我拜訪過很多次嗶哩嗶哩(BILI.US)。第一次是2018年2月，去看望一個朋友，當時他剛剛決定從B站離職，加入另一家互聯網公司。大家都知道，B站很快就要上市了，此時離開似乎不是什麼明智的選擇。於是我問他：「B站有什麼不好嗎？」

來源：互聯網怪盜團

他對我笑道：「任何公司都有好的地方，也有不好的地方。難以一一詳述。」

我具體地問：「你覺得，什麼是制約B站長期發展的最大瓶頸？」

在沉思片刻之後，他回答：「B站的中高層尚無法有效地駕馭一家大型互聯網平臺公司。我的意思不是某個人不行，而是整個管理團隊不夠成熟。有些人可能被成功衝昏了頭腦，有些人則本來就能力不足。」

我說：「人才是可以鍛鍊和培養的嘛，現在不行，將來未必不行。」

他笑道：「沒錯，但那是一個漫長而痛苦的過程，在此過程中要付出許多代價。」

2019年11月，我第N次拜訪B站，這次是見另一個很信任的朋友。當時市場正在討論B站的出圈步伐，尤其是「去二次元化」的問題。這位朋友向我表示：「不，我們永遠不會取消註冊會員的答題機制；不，我們永遠不會爲了新用戶而疏遠老用戶。出圈將是一個漫長而複雜的過程，重要的是我們從不急功近利。」

我問他：「老資格的B站用戶現在不滿情緒很大。他們不停地援引陳睿在2016年的發言：‘B站或許會倒閉，但決不會變質’，認爲B站已經變質了。」

他非常堅定地回答：「在2016年，我們手裏的資源那麼少，也沒有爲了眼前利益而變質；現在，我們手裏的資源那麼多，而且隨時還可以聚攏更多的資源，那就更沒有必要變質了。變化是必然的，變質是不可能的。」

時至今日，也就是2021年12月，在目睹B站股價攀上高點、又跌回低點的全過程之後，我們可以公允地認爲——我在2018年2月得到的回答是正確的，在2019年11月得到的回答則是錯誤的。這兩組問答，是B站泡沫形成和破滅的最好註腳。

由於出圈的步伐過快，達到了「變質」的程度，B站逐漸喪失了其獨特性，在財務上也面臨越來越大的虧損；由於中高層團隊（包括但不限於管理層）缺乏足夠的經驗和掌控力，B站的執行力始終存在缺陷，尤其是不擅長做一些「重運營」的業務。

下面我們展開談談B站發展中的重要時間點，以及它沒做好的重點業務，從而得出一個更清晰的圖景：B站是如何把一手好牌打爛了的。

2016年秋 VS 2018年秋：命運攸關的兩個時間節點

B站的整個崛起過程，就是一部「選擇大於努力」的教科書：它正確地選擇了UGC及PUGC視頻這條賽道；它的主要競爭對手（包括但不限於A站）先後自廢武功；它在早期的自由散漫的運營風格恰好有利於形成內容生態。無論運氣是不是實力的一部分，B站崛起的第一功臣確實是運氣，而不是陳睿或李旎。而在2016年秋及2018年秋，B站拿到了兩個最大的、堪稱量變到質變的運氣：前者直接讓它具備了上市條件，後者則掃清了進一步發展的重要障礙。

2016年是中國二次元遊戲大爆發的第一年：米哈遊的《崩壞3》、散爆網絡的《少女前線》、騰訊的《火影忍者》均在當年上線並取得不錯的戰績。2016年9月，B站代理的《Fate/Grand Order》(FGO)國服也上線了，並迅速成爲二次元垂類數一數二的爆款大作。FGO不僅大幅提升了B站的收入和現金流，還證明瞭B站的遊戲發行能力，讓投資人看到了巨大的商業化前景。毫不誇張地說，如果沒有FGO，B站的上市進程可能要推遲2年以上。

FGO是當時B站能拿到的最好的一張牌，也是最適合新興公司學習遊戲發行業務的一張牌，可以說是絕佳的「新手村練級任務」：

• FGO是一款2D回合制弱聯機卡牌RPG，運營難度不大，技術要求不高。它的首要競爭力在於IP，其次在於數值，這些都是內容方提供的。作爲代理方，B站不需要具備太多的know-how，只需要不出大錯即可。

