本文來自格隆匯專欄：斑馬消費 作者：範建
一家火鍋店，要做到員工把顧客當親人、把公司當家，沒有嚴苛的KPI，且能持續賺大錢，海底撈的崛起過程，充滿了濃重的理想主義色彩。
但在鉅虧之際，海底撈不得不做出重大調整，創始人張勇將CEO的擔子交給了職業經理人楊利娟。內部管理的最大變化，則是從過去的不設利潤指標，變為嚴格用財務指標考核門店和管理人員。
在《海底撈你學不會》一書的宣揚下，始終懸浮在海底撈頭頂的那層神祕感正逐漸消失。
臨陣換將
幾乎沒有任何徵兆，3月1日，海底撈（06862.HK）突然公吿高層管理人員出現重大調整。
自1994年，首家海底撈火鍋在四川簡陽創立之日起，就集各種大權於一身的創始人張勇，決定將CEO的權杖，交給從基層逐漸提拔起來的楊利娟。去年8月，楊剛剛獲委任為公司副首席執行官。
此番，張勇卸任CEO，仍然擔任董事會主席職務，負責帶領公司董事會和高管團隊，共同領導和監督集團運營，負責制定長期戰略。
楊利娟今年43歲，有充足的基層管理經驗，也正是當打之年。
她將繼續負責執行海底撈的“逐木鳥計劃”，持續關注經營不佳門店，並採取果斷措施；重建並強化集團職能部門，恢復大區管理體系。
公司認為，該計劃自去年11月執行以來，內部管理和運營已明顯改善。董事會認可其“顧客優先、員工優先”的理念，以及嚴格按照財務考核結果篩選和淘汰門店及管理人員的方式。
這對海底撈的管理幾乎是一個顛覆。曾經的海底撈與很多企業不同，總部對各分店沒有利潤考核，甚至不考核營業額、客單價等餐飲業常見的KPI。
在張勇的理念中，“考核利潤沒有用，利潤只是做事的結果。”利潤有很多偶然因素，一個選址不好的門店，無論店長和員工如何努力，也幹不過一家選址好的門店。
上市之前，海底撈可以這樣任性，但登陸資本市場後，面對廣大外界投資者，壓力隨之而來。
與楊利娟一起獲委任的，還有36歲的李瑜和38歲的王金平，分別任職大陸地區首席運營官和港澳台及海外地區首席運營官。
壓力懸頂
海底撈人事和管理重大變動的背景是，2021年公司預計虧損38億元-45億元，總市值從1年前的4700億元，跌至目前不足千億。這些，都需要給投資者一個交代。
當初，海底撈決定上市是源於張勇內心深處的無形恐懼。他有一個樸素的想法，海底撈是一家平民的公司，沒有根基和背景，生意越大、麻煩越多，上市之後就可能多一層保護。
2018年，海底撈在香港成功上市，一舉募資超過70億港元，開啟快速擴張。當年9月，海底撈還僅有360多家門店，在之後的兩年多時間裏，新增門店832家，到2020年末，門店總數已接近1300家。
特別是從2020年下半年開始，海底撈仍逆勢快速開店，遭遇疫情反覆，新開門店運營困難，成為了公司沉重的負擔。
翻枱率是衡量一家餐廳運營效率的一個重要指標，上市之前，海底撈的翻枱率曾高達5.2次/天；2019年跌至4.8；2020年，受內外因素影響，再降至3.5，去年上半年，進一步降至3.4，一線城市甚至已到了3.0的盈虧平衡線。
對此，張勇站出來承擔起責任，承認是自己對趨勢判斷出現失誤。去年11月，海底撈給自己下了一劑猛藥，要在短短兩個月內，關停約300家左右客流量較低及業績不佳門店，並決定適時收縮擴張計劃，在整體翻枱率未達到4.0時，原則上不再規模化開新店。
2021年，正是受大規模關店影響，導致處置長期資產的一次性損失及資產減值損失，就高達33億元-39億元。
最牛服務員
如果不是20多年前與張勇的一次偶遇，不會有現在的楊利娟。
在超過17萬字的《海底撈你學不會》一書中，楊利娟（書中稱“楊小麗”）被提到83次，出現的頻率僅次於老闆張勇。
她是海底撈最早期的員工，隨着成功上位和財富的驟增，她被外界稱為“最牛服務員”。
在海底撈成功之後，她不斷接到獵頭的電話，開出百萬年薪+股份，都沒有讓她有任何心動。“海底撈是我家，沒有海底撈就沒有我，離開了海底撈，我什麼都不是。”
當然，張勇和海底撈也沒有虧待她。
1994年，海底撈在簡陽的第一家門店剛開業不久，張勇在當地一家餐廳吃飯時，發現一個女服務員幹活勤快伶俐，要出160元/月高薪挖走。她就是楊利娟。要知道，當時當地餐廳服務員的平均月薪才八九十元。
楊利娟直到自己工作的餐廳歇業，她才找到海底撈，入職成為一名服務員，直到如今。
楊利娟出生於四川農村，兩個哥哥做蜂窩煤生意，生活本算殷實。後因生意失敗，債務纏身，她不得不出來打工。
每到過年，家裏就坐滿了要債的人，是海底撈拿出800元錢，讓楊利娟擺平了家裏的債務。“從此，我就將海底撈當家了，誰損害公司利益，我可以跟他拼命。”
她18歲進入海底撈、19歲成為第一家店的經理，21歲開始，到西安、鄭州等地開疆拓土，最終成為了公司唯一的副總經理。
當前，楊利娟持有海底撈1.80億股，市值超過32億元。隨着職位的調整，她的年薪也已超過300萬元。
海底撈當前正處於重大調整期，壓在她肩頭的擔子重達千斤。
