每一項都會導致更低的客單價，進而擴大市場空間。

第三種是類比法，參考日本便利店的市場體量，去測算中國外賣市場體量。

02

規模效應

本質上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一個非常重要的問題。

規模效應是商業世界裏的萬有引力，對商業思考的指導是非常大的，引力足夠大，就會將其他物質吸過來，圍繞自己轉。

規模效應最初的定義簡化之，即賣出的商品越多，成本越低，競爭力越強，企業規模越大，進而形成正反饋循環。但是，放在今天已經嚴重過時了。

我認爲，今天的規模效應是，交易額/客戶使用量足夠大，之後產生了客戶體驗優勢或成本優勢。具體是成本優勢，還是客戶體驗優勢，取決於具體的生意模式。

第一個層面，是不同的生意，本身具備不同的規模效應，有些生意天生就做不大；第二個層面，是在企業發展的過程中，越早抓住那些有規模效應的要素，越會因爲規模效應起作用（成本低或用戶體驗好）而取得更好的發展。

所以，規模效應是決定企業發展速度成敗的高權重要素。

1. 規模效應曲線的形狀

這涉及到哪些生意是有規模效應的，哪些生意是有反規模效應的，以及有規模效應的生意裏這個效應的大小。

比如，連鎖理髮店有一定的規模效應，限量款產品沒有規模效應，藝術品是反規模效應的。

總的來說，和個體的創意關係很大、和個體主觀能動性關係很大，就沒什麼規模效應。

不同生意形態的規模效應有大有小，有的是A曲線（指數增長），有的是B曲線（線性增長），有的是C曲線（對數增長），下圖縱軸的“規模效應”指規模導致的成本優勢或者體驗優勢。

A曲線最典型的，是網絡效應，公式是互聯網的價值和節點數的平方成正比（V=K×N的平方，K爲價值係數，N爲用戶數量）

最典型的是社交網絡，比如微信。今天，做一個軟件和微信一模一樣是沒用的，這種生意行業裏只會有一家，不會有第二家。

有人問，爲什麼國外有Whatsapp、Line等多個聊天APP？我認爲，總體來說，它們的互斥性是很強的。

QQ和微信也存在互斥性。當你13歲時，在QQ裏和在微信裏的行爲可能完全不一樣，你不想在社交網絡裏見到父母了，文化隔閡導致了兩張社交網絡，就像用Snapchat的人不希望用Facebook的人看見自己。

其中一個重要的概念是Critical Mass（關鍵規模或臨界規模）。

所有符合A曲線的生意，先過臨界點，就會迅速跟後面的同行拉開差距。

C曲線，隨着規模上升，到了一個水平後，規模效應的增長變緩了，常常是因爲出現了一些副作用。

有這樣曲線的生意一般具有“雙邊網絡且同邊負效應”，外賣和淘寶是比較典型的雙邊網絡，它不是完全節點的網絡，但不見得所有的雙邊網絡都存在同邊負向效應。

例如，淘寶的供給非常充分接近無限供給，一個用戶買一個商品不會影響另一個用戶的購買，但打車對他人是有影響的，司機端也是一樣，單子被搶走了就沒了，所以打車就是雙邊的同邊負向競爭。

外賣的規模效應比打車稍好一些，畢竟外賣的同邊負效應比較低，商家的服務能力彈性大，配送員也有比較強的拼單能力。

B曲線典型如淘寶，每多一個用戶，淘寶都能接納，就增加一點價值，但用戶和用戶之間沒有競爭，所以，淘寶的價值是隨着規模線性上升的。

這解釋了很多問題，淘寶做到今天它的競爭對手是在變多的，已經做得這麼大了，還有競爭對手不斷進來，這就說明瞭規模效應不夠強，沒有在成本或體驗上和後進者拉開巨大的差距。

再看外賣，儘管美團外賣今天做得這麼辛苦、這麼努力，但餓了麼也挺大，而且應該會長期共存，就是因爲外賣的規模效應不夠強，餓了麼和美團外賣的定位是非常同質化的。

它不像微信和QQ是差異化關係，美團外賣和餓了麼是同質化定位情況下比拼服務體驗指標，比如配送時長、商家數量、客服體驗等。

同質化經營思路的情況下，行業裏還有2家就說明瞭這個生意的規模效應不夠強。

2. 規模效應的Scope

剛剛說的是曲線的形狀，但還涉及到規模效應是在多大的scope裏（多大範圍內）起作用。

全球型的規模效應，就是在中國和在美國有一個用戶都會產生正向的用戶體驗。比如WhatsApp和Facebook，其實微信也有，只不過被語言和文化的隔閡阻擋了。

城市型的規模效應，就是在北京有一個商家和在上海有一個商家，一點關係都沒有，比如團購與打車。

蜂窩型的規模效應，也就是外賣在清華的佔有率能達到90%和北大沒啥關係，餓了麼一樣可以在北大搞到90%的市佔率。

蜂窩型結構帶來的問題是，不管是進攻，還是防禦，都是地面巷戰，這就決定了這種生意的發展週期很長。

這就是外賣業務的難處，你在一個地方做成了，在下一個地方依舊要打巷戰。

舉個例子，2010年美團起步做團購業務，2011年底就成了行業第一。即便如此，2014年美團在廈門仍不是第一，因爲廈門是獨立起作用的，商家和消費者在拉手或糯米上，這些消費者和商家也不去北京、上海，所以完全是地面戰。