• FGO的國服時間線要比日服晚了一年多，B站可以借鑑日服的經驗，提前做好準備。例如，某一章劇情會導致在線人數激增、某一張新卡牌可能造成爭議，這些都可以按照日服一年多以前的經驗辦理。俗話說得好，有作業可抄，肯定更容易考高分。

• Fate系列在B站本來就是頂級熱門IP，死忠粉絲無不盼望着B站代理的FGO上線。在FGO國服開放初期，大批流量都是來自粉絲自發的二次創作，而非B站的官方導流。B站的「二次元社區 + 二次元IP遊戲」形成了一個強大的生態閉環。

• 在當時，日系頂級二次元IP手遊引進中國的案例還不多見。無論由誰來代理Fate系列的手遊，都有望取得不錯的戰績；而B站敏銳地捕捉到了這個戰機。

在FGO大獲成功之後，B站又於2017年初取得了國產二次元遊戲《碧藍航線》的代理權。《碧藍航線》沒有FGO那麼成功，但戰績也算不錯了。這兩次接踵而來的勝利，大幅提升了B站在遊戲行業和投資人圈子中的地位。

資本市場開始暢想，或許B站能成爲二次元遊戲領域的「小騰訊」：遊戲業務提供的現金流可以支撐視頻社區的發展，而視頻社區則可以爲遊戲業務提供高質量的流量。在B站上市前後，廣告業務還非常孱弱、大會員等增值服務剛剛起步時，投資人最關注的就是遊戲業務的產品線。B站也確實在招股書和PPT當中列出了一大串代理遊戲產品的名字，其中不乏非常熱門的二次元IP。

然而，2018年又發生了一系列大事，給了B站遊戲業務比較沉重的打擊，也迫使B站管理層重新檢討發展戰略：

1. 從2018年3月至12月，遊戲版號暫停發放，進口遊戲版號更是直到2019年3月才恢復。B站上市前夕準備的代理產品，許多都錯過了最佳發行時機，有些乾脆就沒了下文。這就直接制約了B站上市初期的遊戲業務表現，並對B站的股價造成了不利影響。

2. FGO運營過程中出現了一些問題，從玩家口中的「良心運營」變成了玩家口誅筆伐的對象。尤其是「B站週年慶不帶FGO玩」，在社交媒體上引發了非常不良的反饋。B站管理層由此意識到，遊戲的錢沒那麼好賺，自家的遊戲發行/運營團隊其實還很不成熟。

3. 「二次元文化」在主流媒體上有被污名化的趨勢，國家對二次元內容的審覈日趨嚴格。2018年8月，由於平臺部分番劇的尺度問題，B站APP下架審查一個月。大概就是在這個時間點，B站管理層和投資人都在嚴肅考慮：即便是爲了降低風險，也有必要脫離「二次元文化」，轉向更主流的內容生態。

有趣的是，就在B站加快「去二次元化」進程的時候，二次元產業在國內面臨的環境卻有所好轉。2018年10月，安倍首相訪華之後，中日經濟文化交流進入了一個蜜月期，大批日本電影、番劇、遊戲得以引進，主流媒體對二次元文化的批判也有所減輕。

2019-2020年，遂成爲中國二次元內容大爆發的兩年：以《明日方舟》《戰雙帕彌什》《原神》爲代表的遊戲，以《哪吒之魔童降世》爲代表的國創電影，以及數量龐大的國創番劇、漫畫，在商業價值和口碑上均取得了較大的突破。直到2021年，隨着國內外環境的劇烈變化，二次元文化的「蜜月期」才告一段落，轉向全面收緊。

我們是否可以說，B站由於忙於出圈、淡化二次元色彩，從而完美地錯過了二次元產業的蜜月期？不。就算B站在2018年沒有做出「出圈」的決策，它也很難享受到二次元內容爆發的紅利。因爲，在2019-2020年的「蜜月期」，最賺錢的二次元內容仍然是遊戲，而且是原創IP的自研遊戲，而日系進口遊戲反而退居不太重要的位置。對於自研能力很弱、主要依靠代理進口遊戲的B站而言，這個趨勢是非常不利的。

