就拿我個人最愛的精釀啤酒來說，在世界盃開幕之前，我就通過某電商平臺下單了兩箱，然後就拼命刷着物流進度——它們始終停在幾十公裏之外的倉庫裏，那麼近，又那麼遠。於是，在揭幕戰之夜，我只得在美團APP搜索「啤酒」關鍵詞，然後就打開了新世界——從我家附近的現打鮮啤店，到進口小超市的各色瓶啤，均可以在一小時內送到家門口。直到72小時之後，我已經嘗試過了三家鮮啤，從電商平臺訂購的那兩箱才慢慢悠悠地送過來。

零食就更不用說了。看球之夜的食慾，往往是一種突發性需求：有時候你想吃點巧克力豆，有時候想吃辣條，有時候卻想重溫童年時代看球時吃的乾脆面。這些需求很難通過在傳統電商平臺提前下單滿足，但是通過美團閃購，卻可以輕易從周圍幾公裏內的便利店任選。通過美團優選購買半成品自己做也是一種選擇，尤其是在你有空氣炸鍋的情況下——我就是這樣解決蛋撻、雞翅需求的。

與四年前相比，美團在我們的「世界盃夜生活」中扮演了更重要的，甚至是核心的角色。這折射了一個現實：用戶即時所得的購物需求，催生了美團進入本地零售，通過「零售+科技」的戰略，朝着零售衍變。

具體而言，美團的本地零售業務包括多種形態，分別對應消費者不同類型的需求：

• 美團閃購，涵蓋超市便利店、專賣店、酒水零食、果蔬生鮮、寵物母嬰等諸多品類，聚合服務模式，主打30分鐘送達的即時零售。

• 美團買菜，美團自營生鮮零售模式，定位是社區居民的「30分鐘快送超市」，也是即時零售。

• 美團優選，重點針對下沉市場，採取「預購+自提」的模式，爲社區家庭用戶精選高性價比的蔬果、肉禽蛋、乳製品、酒水飲料、家居廚衛等品類商品。主打次日達。

再加上早已成熟的美團外賣，美團在朝着消費者日用食雜需求的各方面在努力。目前只是剛起步，美團距離用戶想要什麼品類的日用品、家電、服飾等，還有很長的路。但美團已經越來越像一家零售公司了。

而值得注意的是，上述的美團零售形態中，其關鍵詞都是「本地」，即「本地化供給、本地配送、本地消費者」。這也意味着，美團與傳統電商的零售邏輯大不相同，如果說傳統電商的典型邏輯是「全國供給供全國」，那麼美團的零售邏輯，更多是「本地供給供本地」。

本地零售的前端是本地集採+冷鏈物流，銷售端通過即時配送，快速送貨上門，實現物美價廉。以美團買菜爲例，在北京、上海、廣州、武漢等城市，美團買菜推出「本地尖貨」，通過本地集採、本地供給和冷鏈物流的方式，將本地好貨物美價廉的賣給消費者，同時，幫助本地產品實現品牌化，比如北京平谷大桃、龐各莊西瓜、密雲水庫魚、懷柔板慄；上海崇明白山羊肉，武漢菜薹等，實現豐富的供給。

與許多「純粹的互聯網生意」不同，零售是一門需要苦心經營的低利潤生意。以美國爲例，每個時代領先的零售公司都是低毛利、低價格，以規模優勢取勝。美國最大的傳統零售商沃爾瑪，歷史上毛利率最高的時候也僅有28%，營業利潤率長年是個位數；最大的線上零售商亞馬遜，最近一個季度的北美零售業務利潤率仍是負數。因爲零售公司的經營哲學，就是不停地提升經營效率、降低經營成本，以極致的性價比吸引消費者，從而實現規模的擴大。

可能有很多投資者不理解，美團爲什麼要去做低利潤、重資產的零售生意？這符合互聯網平臺的發展方向嗎？我的觀點與他們恰恰相反：科技公司做零售，不但符合國內現實的市場需求，也符合全球科技行業和零售行業發展的大勢。從美國的亞馬遜和沃爾瑪兩巨頭近年來的戰略態勢，我們可以清晰地看到這一點。

2022年三季度，對沃爾瑪而言是一個很好的季度：美國零售收入同比增長6.5%，其中在線零售收入增長12%；能在通貨膨脹、經濟衰退的背景下取得如此戰績實屬不易。根據諮詢公司Jungle Scout的估算，沃爾瑪的北美線上GMV已經接近亞馬遜的四成。曾經在亞馬遜的「降維打擊」之下節節敗退的沃爾瑪，現在能夠拉回一些差距，依靠的幾乎完全是本地零售。

Jungle Scout的調查顯示，對於那些地理位置敏感、即時消費需求較高的品類，例如酒類、清潔用品、日用食雜和非處方藥，美國消費者幾乎都更偏好沃爾瑪；尤其是日用食雜品類，消費者對沃爾瑪線上和線下場景的偏好度均非常高。而亞馬遜的優勢品類，主要是電子、服裝、書籍等本地化屬性不強的商品。自從2020年疫情爆發以來，美國本地零售的線上化進程突飛猛進，用戶對即時履約能力的要求大幅提升，這與當下在中國的趨勢可謂如出一轍。