所以，規模效應的曲線形狀和起作用的scope決定了很多生意的市場格局。

3. 規模效應曲線參數

規模效應曲線參數是說，即便是線性增長，斜率也可大可小，即便是指數增長，也有參數大小。

所以，即便曲線看起來相似，scope相似，規模效應的差異也很大。

舉個例子，Facebook和MySpace的競爭， Facebook只有估值幾千萬美金的時候，MySpace就以5.8億美金的估值賣給了新聞集團。

今天這兩家公司的結果和規模效應的理論乍一看是相悖的，這就涉及到了規模效應的參數。

美團問過Facebook的人：你們規模小的時候怎麼相信自己能打敗MySpace?

他們說：MySpace和Facebook有一個根本差別，MySpace做的是陌生人的社交，Facebook做的是熟人社交，雖然都具備網絡效應，但這兩個生意的規模效應參數有非常明顯的差別。

具體體現在，Facebook從常春藤學校開始做，一個學校、一個學校做，每做一個學校就分析這個學校內用戶在Facebook上和在MySpace上的行爲差別。

結果發現，每開一個學校，這個學校裏用戶活躍度就比在MySpace上的活躍度高，原因是Facebook做的是真實好友的關係，這件事對用戶活躍度和留存是有巨大作用的。

因爲大部分人可能都有社交需求，但不管是中國人，還是美國人，陌生人社交技能都是非常差的，也就是說無論你藉助什麼工具，大部分人的陌生人社交都會失敗。

4. 要素的規模效應

規模效應偏宏觀和偏業務選擇，但大部分時候、大部分人和公司沒有這個奢侈的選項。

關於創新最深刻的規律是，創新的機會在時間上是不連續的，大部分創業者是當時有什麼創業機會，就做什麼事了。

在業務選定的情況下，要識別哪些要素有規模效應，哪些沒有規模效應，哪些要素是反規模效應的。

這些要素裏，經營取捨，戰略取捨，商業模式設計取捨，管理取捨就非常重要了。

管理這件事有沒有規模效應？

非常遺憾，管理是反規模效應，這對你的商業決策和組織決策都有影響。

那爲什麼很多公司還要管那麼多人？

因爲業務的強規模效應抵消了管理的反規模效應的副作用。千萬不要以爲多找幾個人就更強了，只要能把事幹了，人越少越好。

正確的邏輯應該是搞了一個很好的業務，但是事情太多搞不過來了，迫不得已增加人手。

講一個行業選擇，中國和美國、日本不一樣的地方。

中國品牌裏自營的比例遠高於美日，美日加盟比例遠高於中國。

加盟店的所有權不是品牌商的，品牌商只能拿走品牌授權費、經營流水的一部分，自營就是全都是品牌商的，員工也都是品牌商的僱員，員工的工資和提成都是勞動所得而非經營所得。

爲什麼會出現加盟-自營比例不同的情況？這就涉及到了哪些要素有規模效應，哪些沒有。

所以，要把有規模效應的留在品牌商，把沒有規模效應的放給加盟商。

美日這些公司的單店管理是沒有規模效應的，但是品牌和供應鏈是有規模效應的。

迴歸到互聯網行業，什麼要素有規模效應，什麼要素沒有，在一個行業新興的時候不是那麼好判斷的，如果你把一個反規模效應的重要要素放在自己手裏，那很可能就會掉到坑裏去。

團購是一個以城市爲規模效應單元的業務，上海的業務和北京的業務沒有直接聯繫，所以在千團大戰的時候就有一派的參與者，也懂規模效應，但不同人懂的深度不一樣。

有的人認爲多開城市，會攤薄在一個城市的資源，不如集中力量做有限的幾個城市，因爲在選定的城市裏做好建立優勢，會有規模效應，所以應該集中力量而不應該廣撒網。

這個邏輯對，還是不對？

這是個很重要的問題，在企業發展中不同時間點都要面臨這樣的選擇，不同的選擇是決定勝負的。

先說結果，那些集中力量在少數城市的公司都輸掉了。

因爲難點在於不同的要素有不同的規模效應，且不同要素之間的規模效應還有博弈關係，規模效應與反規模效應的衝突，這個要素和另一個要素的規模效應哪一個更強。

03

馬太效應

馬太效應和規模效應有相似的地方，但也有很大的不同。

我對馬太效應一直是很反感的，我在農村長大，家裏條件也不太好，我人生的很長時間裏一直很痛恨這個理論，以至於不能正視這個理論的科學性。

但我必須要告訴大家，馬太效應是社會學的主體理論，就像進化論在生物學中一樣，馬太效應是商業世界的進化論。

馬太效應存在非常廣泛，很順應人性，我思考了很久，爲什麼馬太效應會存在？

是因爲我們在很多領域裏沒法做判斷，導致我們只能跟隨看起來正確的人判斷或者跟隨大衆的判斷，那麼這些看起來正確的人會利用別人的跟隨而進一步獲益，這是我認爲的馬太效應的成因。