巧婦難爲無米之炊，日系二次元遊戲已經日漸衰落，而國內遊戲開發商更傾向於把優質內容留給自己發行；就算要給第三方，也是給騰訊；就算不給騰訊，還有字節跳動在虎視眈眈。過去三年，B站僅僅發行了《公主連結》這一個真正意義上的長線爆款；此前的《雙生視界》和此後的《坎公騎冠劍》均只能算差強人意。在米哈遊、鷹角、疊紙這樣的自研二次元大廠面前，B站遊戲已經徹底落伍了。現在，大部分遊戲廠商僅僅將B站視爲一個還不錯的聯運渠道而已。

2016年秋，B站遊戲業務取得了夢幻般的開局，投資者爲「社區 + 內容」深度結合的商業模式而歡欣鼓舞；到了2018年秋，B站遊戲業務卻已經頹勢盡顯，從而促使B站管理層堅定了「去二次元化」的決心。這個轉折的關鍵就在於，B站做不好自研遊戲。準確的說，B站做不好包括遊戲在內的一切自研內容，這一點已經被歷史反覆證明。當2021年8月，B站管理層宣佈「希望將自研遊戲收入佔比提升到遊戲業務整體收入的50%以上」時，資本市場已經不太相信了。

這就構成了2021年B站困局的基礎：遊戲這個現金牛業務（也是唯一賺錢的業務）不再增長，而社區業務還是一如既往地燒錢，由此導致了虧損的無節制擴張。很多投資人正確地意識到，B站最需要的就是一個爆款自研遊戲，可惜它一時半會拿不出來，很可能今後幾年都拿不出來。這是爲什麼呢？我們將在下一章詳細論述。

企業文化決定了B站做不好自研遊戲業務

首先，我們必須公允地指出：絕大部分平臺公司都做不好內容。在國內，能夠在平臺和內容兩方面都取得領先地位的僅有騰訊一家；放眼國外，也僅有微軟、任天堂、奈飛等寥寥幾家。最近幾年，谷歌、亞馬遜、Facebook等美國互聯網巨頭都嘗試過做遊戲內容，也都沒有取得多少成就。阿裏巴巴從2014年開始做遊戲，直到2019年纔拿出第一個像樣的爆款；字節跳動從2017年開始巨資投入遊戲，迄今也只拿出了《海賊王》等少數爆款。對於B站這樣的視頻平臺而言，做不成遊戲內容纔是正常的，我們完全沒有必要苛責它的遊戲團隊。

問題在於。總有人不信邪。很多投資者認爲，B站理應比一般的平臺「更懂內容」，而且早已在遊戲發行上打開了局面，沒有理由做不好自研。B站管理層也高度重視遊戲業務，至今仍在通過各種手段擴大自研團隊。如果阿裏遊戲花了五年時間就打開了自研產品的局面，爲什麼B站不能在今年或明年打開局面？

我的觀點恰恰相反：B站的企業文化決定了它能做出一個百花齊放的視頻社區，卻恰恰做不出重量級的自研內容。在骨子裏，B站從來不是一個「內容公司」（儘管人們經常誤以爲它有「內容屬性」），而是典型的「平臺公司」。由於缺乏歷史機遇，B站不可能像十多年前的騰訊一樣，自然演變爲一個「平臺 + 內容」的公司。

B站的企業文化，一言以蔽之，就是「佛系」——往好的一面說，是「自由」；往壞的一面說，是「慵懶」。B站的組織架構比較鬆散，不強調執行力，不像許多互聯網公司那樣變態地加班。它的中基層人員流動性極大，很多業務團隊一直處於變動中，從來沒有達到成熟狀態。它的HR系統不會像阿裏那樣，自上而下地灌輸成型的企業文化和價值觀；也不會像字節跳動那樣，高度重視培訓和組織效率。有人可能認爲騰訊的組織體系已經夠鬆散的了，但騰訊其實是「外鬆內緊」（尤其是要害部門非常緊），B站則是「一鬆到底」。如果你與B站的運營或商業化部門打過交道，應該會很贊成我的上述觀點。

B站的「佛系文化」和「鬆散組織」，恰恰對它的內容生態產生了積極的作用。其實，要建立一個以UGC/PUGC爲主的內容平臺，運營方並不需要做太多事情，尤其不需要主動折騰；運營方只需要設立良好的規則，維持良好的社區氛圍，給內容創作者足夠的空間就可以了。這就是所謂的「無爲而治」或「積極不幹預」。在2018年以前，B站社區規模還不太大的時候，「無爲而治」就是它的一項核心競爭力！

