商業世界一如棋局，兩方對壘，如何謀篇佈局，能否做到殺伐決斷，都最終決定了棋盤後續的走向，有道是一着不慎，滿盤皆輸。
研究商業模式這麼多年，我認為物流行業的對峙一直是近年來商業場上最精彩的對決，從之前的順豐菜鳥的數據之爭，到後來四通一達的價格之戰，這個領域一直是好戲不斷。
俗話説，棋至中盤方知險，現在能夠看到的也是物流巨頭各方或明爭或暗鬥，最終誰能夠破局，在物流巨頭的戰略動向中似乎也已經暗藏草蛇灰線。
就好比在最近菜鳥開放週上，菜鳥CEO萬霖就表示，今年菜鳥將重點做好送貨上門、特色行業供應鏈、國貨出海、科技下鄉出海和企業ESG五件事。作為菜鳥每年年中都會召開的高規格峯會，自2015年首創以來至今已舉辦七屆，從菜鳥江湖大會，到全球智慧物流峯會，再到如今的菜鳥開放周，已成為洞悉行業前沿形勢的風向標，其分量可見一斑。此次會議上，菜鳥所要重點做的五件事情透露的信息量也相當大。
就拿排在首位的送貨上門來説，似乎頗有悖於菜鳥一開始“輕”資產的模式，在外界看來並不像是一着好棋，有圍棋中所稱的“俗手”之嫌。
反觀之其他幾件事情，不論是科技下鄉出海，還是企業ESG，則更像是做好自己的本分，順應了眼下行業以及政策的趨勢，在圍棋中也只能稱作是“本手”。
令我覺得算是“妙手”的應該還是其提及的特色行業供應鏈和國貨出海。
下面我也就不妨圍繞爭議比較大的上面所提到的“俗手”和“妙手”談談自己的看法。
01
俗手——送貨上門
送貨上門，四個字看似簡單，但在物流行業卻是不可言説的痛。要達到這一要求，對物流企業就意味着要有足夠多、足夠近的配送網點，也意味着要有一大批能夠隨時調度的快遞員。換句話説，就是更大的投入和更重的資產包袱。
京東曾經是這一塊最大的爭議者，但憑藉其當時電商生態快速的崛起，讓其有底氣參與到一系列物流領域的重資產佈局中，落地遍佈全國各地前置倉，構建龐大的京東小哥隊伍。最終劉強東也賭贏了，形成了足夠強的競爭壁壘，在物流行業中佔據一席之地，並支撐着其電商生態的繁榮。
眼下，電商行業已經跨過了狂奔的年代，增速明顯不如之前，再加之拼多多、社區團購等不斷分食電商市場份額，身為阿里系的菜鳥此時再去追求所謂的重資產佈局，似乎並不不算一着好棋，反而容易拖累自己，那麼究竟該如看這記俗手？
我認為要回答這一問題，着重還是要理解菜鳥為什麼要做送貨上門？
首先，從行業視角來看，末端確實是業內的痛點所在。過去十年，中國快遞業受電商業務驅動發展迅猛，業務量增加了19倍，2021年全年快遞單量超過1000億件，但從業人員10年間僅增加了8倍，人力與業務單量不匹配的矛盾日益突出。與此同時，近年來的快遞價格戰也間接導致快遞員收入波動，提效率保收入與送貨上門之間的矛盾也日益突出。
正是這樣的多重矛盾，讓菜鳥有理由去認真、負責地做送貨上門這件事，除了自營的菜鳥直送為天貓超市、天貓國際提供送貨上門外，加盟式的菜鳥驛站從去年開始也聯合天貓淘寶推出“免費保管 按需預約上門”的服務，近期再次聯合天貓淘寶等，推出下單可選服務，將是否送貨上門的選擇權前置到消費者的手中。
其次，從企業本身來看，我認為阿里這家企業包括整個阿里系還是比較有堅持以體驗為主的用户思維，因此，瞭解用户的需求，讓用户得到更滿意的產品與服務成了其長期立足的關鍵。尤其是從上面的大背景也能過看到，電商生態面臨蠶食，如果不能更好的補足短板，攻破整個行業所面臨的最後一百米的痛點，不斷提升消費者的體驗，以此形成核心競爭力，在眼下如此激烈的競爭中都將會面臨巨大壓力。
最後，在我看來佈局送貨上門，這也是菜鳥追求長期勝利的必然路徑。
菜鳥要打造的是“一家客户價值驅動的全球化產業互聯網公司”，物流作為經濟中的重要一環，在國計民生中的價值可謂巨大，尤其是一場疫情下來，物流作為保障城市生活與物資供給的關鍵紐帶，其暢通與否直接關係到城市居民生活的平穩運行、疫後復工復產穩步推進、經濟持續復甦等等。
也正是基於此，所謂的輕重之辨，實際上是不需要太過糾結的，整個阿里系現在仍然有足夠強的實力去投入、去佈局，同時菜鳥既有的商業模型也已經跑通，也有足夠的底氣去謀變。
據阿里巴巴最新財報數據顯示，2023財年一季度（按自然年為2022年第二季度），菜鳥外部收入佔比提高到70%，可以看到，公司的核心物流能力持續獲市場認可。
此外，創立至今九年，菜鳥持續投入如今也已擁有較為完備的端到端物流服務，從倉儲到配送，從國內到國外，從城市到鄉村，因此把送貨上門做好，也只是臨門一腳。
由上來看，以用户需求為導向，紮紮實實建設物流能力，持續提高履約能力與服務品質，這或許才是菜鳥始終追求的方向，就好像為客户創造價值也是此次菜鳥CEO萬霖在會上反覆提到的，菜鳥需要的是一場長期的勝利，而無需為眼下的輕重之爭所掣肘。