我們不僅要認識規律，還要了解這個規律作用的主體，讓這個規律爲我所用，我講一下馬太效應在商業世界裏如何起作用的。

1. 風險投資

具象來說的話，風險投資正在向頭部的大VC聚集，理論上來說VC不該是這樣的，因爲錢是無差別的。

爲什麼非要拿大牌VC的錢？

因爲大部分的創業者並不理解風險投資這件事，所以創業者就會選名氣大的，一個VC如果投資了京東、阿裏、美團，創業者會覺得“哇，這個VC好牛”，有種不明覺厲的感覺。

還有就是上市的時候，買美團股票的那些大基金都在國外，我們IPO時就發現一個大基金和我們聊半個小時，就要決定幾億美元要不要投，對於美團這種多業務公司來說，做這個決策是很難的。

美團上市時，要做路演，能拿上臺面來講的業務就有十多個，每個業務講半個小時是不太可能的，投資人只能聽半個小時。

這時，他們就會看你是哪一個風投投資的，這就導致了大家在不瞭解情況的時候做決策。

另外，最近中國電動車行業非常火，造車是非常花錢的，尤其是買地建廠，如果地方政府要支持某家電動車廠給他批一塊地建廠房，那麼如何判斷這個公司長期發展潛力？

投資人的名氣是其中一個重要參考要素，這個時候多個要素聚合在一起，馬太效應就起作用了。

2. 馬太效應的影響

馬太效應決定了有些行業只會有3家，比如，互聯網早期搜狐、新浪、網易3家門戶網站。

另外我們怎麼成爲馬太效應的受益者而非受害者呢？

舉個例子，雅虎起步的時候是門戶網站，當時也有好多家互聯網公司，雅虎給一個投資商開了200萬美元的估值，他們有些猶豫，因爲雅虎只有2個年輕人就要200萬美元，當時來說太高了，結果很快紅杉就翻倍投了。

我問了紅杉：爲什麼這麼快投了雅虎？

紅杉的人解釋說：大部分風投都是有流程的，流程走完要一兩個月，但紅杉判斷這個行業剛剛起步，從業者之間的差距可能只有幾周的時間，如果花2個月做決策那麼情況可能已經發生非常大的變化了。

但如果我們領投，就會產生話題效應，“紅杉花大價錢投了2個大學生”這件事本身會產生很大的話題性，話題本身就會給雅虎帶來很大流量。

進一步產生巨大的光環效應，從業者也會優先投簡歷，這又導致他們產生了人才優勢，又吸引他們很快拿到下一輪融資，進入了正循環。

馬太效應對早期創業者是非常重要的。

一個產品在早期可能是非常糙的，比如美團外賣起步時的產研團隊其實很薄弱。

現在消費者下單是系統自動推送到商家和配送員，最早根本沒有這個東西，當時美團的客服人員給商家打電話下單，而且當時美團外賣的logo做得也很差，現在知乎上還留着當時的評論，有人說美團外賣的logo像屎一樣。

早期產品和團隊可能有非常多的問題，但一旦形成了馬太效應，很多問題也就迎刃而解了。

如果一件事情一開始什麼都完美，你的同行們還沒有脫穎而出，那說明你進入了一個錯誤的行業。

美團有一個投資人，今日資本在2008年左右投資了京東，當時京東只想融一點錢，但他們給了京東很多錢。

我問他們：當時怎麼判斷該押注京東的？

他們說：當時看京東的時候發現了兩個信號，第一是銷售額快速增長，第二是網上非常多人罵京東。

有人罵還快速增長，說明需求旺盛，邊罵邊用。這時最重要的是驅動你的業務進入馬太循環。

幾乎所有的領域，大部分決策者都沒有有效信息、知識結構和判斷方法做出獨立判斷，大家只能依賴專家或者從衆，因此產生馬太效應。

所以，我們要儘可能抓住有規模效應的要素，儘可能減少反規模效應，儘快形成馬太效應。

04

市場集中度

 

前面說的規模效應和馬太效應是爲這節做鋪墊的，規模效應、馬太效應、反規模效應是市場集中度的決定性要素。

 

市場體量可以很大，但如果市場集中度不夠高的話，也產生不了很大的企業，典型的行業如餐飲，尤其是中國的餐飲行業。

 

所以不要覺得這個行業很大，就立即大規模投入，因爲投資人也會看這個行業能不能出大公司，如果是一個大行業、小企業的行業，那也會掉到坑裏去。

 

市場集中度一般用CR表示，例如CR3表示行業裏最大的3家的市佔率，比如中國電信行業的CR3就是100%。

 

另一個判斷方法是去討論最後剩下幾個企業，最後剩下的企業的數量要麼是1家，要麼是2家，要麼是3家，要麼是7家，要麼是無數家。

 