怪不得B站老用戶總是對2018年以前的好時光念念不忘、認爲陳睿導致了B站的變質。他們懷念的不一定是「二次元文化」（很多老用戶並非宅男宅女），而是那種物競天擇、自由散漫的風氣。當時的B站並不會對少數頭部UP主進行造神，也不會積極引進流量明星，也很少官方下場「造梗玩梗」；當時的B站確實是由廣大用戶自己引領潮流的。現在，B站的社區運營已經越來越不自由散漫了，但是B站組織文化的佛系卻是刻在骨子裏的，很難在一朝一夕改變。佛系的人，是做不好遊戲內容的。準確地說，任何工業化的內容（遊戲、影視劇、動漫番劇等）都需要以下各種因素的配合：

• 完美主義、思想偏激、語不驚人死不休的創作者。每個成功的自研遊戲，背後都有至少一個「不瘋魔不成活」的策劃。如果不對自己的內容抱有強烈的使命感，是不可能做出優質爆款內容的。

• 具備高度紀律性和強大執行力的製作團隊。遊戲是一門高度工業化的內容生意，魔鬼全在細節之中。哪怕有一個天才的策劃班底，若不能高效率、高質量的執行，也等於白搭。

• 高層賦予足夠的時間、足夠的資源。這一點尤其重要：微軟能在自研遊戲上取得成功，而谷歌不能，是因爲前者願意二十年如一日的投入，而後者只投入了兩年就撐不下去了。要對遊戲業務產生三分鐘熱度很容易，但要在發展不善的情況下忍耐三年以上就很不容易了。

在2017年下半年的「吃雞大戰」當中，騰訊和網易這兩家中國最成功的遊戲公司，充分展現了內容製作的嚴肅性和紀律性：雙方都進行了「死亡行軍」式的加班加點開發，就連開發人員的夜宵都是直接送到辦公室；大批其他項目被砍掉，精銳研發團隊被聚集在「吃雞」項目當中；CEO/COO級別的管理層均對「吃雞」遊戲傾注了大量注意力，賦予其資源分配的最高優先級；雙方還都對對方的產品開發進行了無孔不入的偵察和刺探。這不僅是一場組織動員力的對抗，也是意志力的比拼。最後，騰訊以微弱優勢贏下了這一局，但網易也取得了一定的成功。

這樣的事情，在B站的組織文化之下是不可能發生的。坦白說，哪怕我們穿越回到2018年，把《原神》的策劃大綱拿給B站遊戲團隊看，以後者的執行力也很難在2020年之內把它開發出來。以B站遊戲業務的人員流動性，我們實在很難想象任何大型項目能得到長期、良好的開發。

當然，要克服上述弱點也不是沒有辦法。最省時省力的辦法就是：依靠不計成本的挖角或併購，建立一個龐大而獨立、具備較強戰鬥力的遊戲研發團隊。事實上，字節跳動就是這樣做的，它既從騰訊、網易挖走了大批人才，又進行了多起大規模併購。問題在於，B站的規模沒有那麼大，也無法爲遊戲研發人才提供特別有吸引力的待遇。字節跳動或阿裏巴巴確實有可能用錢砸下一些頂尖遊戲策劃或製作人，但是B站不太可能。在併購方面就更是如此了——只有騰訊和字節跳動都忽略了的遊戲公司，才輪得到B站投資或收購，這樣的公司能有多高的質量？

B站的基本問題：UP主賺錢極難，而且分配不均

在歷史上，B站的商業化很不發達，從而導致了UP主缺乏賺錢門路，只能「用愛發電」。我們的調查顯示，100萬粉絲量級的B站UP主（已經比較接近百大門檻），年收入往往只有60-80萬不等，少數熱門垂類的纔可能突破百萬。在B站花火平臺，你可以看到：10-20萬粉絲量級的腰部UP主，廣告商單報價往往只有1萬元左右——請記住，這是一條的報價，而不是每分鐘的報價；其中還包括了B站平臺的傭金。

要知道，在B站經營粉絲的難度，本來就遠遠大於其他平臺。視頻創作者的共識是：B站的一個粉絲相當於抖音或快手的10個粉絲，微博的15-20個粉絲。B站用戶對內容的要求非常苛刻，對於低質量內容的容忍度極低。在B站當UP主，對時間精力的消耗極大，獲得的收入卻極少。在2019-2020年B站出圈的過程中，很多人躍躍欲試地加入了B站UP主的行列；其中很多人都因爲完全看不到自給自足的希望而退圈了。