沃爾瑪最大的優勢，是遍佈美國的4742個實體門店（亞馬遜僅有570個）。因此，它可以爲位於自家門店覆蓋區域內的會員用戶提供無限制的日用食雜當日達服務，而亞馬遜做不到。沃爾瑪基於傳統零售業務提供給消費者的油費折扣、藥費折扣，以及路邊提貨、店內換貨等服務，也是亞馬遜很難企及的。換句話說，沃爾瑪更像一家綜合性的超市，能以更低的成本滿足用戶的日常消費需求。

亞馬遜也曾嘗試過多種方法爲用戶提供即時送貨服務，但配送成本一直是個挑戰。在《貝佐斯經濟學》一書裏寫到，亞馬遜的全食配送服務prime now，承諾兩小時送貨上門，但用戶訂單需滿35美元才能免運費，且需要向配送員支付小費。2018年，亞馬遜在物流上投入了270億美元，比前一年增加了23%。單次配送成本可以高達7~10美元。最後一英裏的配送成本激增，幾乎佔配送一個訂單總成本的一半以上。

對比美團的用戶一單外賣需要付出的配送費，有媒體曾做過測算：30元以內的外賣，配送費在3.7-5.7元；35-50元，配送費爲4.3-8.3元。當前在商戶和平臺的補貼下，正常時段內用戶支付的配送服務費近乎於零。當然，亞馬遜絕對不甘心讓出戰略主動權。2022財年，它計劃在配送能力方面投資150億美元，佔年度資本開支的25%（請注意，這個數字還不包括倉儲投資）；它還將進一步擴大Whole Foods Market、Amazon Fresh等線下門店體系的規模，從而讓自己也變得越來越像一家超市。在美國，這兩巨頭之間對本地零售市場的爭奪還遠未決出勝負，可能持續很多很多年；在中國，我看到的情況則是美團也開始做出嘗試。

爲什麼美團有希望能做好零售的活兒？一言以蔽之：體系的力量。這是由用戶端、供應鏈端和科技端的力量所共同決定的。

• 從用戶端看，美團的使用場景涵蓋了用戶的日用標品、生鮮、餐飲等即時性消費需求，用戶早已習慣了在美團APP當中方便地獲取日常所需商品。就拿這次世界盃來說，我深刻地認識到了：與其逛好幾個平臺分別購買自己的「深夜看球必需品」，還不如在美團一站買齊。更何況，美團還可以針對不同類型的用戶需求提供不同的服務，例如大城市的白領用戶可能更青睞美團買菜，有計劃性需求的家庭用戶則更喜歡美團優選——而這些服務可以由同一個APP無縫順暢地提供。

• 從供應鏈端看，本地零售的關鍵在於履約能力，這是沃爾瑪在北美的競爭優勢所在，也是亞馬遜不惜斥資數百億美元擴建配送體系的原因。在中國，美團具備最完整、多層次的本地供應鏈體系，包括龐大的即時配送能力、倉儲系統等，從而最大限度地確保了履約確定性。而且，通過供應鏈優化、產地直採、集採等方式，美團還在努力降低中間環節成本，降低消費者拿到的價格。無論對於追求極致體驗的用戶，還是價格敏感的用戶，在美團都能找到相對合適的選擇。

• 從科技端看，作爲一家互聯網公司，美團擁有強大的數據分析能力、智能調度系統，以及自主研發的無人機、自動配送車等科技物流應用。與此同時，它還通過零售等垂直行業的SaaS系統，向零售商超輸出着數字化的解決方案。所謂「零售+科技」，就是這樣從平臺和商戶兩個層面，去提升零售行業的運行效率。這不禁令人想起，在美國的本地零售領域，亞馬遜就是依靠着自身的科技創新能力，去對抗沃爾瑪的本地化體系。不同之處在於，在中國，無論是科技能力還是本地化體系，美團都有一定的優勢。

我們都知道，美團的公司使命是「幫大家吃得更好，生活更好」。過去，人們對這個使命的理解，集中在餐飲外賣及到店方面。但是最近幾年，這一使命的範圍在悄然擴大，滲透到便利商超、生鮮、買藥、日用標品等本地零售領域。在這個過程中，美團已經從一家以餐飲服務爲主的公司，嬗變爲一家涵蓋多個領域的科技零售公司。

本地零售是一門低毛利、重運營的生意，所以能做好的的人不多。本地零售又是一個規模龐大、數字化前景廣闊的市場，如果做好了，上限幾乎是不可估量的——亞馬遜和沃爾瑪在北美本地零售市場不惜投入重兵競爭，就是看到了這一點，想爭做這個市場的執牛耳者。在中國，美團有希望在本地零售市場佔得一席之地，但他需要做好本地零售數字化的基礎，還要有堅定的戰略思路。從現在開始，在研究美團的時候，我們應該儘可能少採用傳統互聯網的流量思維角度，多採用零售科技的角度。

「零售+科技」，確實能夠改變很多事情。這個世界盃球迷生活方式的變化，就是零售科技進步的一個小小的縮影。接下來還會發生什麼？古老的本地零售業態將在科技的加持之下出現哪些新的改變？讓我們拭目以待