7這個數字是人的認知常數，人的記憶和識別能力是有限的，打開一個網站Web時代主導航項一般來說不要超過7個按鈕。

 

這就涉及到很複雜的問題，我們應該儘早判斷出行業終局集中度，這是戰略決策裏很重要的一部分。

 

競爭最慘烈的行業一般是剩2-3家，只剩1家的行業，競爭反而不激烈。

 

互聯網行業至今，最慘烈的行業是長視頻網站，這個行業從出現到現在已經16年過去了，還沒盈利，每年每家還要虧掉幾十億，從一開始到現在已經虧掉1000多億了，如果投資人一開始知道這個事，很可能不投錢了。

 

所以，最後剩下幾家，對初期的發展策略非常重要。如果只剩1家的話，就要儘快形成馬太效應，當然一般是指數級規模效應的行業纔會只剩1家。

 

大部分行業都會剩2-3家，所以要儘快衝到領先的2-3家，因爲不僅你知道，投資人也知道，如果你不在最前面的2-3家裏，投資人就不會給你投錢了。

 

如果一個行業最後剩2-3家，那在早期要做的，是儘快成爲領先者，形成正循環，但這裏又不宜過度投入，否則會導致投入產出比過低，長期會成爲包袱。

 

如果你判斷這個行業最終剩2家，那麼你從一開始的決策就要爲這個行業裏有2家長期發展而做準備。

 

如果沒有強競爭關係，這時最重要的不是和同行競爭，而是讓你的客戶能覺得你是獨特的，差異化就很重要。

 

按邁克·波特三戰略，如果行業裏有很多家，企業經營的關鍵戰略是差異化；如果一個行業裏只有2、3家，就很難差異化，在傳統行業或許還可以，在互聯網就很難，除非遇到了一個很弱的同行。

 

社交網絡發展過程中投入都是比較小的，只要產品做得好就自然增長，之後規模效應開始起作用，就進入了自增長飛輪。

 

團購是要大投入的，千團大戰時，我們要決定到底什麼樣的投入是合適的。

 

當時美團要確保自己的體量在行業前三，因爲行業最後只會剩2、3家，投資人只會投前三家，此外要做前三裏ROI最高的，而不是體量最大的。

 

頂級投資人不僅能判斷這個行業有多大，還可以判斷這個行業最後大概剩幾家，而這些頂級投資人一定能拿到所有公司的數據，所以要做前三裏ROI最高的。

 

05

產業鏈

 

產業鏈比較複雜。

 

我們說一個行業很大的時候，也要想到這個行業有很多參與者，所以我們還要考慮產業鏈結構。行業可以很大，但產業鏈條裏的每一個環節都不一樣。

 

每條產業鏈都有鏈主，鏈主纔是這個行業裏生存得最好的角色，也在產業變革中佔有主動權的一方。

 

比如電腦行業的鏈主是微軟，如果你在這個產業鏈裏不夠強勢，就會導致在產業發生變化時可能比較被動。微軟現在做雲計算，雲計算意味着CPU和操作系統不直接賣了，而是放在雲上賣。

 

關於產業鏈有不同的理論，比如微笑曲線理論，即在一個產業裏面生存得最好的，是處在最上遊接近核心供應資源和最下遊接近消費者的企業。

 

這個理論常見於鏈條比較長的行業，還有些行業比較複雜就涉及到生態企業。

 

現在最受追捧的是生態企業，比如當前Amazon在美國出版行業的主導作用。

 

書不是一個大行業，Amazon最早是做互聯網賣書的，爲了賣書做得好他也做書評，中國的賣書和書評是分開的，賣書在京東和噹噹，書評在豆瓣。

 

下一步Amazon做了電子書Kindle，它把書版權買過來之後電子化。如果你寫紙質書，轉化成Kindle電子書還有一個轉換的過程，所以Amazon又做了一步，作者可以讓作者寫完直接用Kindle的模式寫，寫完再幫你出紙質書，把這個過程反過來了，這樣Amazon就變成了生態的控制方。

 

Amazon就在推動閱讀出版整個行業數字化線上化過程中大幅提高了行業效率，並建設起了行業生態。

 

當然，有的行業沒有生態，你硬要搞生態，就會掉到坑裏去，而Amazon做的事都是讓整個行業的效率更高。

 

反過來，如果做生態能提高效率，那麼要麼成爲生態建設者，要麼加入那個生態，成爲一員，否則就會被生態淘汰掉。

 

關於產業鏈，還有一個比較經典的理論，就是波特五力模型，其中並不是每一個都和產業鏈有關係，但這裏面提到了和上下遊的關係，下遊是客戶，上遊是供應商。

 

如果簡化來看一個生意，一般來說都是有上下遊的，什麼因素會影響上下遊之間的關係？

 

一個核心的因素就是上遊或下遊的市場集中度。之前講過市場規模和市場集中度，而在產業鏈關係裏，市場集中度又影響到了上下遊之間的產業鏈關係。

 

對一家公司而言，最好的情況是上下遊的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不過這種運氣不是總有。

 

06

先發與後發

 