所以，過去三年當中，B站的腰部和準頭部UP主一直在被各種平臺挖：2019-20年西瓜視頻非常活躍，2021年騰訊企鵝號的「黎明計劃」引發了巨大爭議，就連百度百家號也能撬動一些B站UP主。B站的內容創作生態沒有出現根本性鬆動，與其說是因爲它自己做得好，不如說是競爭對手更爛、更不值得託付。問題在於，我們總不能把希望寄託在「比爛」上；只要B站UP主的賺錢問題得不到解決，B站的內容生態就談不上穩固。遊戲業務做不好，最多隻是影響到財務業績；UP主生態一旦出現鬆動，則會影響整個B站的根基。

遺憾的是，B站UP主賺錢難的問題不太可能在短期內得到解決，原因如下：

首先，B站沒有貼片廣告，從而導致了廣告庫存的先天不足。B站又不像抖音那樣採取沉浸式單頁信息流界面，從而也很難在內容之間自然地插入廣告。因此，B站只能致力於開發另外兩種廣告形式：UP主的深度定製廣告（俗稱「恰飯視頻」），以及跨年晚會等重大活動的植入廣告。但是，這兩種形式的效率較低、廣告位有限。只要廣告庫存的問題不解決，B站的商業化盤子就不可能做的很大，能分給UP主的就更少了。

要解決廣告庫存的問題似乎也很容易：若能增加貼片廣告，或者把界面改成抖音那樣的沉浸式信息流不就可以了？尤其是前者，很多投資人一直在盼望呢！然而，B站管理層比任何人都清楚：「無貼片廣告」是B站吸引年輕用戶的一個重要亮點。增加貼片廣告，不僅意味着背棄對老用戶的承諾，也意味着大幅降低新用戶的體驗。更何況B站的大部分PUGC內容長度較短，5-10分鐘的視頻能貼多長的廣告，又能有多高的轉化率？我們相信，只要B站管理層保持清醒的頭腦，就不會輕言增加貼片廣告。

至於把界面改成抖音那樣，就更不用說了——B站畢竟是一個以橫屏中視頻爲主的平臺，而不是抖音那樣的豎屏短視頻平臺。快手、微視乃至微信視頻號都可以學習抖音，但B站學習抖音就有點無釐頭了。而且，B站內容的平均長度遠遠高於抖音，就算學習抖音，在內容之間也插入不了多少廣告。

其次，B站的廣告銷售能力不強，這也要歸咎於「佛系文化」。廣告銷售是一門體力活，需要高度的主動性，以及放下身段經營客戶的態度。字節跳動廣告業務的強大，很大程度上是因爲銷售團隊（包括代理商團隊）的戰鬥力；騰訊廣告在2018年9月全面改組之後，戰鬥力也有了很大提升。坦白說，廣告銷售人員必須像打了雞血一樣沒羞沒臊地勞作，才能賣出更多廣告、賣出更好的價錢。而B站任何部門的工作氛圍都與「打雞血」相去甚遠。

如果整個互聯網廣告的盤子還在快速增長倒也罷了，因爲B站平臺具備一定的獨特性，廣告主總歸會找上門來。問題在於，進入2021年，隨着教育行業被限制、遊戲行業遭遇挫折，互聯網廣告的整體增速大幅放緩（甚至可能已經不再增長）。現在，廣告主普遍希望縮短交易鏈條、直接創造銷售，這就是直播帶貨大行其道的根本原因。遺憾的是，B站在本質上是個媒體平臺，與小紅書、微博一樣，不太適合帶貨。自從2018年底嘗試推出櫥窗和帶貨鏈接功能以來，直到今天，B站的帶貨仍然處於初級階段。

再次，B站目前的策略是依託少數頭部UP主去吸引廣告主，這確實是對平臺最有利的策略，但對廣大腰部UP主明顯不太友好。如果你在B站做過投放，或者參與過B站的廣告招商活動，就會發現：B站會優先向你推薦那些上千萬粉絲的超級UP主（前提是你的預算足夠），還可能推出一些「套餐」，例如頭部UP主定製廣告 + B站APP官方廣告位。