曾國藩有一套“結硬寨，打呆仗”的打法，眼下菜鳥的這記俗手似乎也與之異曲同工。
02
妙手——重塑供應鏈和國貨出海
説完俗手，再來菜鳥的這記“妙手”，主要圍繞重塑供應鏈和國貨出海來展開。
這直接反映的是菜鳥出其不意尋求差異化的打法。試想整個行業已經卷的不行，與其陷入價格鏖戰之中，不如踏踏實實去尋找增量機會。
增量在哪裏？自然是行業中未能解決的痛點，或是行業未能看到的遠方。
供應鏈方面來看，正如萬霖所認為的，國內電商發展到現在，通用的供應鏈和物流能力都已發展得非常不錯，網絡效率在全世界都很突出，時效和成本的性價比也很好。但在一些特定行業，有很多的痛點沒有解決。例如，對於酒水、奶製品等食品重貨，降低破損率是關鍵。再如，家裝類商品，送貨上門並安裝是極大痛點。
倘若能夠真真切切解決上述這些問題，物流企業的核心競爭優勢也就得到體現，正所謂“敵無我有，敵有我優，敵優我廉，敵廉我轉“，菜鳥也就是試圖通過對特色行業供應鏈的突破來找到其在行業的增量機會，並構建其競爭壁壘。
如面對送貨上門並安裝的問題，不同於過去採用多次中轉的快遞運送，菜鳥通過工廠直髮-消費者末端的方式，最大化地減少中轉環節，從而減少流轉過程中帶來的破損風險。對於大家電，菜鳥更是有“次日達、晚必賠”，購買冰箱、洗衣機都可以第二天送到同時菜鳥還推出“精準送達、一次安裝”的服務標準。此外在生鮮等冷鏈食品方面，菜鳥推出“時效承諾、化凍必賠”、“時效不達、全額賠付”服務，超出行業普遍標準，力圖將供應鏈服務品質推向新高度。
當然菜鳥特色行業供應鏈不止於To C服務，還有To B服務，包括幫助品牌商家實現多渠道庫存管理以及送貨至其他經銷商、線下商超、商圈櫃枱等。
“信心比黃金更貴”特別是疫情之下的經濟，越是艱難，越是需要信心。就在2022財年業績會上，阿里巴巴集團CEO兼任菜鳥董事長張勇説過這樣一句引人深思的話：“特殊時期我們正在力所能及多做實事，希望因為阿里巴巴的服務，給商家多一點確定性。”
很顯然，除了自身的商業競爭考量，菜鳥也在展現對合作方、對合作生態有温度的一面，這也契合了物流行業服務經濟服務社會的內在要求。
由上述“增量”邏輯再來看菜鳥試圖重點推進的國貨出海也就無需過多贅述。攜手中國品牌走向海外，是菜鳥的重點佈局之一，這背後更是阿里巴巴全球化商業版圖的一個縮影，新藍圖的展開必然帶來的也將是更大的成長空間。
03
物流行業需要一場非對稱之戰
物流行業究竟走向何方，誰又會成為最後贏家，你要問我，我其實也並不能給到準確的答案。但相比較於行業內大家都是勢均力敵、資源和能力都差不多的對稱性的戰爭，我還是傾向於菜鳥這樣能夠適時地下出一着俗手、打出一記妙招，掀起一場“非對稱“之戰，而這也是這個行業破“內卷”的關鍵。
物流行業發展到如今，各方勢力對壘，或是單打獨鬥、或是合縱連橫，誰都想要追求最後的勝利，但也正是這種對勝利的執念，導致的價格戰等等，反而讓大家陷入到內耗當中，對行業長期健康發展並無益處。畢竟大家手裏的牌都是一樣的時候，怎樣也都是陷入死局。
與其如此，不如不貪勝，緩圖之。想想這個行業面對的是什麼客羣？究竟需要的又是什麼？由此而言，菜鳥的俗手和妙手還是值得稱道的，既有循規蹈矩的一面，又有出奇不意的一招，通過差異化的路徑，另闢蹊徑形成某種“升維”打法，對行業價值鏈進行重構。
而再結合大的行業背景來看，這種打法也是與行業趨勢和政策方向相匹配的。
當前，隨着物流行業規則明朗化，推動以快遞為代表的物流業迴歸，高質量的服務成為物流行業的“勝負手”，而像菜鳥、京東物流這類脱胎於電商巨頭的智慧物流龍頭，不斷“修煉內功”，圍繞經濟、產業、品牌、消費者等主體，聯合快遞企業，在物流各個環節、各個領域、各個場景不斷做深、做透、做細，將逐步做大市場空間，併成為支撐經濟運行的基礎設施，這基本已成定局。順豐、四通一達等在電商生態本身不佔優的企業如何攻防所面臨的壓力實際上也就可想而知。
物流行業亟需一場非對稱之戰來破局，菜鳥作為後來者，率先作出了嘗試。
04
尾聲
孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。
不急於一時，耐心地積累自身優勢，等待敵人的潰敗，這是競爭的最高境界。正如打敗諾基亞的不是蘋果，打敗柯達的也並非另一個膠捲公司。物流行業行棋至此，不論是按兵不動，還是陷入鏖戰都不是最優解，真正的破局者不僅需要下好本手，守住基本盤，更要有出其不意的妙招和看似“呆板”的俗手，虛實之間，一擊致命。