先發優勢很好理解，一定程度上馬太效應裏也存在類似的影響。

 

你先做了，因此你獲得了創新者的標籤，吸引了領先的人才，也提前知道了有什麼樣的坑，可能積累了不平等的戰略資源。

 

所以先發優勢是很重要的，商業裏先發優勢是主體。

 

後發優勢也很重要，知道先發優勢的人，都知道先發優勢很可怕，這常導致後發還有機會的時候，你放棄進場了，所以後發優勢更值得講。

 

後發優勢之一就是，你不需要去說服很多人了，先發者要去說服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。

 

我和王興最開始做社交網站的時候是2003年，校內網是2005年出的，中間那2年做了一個叫多多友的網站。

 

當時美國的Friendster、My space已經大紅大紫了，但在中國仍然面臨說服用戶的問題。

 

我和王興花了兩年時間想用一句話描述這個產品，但是始終沒想出來。

 

80年代末喬布斯對PC的介紹是：如果以生物移動一公裏消耗能量來排名，第一是蜂鳥，而人類排名比較靠後，有了自行車之後，人類的排名大幅提升了，電腦就是人類思考的自行車。

 

這個描述很繞，可見先發是一件多難的事。

 

而後發者就不會遇到這樣的問題，例如你爲什麼要做電動車，去哪充電，別人都開油車，我開電動車是不是顯得很傻？

 

這些問題後發者都不會遇到。在抽象層面，人類是熱愛創新的，在具象層面，人類是恐懼創新的。

 

後發優勢之二是，知道這件事情一定能實現。先搞原子彈和後搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不確定性是完全不一樣的。

 

後發優勢之三是，後發者通常是比較常規的商業思維，而創新者通常思維是很獨特的，但也因此帶來了認知盲區。

 

比如沃茲尼亞克做PC完全是出於自己的需求，而喬布斯比較有商業思維，要把PC推廣到大衆市場。

 

萊特兄弟搞飛機時，既不知道飛機有什麼用，也不知道商業模式是什麼，他們甚至根本不是爲了商業目的要發明飛機，所以萊特兄弟在飛機上也沒獲得太大的商業成功。

 

很多創新發現的過程是不太可預測的。由於我們對先發優勢有了太多的暈輪效應，而讓我們忽視了後發優勢。

 

舉個例子。外賣說不上是誰發明的，沒有互聯網的時候，也有外賣，餓了麼也不是第一家做互聯網外賣的，但餓了麼確實是第一家取得突破的。

 

餓了麼的做法非常獨到，他們選擇開哪個學校，幾個創始人分別去學校數這個校園有多少外賣員進出。

 

如果外賣很多，說明這個學校的外賣基礎不錯，送外賣的商家在學校裏發傳單，學生拿到傳單後貼在牆上，需要了就打電話點餐。

 

不同學校的食堂水平差別很大，所以的確有一部分學校需要外賣。送外賣的商家會遇到一個問題，每天中午幾十單的外賣，學生打電話給商家告知餐品和地址，商家只能手抄下來，而且訂單一多起來，商家經常記不住哪些訂單送了哪些沒有，這導致商家的人力和時間成本高。

 

餓了麼給商家做了一個軟件，讓消費者在網站上訂外賣，這樣商家不用手抄電話和地址，而且哪個訂單完成了在網站上勾選就可以了，網站也可以顯示等待時長，送外賣的人也可以看訂單完成情況，減少了商家的麻煩，這相當於是給商家做了一個管理軟件。

 

做法非常巧妙，大幅提高了效率，如此受歡迎，以至於商家會主動把自己的外賣鈴聲設置爲“點外賣請用餓了麼”。

 

商家甚至會把賬單本給到餓了麼，因爲帳單本上有消費者的電話，餓了麼會用這個本子挨個給用戶發短信，讓他們用餓了麼。

 

不需要給用戶提供補貼，不需要說服商家和用戶使用自己的軟件，不需要自己建配送團隊。

 

這個做法導致他們作爲一個創業團隊，從起步做到十幾個城市基本沒虧錢，還有200%左右的增長。

 

但背後存在的問題是，他們發現這樣性價比很高，導致他們所有的業務擴張都是在重複這個過程，如果外賣需求不旺盛，就不開這個城市了。

 

這個做法只能發掘到最早期的用戶和商家，不能深挖市場潛在的商家和用戶。比如，餓了麼開了十幾個城市，但沒有開大學生數量最多的武漢。

 

美團的思維方式是用大學生數量來測算整個市場的規模。當時，美團也調研了上交的在校大學生數和訂單數量，算出人均月訂單量後進一步估算出這個市場的規模應該有200萬單，按這個數據來說，應該去開武漢，但餓了麼沒有開。

 

這也是創新者和後發者思考問題的差異之處，因爲創新者實在太難了，或者思維方式本身就不同。

 

有的不爲商業目的而創新，有的因爲資源問題，需要極度優化資源投入，這本身也會導致創新者存在一些思維盲區。

 