B站扶持頭部的邏輯很好理解：頭部UP主的客單價高，與其去運營數以千計的腰部UP主，還不如服務好幾十個頭部UP主。而且，廣告主一般都聽說過頭部UP主的名字，對他們的特色比較熟悉，不需要銷售人員進行教育。結果就是，頭部UP主賺得盆滿鉢滿，但是準頭部和腰部UP主很難分到一杯羹，UP主內部的分配不勻日趨嚴重。

在理論上，B站腰部UP主可以通過花火計劃拿到廣告商單，就像抖音腰部網紅通過星圖拿到商單一樣。在現實中，花火計劃的對廣告主的覆蓋卻很窄，撮合效率很低；UP主往往需要自己找到廣告主，再引導它們通過花火平臺下單。爲什麼花火的效率這麼低呢？或許是因爲算法不夠好，或許是因爲運營不給力。總而言之，要在短期內通過花火解決UP主的生計問題，純屬天方夜譚。

最後，還需要指出一點：B站過於年輕化的用戶羣、過於依賴「造梗玩梗」的運營思路，在本質上就是不利於商業化的。也就是說，B站在用戶和內容層面的「出圈」，恰好構成了對商業化的釜底抽薪。由此導致了在許多垂類，雖然UP主拿到的流量不少、看起來很熱鬧，對廣告主的吸引力卻談不上多高。這個話題過於複雜，請允許我們留待下一章展開探討。

「出圈」戰略的後果：商業化潛力與用戶沒有成比例增長

與資本市場的刻板印象不同，2018年以前的B站用戶羣遠遠沒有今天這樣「年輕」。B站老用戶集中在80後至95前的年齡段，在B站上市前後，他們大部分已經踏入社會，甚至成爲社會中堅力量。如果B站執行的是穩紮穩打的「有序出圈」，那麼它是有可能做到全用戶、全年齡段覆蓋的，也有可能讓新老用戶融洽相處。事實卻截然相反，2018年以來B站的「出圈」過於激進，在很大程度上擠出了老用戶，並引發了各類用戶無休止的矛盾：

• B站過於注重用戶增速。僅僅2020年一年，MAU就增長了55%（代價是營銷費用增長了近兩倍）。如此劇烈的用戶擴張，不可避免地撕裂了原有的社區氛圍，使得新老用戶的「代溝」日益明顯。

• B站並不長於算法，未能通過算法推薦機制建立「信息繭房」、對不同層級的用戶進行區隔。從這個角度看，B站更像微博，存在所謂「全站性話題」；而不像抖音、快手，能爲不同的人提供不同的話題。

• 爲了最大限度地達到「出圈」的宣傳效應，B站運營人員熱衷於「造梗玩梗」；近年來，B站的熱門內容基本都是圍繞着當時的「熱梗」。問題在於，不是所有人都喜歡玩梗，也不是每個「熱梗」都適用於多數用戶。

• 2019年以來，B站越來越熱衷於引入流量明星，從而達到吸引他們粉絲的目的。這導致了B站日益「飯圈化」，而新增的飯圈用戶與二次元老用戶之間普遍存在互相敵視的情緒，社區氛圍可謂坐上了火藥桶。

由此導致的結果是B站用戶越來越年輕（殘存的老用戶也越來越不活躍），從「全年齡平臺」變成了「Z世代平臺」。這固然可以讓資本市場歡欣鼓舞，對商業化卻是大大不利。我們只需要問一個問題：年輕人，尤其是尚未踏入社會的學生，能有多高的消費能力？

顯然，全世界的年輕人、任何時代的年輕人，在踏入社會取得收入之前，消費能力都是比較低的。你當然可以說，未來屬於他們，早晚有一天他們會有錢花的；可是遠水難解近渴。而且，以中國互聯網行業的變化速度，等到這一代年輕人長大了，他們還會對B站留下多少感情？這要打一個很大的問號。

舉一個很簡單的例子：在B站（以及在任何視頻平臺），汽車類UP主是最賺錢的；但是B站汽車類UP主的數量較少，而且粉絲變現效率還是比不上競品平臺。因爲B站用戶的平均年齡太低，普遍還沒到買車的時間點，而且對汽車類內容的興趣也遠沒有遊戲類、搞笑類、歌舞類那麼高。或許正是因爲注意到了這一點，B站從2019年開始主推「知識區」，努力提升「泛知識內容」的佔比；這樣做確實產生了一些效果，但還遠遠不夠。

大部分廣告主對B站的態度是矛盾的：它們固然不願意錯過向Z世代宣傳的機會，但也清楚地知道這種宣傳很難轉化爲銷售。因此，B站對他們而言只是一個品牌宣傳渠道。進入2021年，B站的社區氛圍對於許多大廣告主（尤其是互聯網巨頭）變得越來越不友好，這就進一步限制了它的商業化潛力。

與此同時，「出圈」還限制了B站遊戲變現的效率。無論過去還是將來，B站遊戲業務都是以二次元產品爲核心，而B站社區「二次元濃度」正在不斷降低，由此必然會導致對遊戲導流效率不利。有人或許會認爲，即便「二次元濃度」降低了，整個B站對二次元有興趣的用戶總數可能還是上升的，所以遊戲導流效率不會下降；這個邏輯並不成立。「二次元濃度」的降低，體現爲二次元內容佔比下降、UP主進行遊戲二創的興趣降低，以及二次元社區討論氛圍的瓦解。我們只需要對比一下2016年和2021年B站對Fate系列的二創活躍程度，就能清晰地看到變化。

不要誤會，現在B站仍然具備着一定的二次元遊戲導流能力。然而，它不再能像五年前一樣，寄希望於UP主羣體自發通過二創完成導流了；它不得不更多地依靠硬廣告、官方活動、官方造梗去「強推」遊戲。後者的效率怎麼可能趕得上前者？

總而言之，B站過於激進的「出圈」，在導致用戶過於年輕化的同時，限制了自身的商業化潛力（包括廣告商業化和遊戲商業化）。B站的商業化潛力與用戶數量未能實現同比例增長。在資本市場比較樂觀的時候，投資者願意忽視這一點，一廂情願地認爲B站能很快解決這個問題；但是當資本市場熱度下降，投資者就趨於冷靜，開始用腳投票。這就導致了B站股價的一落千丈。

B站的執行力跟不上用戶增長，這是個問題

在最近三年的「出圈」過程中，B站的執行力沒有趕上用戶規模的擴張，由此引發了一系列不良的後果。要知道，在運營2000萬DAU的社區時，平臺管理者可以「佛系」一點，任憑事態在一定範圍內自行發展；可是在運營6000萬DAU的社區時，「佛系」就是一劑毒藥，很容易釀成不可控的局面。

2021年初的「LexBurner炮轟《無職轉生》事件」，就是B站執行力低下在各個層次的一個集中體現：

• 《無職轉生》是2020年1月B站的重點推介番劇，拿到了大量官方流量。原則上，內容運營和審覈團隊應該做出詳盡的風險分析，提前確定風險對策。在當前的互聯網環境下，《無職轉生》不引發爭議是不可能的，關鍵看怎麼應對。結果我們都知道了，B站的內容運營團隊好像完全沒有準備。

• 對於LexBurner這樣的頂級UP主，B站肯定有專人對接，甚至有不止一個人處理各方面事務。在鬧出爭議言論之後，B站沒有想辦法控制影響、降低損失，反而簡單粗暴地一封了事，還發了一篇極富爭議的公告。我很難想象任何一個其他內容平臺會做出如此業餘的反應。

• 在對外溝通的過程中，B站的公關、市場團隊也沒有存在感。下架《無職轉生》也就罷了，還偏偏來個「突發技術原因」；封殺LexBurner也就罷了，還偏偏要附帶「提起法律訴訟」；展開內容整治專項行動也就罷了，還偏偏寫個「我們不希望看到大家陷入無休止的憤怒情緒和爭吵中」。這種溝通能力應該打負分。

• 爲了壓下話題，B站社區運營不停地刪帖、禁言，希望儘可能讓相關討論在B站消失。問題在於，B站又管不到微博、豆瓣、微信公衆號，被激怒的用戶跑到別處照樣能幹大事。面對爭議話題，有時候需要堵，有時候需要疏，有時候需要又堵又疏。這一波B站只知道堵，達不到及格線。

其實，「《無職轉生》事件」就是B站二次元用戶和飯圈用戶之間文化衝突的一次集中體現。LexBurner這個主播本來是做二次元內容起家，過去幾年卻吸收了不少飯圈流量。所以，他對《無職轉生》的炮轟，引發了老牌二次元用戶的不滿，認爲純屬過河拆橋；B站對他的封禁，又引發了飯圈用戶的不滿，認爲純屬拉偏架。直到2021年12月，此事終於以LexBurner同意繳納2000萬元罰款換取解封而告終；問題在於，這種事情肯定不會是最後一次。