美團在進場的時候，就按正常的商業邏輯去思考，決定進入更多餓了麼沒開的增量市場，因爲存量市場餓了麼做得已經挺好了，消費者和商家都很認可，業務人員很熟練。

 

於是美團開了很多餓了麼還沒開的城市，起步就開了20個城市，開20個城市的原因是算過了市場體量，這個事情是個大生意，但只能招到20個城市經理，那就只能先開20個城市，2個月之後開了60個城市，人不會做這個業務，也不要緊，先把人扔進去讓用戶看到這個產品。

 

這也是先發者和後發者思維方式的差別。

 

決定起步的時候我也糾結了很久，因爲覺得他們的產品和團隊都挺好，但是最後還是覺得該進場，因爲一是大生意(市場體量)，二是市場不會只剩下1家。

 

一言以蔽之，先發優勢和後發優勢的差別，創新者和後發者的根本差別，是創新者通常有思維盲區，而後發者思維盲區會小些。

 

07

增量與存量

 

任何一個時間點，都要知道我們在做增量，還是存量的市場。

 

存量市場並非沒有機會，但存量市場的發展實在是太難了，尤其是對後發者而言，基本上全世界都在與你爲敵。

 

一旦一個市場成爲存量市場，那麼行業格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場去發展。

 

衡量增量存量的一個標準就是滲透率，比如一天幾百萬張機票有多少是通過互聯網賣出去的，當這個比值超過50%之後市場格局要變就很難了。

 

在互聯網生意裏，增量、存量的一個影響因素，就是獲客成本的差別。

 

不管是打廣告，還是補貼還是做地推，增量和存量市場的獲客成本的差別起碼是十倍，這導致存量市場的單單一個用戶的獲取成本就會導致生意不成立。

 

但存量市場並不意味着沒機會，舉一個百事可樂的例子。

 

百事可樂原來是很小的公司，可樂這個行業是可口可樂開創的，可口可樂又比較強，市佔率最高的時候，可能有百分之九十幾。

 

百事可樂的約翰·斯考利認爲雖然很艱難，但還是有機會搶回市場份額的，改變消費者心智。

 

可利用的機會就是，一個人在13歲叛逆期的時候，會在方方面面都不認同自己的父母，包括父母的消費品牌。

 

如果我們站在未來100年看向現在，這些新出生的人就是增量市場。剛出生的人是沒辦法選擇自己的消費品牌的，但總有一天他會有自己選擇的權利，我們要在那個時間點告訴他，“年輕人應該喝百事可樂”，這個口號是可口可樂是打不了的，也不能有的定位。

 

這個口號不僅讓消費者在年輕的時候喝百事可樂，而且未來這些年輕人變老了也會覺得自己年輕，還會繼續喝百事可樂。

 

所以，存量市場也是有機會的，很大程度上取決於你能在多大程度上和第一名做出差異化。

 

08

高頻低頻

 

前面的幾個知識點和互聯網不見得有直接關係，而高頻、低頻和互聯網的關係很大。互聯網一個常用的策略就是高頻打低頻，高頻APP打低頻APP就具備優勢。

 

美團在酒店在線預訂業務上就是用的這個策略，美團在這個業務上是完全的後進者。美團比先行者晚10年進入酒店在線預訂行業，但是後來居上。

 

對大部分人來說，在線預訂酒店是一個相對低頻的行爲，這會導致想訂酒店的時候，會更傾向於打開手機裏已經安裝的、恰好有酒店預訂功能的APP，而不是去應用市場裏再下載一個，甚至可能沒註冊過的APP。

 

高頻打低頻會在用戶獲取成本和留存率等方方面面都產生優勢。

 

當然，還有一個重要原因是前面一節提到的增量與存量，美團酒店雖然晚了10多年才進入這個行業，但是2010年在線預訂的市場滲透率只有10%左右，還有巨大的增量市場，美團酒店很好地抓住了增量市場的機會。

 

大家換手機的頻率大概是2年，換下一款手機的時候原來的APP都不在了，少部分人是把原來的APP一個一個裝回來，大部分人是想到什麼裝什麼。

 

所以，高頻軟件，消費者比較可能先裝回來，而且高頻軟件通常會比較靠前，處於手機裏非常優越的位置，這導致高頻APP打低頻APP就很容易。

 

最極端的例子就是微信，大家打開其他的APP都需要一定的啓動時間。

 

原因一是開機後第一次打開APP從硬盤加載到內存裏需要一定時間，二是手機在做內存管理時將不常用的APP往後排。

 

而微信由於打開頻率非常高，以至於幾乎沒有啓動時間，而手機廠商也會幫微信做啓動優化。

 

這導致微信支付即使不在微信的主界面上也可以有優於支付寶的產品體驗，這點時間上的優勢對消費者潛意識的影響是巨大且潛移默化的。

 

但並不是做低頻業務就完全沒機會了，如果做一個低頻業務，還想保持競爭優勢的話，非常重要的一點是深入低頻業務的產業鏈。

 

比如，最低頻的一些業務包括結婚、買房。

 

鏈家現在上市了，他們只做一個網站是不行的，必須非常深入產業鏈，鏈家有中國所有小區的戶型圖，這是要做很多工作的。

 

鏈家起步的時候是一個二手房公司，而不是網站，所以一開始這些經紀人都是鏈家的員工，自己做二手買賣和金融服務業務，金融服務也是他們重要的盈利來源，所以這個業務非常重。

 

我恰好做過一段時間的二手房網站，因爲發現太重了，所以很快就不做了。做低頻的另一個手段是和高頻的合作，比如微信有一個入口是鏈家的貝殼找房。

 

美團也有這個問題，雖然吃飯也是高頻的，但和聊天比起來還是太低頻了，所以也要和微信合作。

 

而且美團也做得很重、很深入，給餐飲商家提供供應鏈服務（快驢），餐飲管理軟件業務。

 

09

入場時機

 

天時大於地利，地利大於人和。這和孟子說的“天時不如地利，地利不如人和”是完全相反的。

 

即便孟子的觀點在戰爭中是成立的，也並不能認爲在戰爭中成立的理論，在商業上就一定成立。

 

時機是非常重要的，重要性怎麼強調都不爲過，入場太早和太晚都不行。

 

最近一段時間，互聯網行業裏最火熱、最激烈的行業是社區團購，在過去的不到一個季度的時間裏，美團、拼多多、阿裏、滴滴、京東這幾個體量比較大的公司都決定進場了，因爲再不進場就已經來不及了。

 

時機是很難把握的，每次機會都有創業者蜂擁衝進去，也有投資人FOMO（Fear of Missing Out），大把投錢進去，所以即便是錯的機會，也有可能拿到錢。

 

2003年，我和王興開始做社交網站，2005年做校內網，第一波就有30幾個同行，後來都倒閉了，第二波又有30幾個同行，校內網團隊是唯一一個兩次機會都參加了的團隊。

 

越重要的事情越難判斷。其實即使是一家大公司，判斷入場時機也並不會比小公司更容易。

 

結論有兩個，一是馬克安德森的結論，如果你相信一件事早晚會發生，你就每3年試一次。

 

二是我自己的結論，只要你沒有倒閉，早入場比晚入場好，但扛住別倒閉這件事，對大公司和小公司都很難。

 

大公司的難處在於，每個人都有職級有晉升的需求，而晉升的答辯委員會通常是被大的、成熟業務的管理者把持的，新業務線的員工在公司，通常話語權不夠。

 

在發展速度快的業務線晉升也快，發展慢的業務線很難晉升，因爲評審委員對新業務不太懂，如果有成果就會高擡貴手，沒有成果就不容易過。

 

此外，大公司內部有業務線間的人員流動，所以大公司裏多在追漲殺跌，一個業務勢頭好大家都過去了，勢頭不好大家都走了。

 

如果一個業務長期沒有進展，裏面剩下的人可能不夠優秀，即使機會來了也做不成；所以這個挑戰是很大，需要業務負責人有很強大的心志和領導力支持。

 

小公司的難處在於，搞一段時間沒有進展，團隊裏優秀的人會不斷被人挖走。

 

第一個人被挖走的時候，你覺得這哥們叛變了，多走幾個人，你就會質疑自己：方向選錯了，行業選錯了，做法有問題，能力不夠，資源不夠，還是投資人不行？逐漸會陷入自我否定。

 

此外，一幫人一起創業總有一個領頭的，公司裏領頭的通常就是CEO，CEO平時要見投資人，見媒體，要招人，慢慢精力就不在業務上了。

 

而CTO是實際管事的，業務發展方向是CEO定的，幹了一段時間如果沒有進展，實際幹活的CTO就會受到很多外部職位的誘惑，並且會對業務的發展產生懷疑。

 

如果CEO說：沒搞錯，大家接着幹。CTO會覺得CEO很難溝通，聽不進團隊意見反饋，可能自己不受認可和尊重，就離職了。

 

如果CEO聽從了CTO的意見，讓CTO負責改版，這次改版可能把CEO原來的想法顛覆掉了，如果改版不成功，試兩次，這個創業團隊就會面臨家裏的壓力，如果沒有進展，可能創業團隊就解散了。

 

所以，大部分創業團隊會在第二年年底解散。

 

另外一個大的判斷是，所有偉大的需求都一定會用錯誤的方法或在錯誤的時間點試過很多次。

 

如果有一個機會是第一次出現的，那麼你大概率做了一個錯誤的事情。如果你不是第一次，那麼總有人問你：這個事情很多人做過很多次沒做成。

 

這就涉及到時間窗是如何打開的，宏觀分析裏有一個叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是這幾個大的要素變化形成了短暫的時間窗口。

 

通常是技術變化導致了成本和體驗可能性的變化，外賣這個生意能做地如此大，一個重要原因是智能手機的普及。

 

另一方面是從業者的認知變化，很多行業，如果事後去看，技術、基礎設施、成本可能都支持了，但行業機會還沒形成，是因爲一個行業在剛開始的時候從業者存在很多誤區，這些誤區需要從業者反覆嘗試才能排除掉。這有點像愛迪生髮明電燈，他嘗試了很多種可能性。

 

做校內網時，上一次做社交網站的經驗教訓就用到了，犯的錯誤比別人少，做對的事情比別人多。

 

比如，真人社區粘性更高這個認知，是因爲我和王興參與過第一波創業積累的，而不是一開始就有的；

 

第二個認知是要把社交產品搞到用戶體驗很好，才能讓用戶指數級增長這個想法是錯的。所以，在做校內網時，就不去死磕產品功能了，而是把精力花在市場推廣上。

 

這兩個判斷用於校內網的建設，就勝出了。

 

所以那些正確的認知不是一開始就在某個人腦子裏，而是在這個過程中，不同的人，抓住了不同的閃光點，最後有人把所有的閃光點聚合起來，形成了一個集大成的產品，這個認知是所有創業者社區的共有知識產權。

 

爲什麼說只要你能確定公司不倒閉，越早入場越好，因爲越早入場你越能積累正確認知，你越可能把握住浪潮。

 

有一天創業也好，還是在公司內搞新業務也好，千萬不要說：兄弟們機會來了這次搞一把大的。那你多半會掉到坑裏。

 

你要想着：兄弟們我們相信這個領域早晚會成，我們要一直幹下去，直到成功。

 

10

邁克·波特三戰略

 

邁克·波特三戰略雖然很經典，但是需要強調的是，這個三戰略畢竟只是“競爭”的三戰略。

 

而競爭只是商業中的一部分，甚至是不大的一部分，所以不能把邁克·波特三戰略理解爲戰略的全部。

 

邁克·波特競爭三戰略是在上世紀80年的提出的，當時還沒有出現互聯網，比如他對Cost Leadership理解很大程度上體現了傳統商業的特徵，也就是同品質商品或服務能生產出來，只是成本不同而已。

 

但是在互聯網時代，只要做不到微信同樣的規模，你就做不到同樣的用戶體驗，因爲規模就是微信體驗的本身。

 

所以今天再來解讀Cost Leadership的話，應該更新爲規模效應導致的Experience Leadership。

 

另外一點，因爲互聯網的很多特殊性，導致邁克·波特的後兩個戰略有效性下降了。

 

比如Differentiation，在過去商品時代，寶馬和大衆可以差異化爲高端與平價的差別，寶馬和奔馳可以差異化爲駕駛與乘坐的差別，但是因爲互聯網平臺的個性化千人千面，我們很難說某個互聯網平臺是高端或者大衆的，所以差異化的空間被大幅擠壓。

 

所以，在互聯網行業要走差異化路線，很可能需要建設在一個“你的競爭對手組織能力不太強”的假定下才能行得通。

 

Focus戰略也略有這個問題。互聯網行業無論是採用Focus，還是Differentiation的戰略，要放大這個戰略有效性的一個辦法，是採用競爭對手難以建設的組織能力，比如京東自營電商的組織能力，阿裏就一直建設不出來。

 

11

標準化戰略和有效戰略

 

這個議題是我自己發明的。關於戰略有各種理論和流派，這些流派都各有各的閃光點也各有各的問題。

 

這些市面上廣爲流傳的理論落到一傢俱體的公司常常是無效的，有效戰略可能常常並不廣爲流傳。

 

戰略這個東西有點像醫生治病，是根據症狀猜測你的病症，進而提出治療方法，治療有效，說明猜測對了，否則說明猜測不對，那麼換一種治療方法。即便症狀一樣但是因爲病因不同或者身體不同治療方法也得不同。

企業的戰略有時就是這樣，有一個猜測、假設、驗證的過程，但企業的反饋週期會很長，做一個戰略轉型和落地要2年，很正常。但是，失敗了幾次之後，公司可能就完蛋了。

標準化戰略之所以流行是因爲這些是可規模化、複製的，但很多企業的戰略需要很多要素疊加到一起才能生效，就像人類能進化到今天其實是很多複雜的要素集合到一起纔有現在的效果的。

這就意味着有效戰略涉及到什麼，戰略通常是很少的，Strategy可以有很多條，這些Strategy應該落實到很多方面，Strategy應該是很多個要素疊加在一起才能形成一個有效的戰略。

如果簡單的一、兩條戰略就能有效的話，就證明你的業務經營、組織情況、產業狀況還沒到深水區。

不管是市面上流行的書，還是大家所在崗位的管理者，會有常見的兩種錯誤認知：決定論和無用論。

決定論就是認爲自己所在的崗位決定一切，公司不好就是自己所在的部門做得不夠好或者資源不夠，公司好就是因爲自己的部門做得好。

無用論就是反過來覺得自己所在的部門沒啥用。

美團大大小小幾十個部門，有這兩種錯誤認知的都很多，市面上很多的書爲了營銷自己也會宣揚決定論，但其實不是這樣，每件事的成敗是多個要素決定的。

推薦一本書叫《好戰略、壞戰略》，這本書雖然不會教你怎麼做戰略，但可以告訴你爲什麼一些戰略是壞戰略，爲什麼行不通。

我的分享就到這裏，謝謝大家。