平心而論，B站已經在努力消弭新老用戶的文化衝突了——它努力通過算法、分區、社交關係，儘量給用戶貼上精細的標籤，把「老用戶」和「新用戶」隔離開來。問題在於，B站的算法本來就不強（前幾年更弱），嚴重依賴人工運營，標籤精確度不高；而且，B站官方一直在親自下場「造神」，這樣就很難實現不同類型用戶之間的真正隔離。

我們會發現，凡是需要高效率、強運營的業務，B站往往發展的不好，收入起不來。問題在於，B站現在着重發展的業務，幾乎都是需要強運營的業務！按照這個勢頭發展下去，B站的收入增速實在堪憂，收入天花板肯定比大家想象的低：

• B站做電商已經三年了，至今收入也幾乎可以忽略不計，因爲電商需要強運營；

• B站廣告至今還是以品牌爲主、效果爲輔，因爲效果廣告需要很強的執行力；

• 自研遊戲和內容更不用說，這是個很苦很累的活兒，不是文恬武嬉就能辦好的。

2020年2-3月，疫情期間，B站還出現過審覈通道嚴重不暢、一個視頻要審十幾個小時的奇觀。一方面，B站審覈人手本來就少；另一方面，審覈團隊還有很多人在武漢。後來B站痛定思痛，大規模擴張審覈團隊，與自己比確實有進步，與競爭對手比還是效率低不少。不信你可以試試看。

B站的執行力低下，一方面可能如同本文開頭所說，是因爲管理層的經驗不足或能力不夠；另一方面必須歸咎於中基層人員流動性太高，而這又是緣於員工薪酬太低。「B站薪酬是互聯網行業平均薪酬打八折」，是一個市面上流行的段子，雖然未必真實，卻也體現了B站薪酬缺乏競爭力。不過，B站管理層似乎注意到了這個問題，在2021年大幅度提高了中基層員工的薪酬。在互聯網整體環境不太明朗的情況下，我們相信，今後幾年B站的員工流失率應該會大幅下降。

然而，這就能解決問題嗎？「佛系」的組織文化，在過去多年一直深深地烙在B站的DNA裏。要改變多年以來的文化，其難度要遠遠大於擴張用戶基數。只要B站還在快速出圈，執行力低下的問題就很難解決。因爲B站團隊戰鬥力的提升永遠跟不上用戶基數提升；如果跟上了，那可能意味着用戶高增長的時期已經過去了，那會是好消息嗎？

結語：成也蕭何，敗也蕭何

2021年，我讀到的最有價值的一套書，是美國歷史學家羅伯特·奇蒂諾撰寫的《國防軍》系列，分爲《國防軍：折戟沉沙(1942)》《國防軍：節節敗退(1943)》以及《國防軍：垂死掙扎(1944-1945)》三部。這套書致力於解答一個問題：爲什麼在1942年不可一世、主宰了大半個歐洲、兵鋒直抵斯大林格勒和阿拉曼的德國國防軍，在此後短短的兩年半之內就迎來了滅亡的命運？從柏林出發，他們輕而易舉地拿下了華沙、巴黎、基輔，還差點拿下莫斯科、列寧格勒、亞歷山大港；可是他們怎麼又如此輕而易舉地被推回了柏林呢？

羅伯特·奇蒂諾的回答是：這一切都是「德式兵法」的必然結果。自從腓特烈大帝以來，普魯士-德意志兵法的基礎就是依託內線，注重基層作戰素質，打一系列短促的運動戰、殲滅戰，從而在較短的時間內消滅擁有強大資源的敵人。

因此，普魯士-德意志軍隊從一開始就不重視後勤、不重視大戰略，尤其是不擅長曠日持久的消耗戰。當第一次世界大戰演變成靜態的塹壕戰時，德意志第二帝國失敗的命運就已經註定；當第二次世界大戰演變成在三個大洲、三個大洋同時進行的世界性總體戰時，德意志第三帝國即便仍能打出一系列漂亮的殲滅戰，其失敗的命運也是已經註定了的。

過去三年多，B站的成長，基本是沿着資本市場在牛市狀態（或樂觀狀態）下所喜歡的軌跡而進行的：

• 資本市場喜歡用戶增長，B站就不計成本地擴張用戶基數；

• 資本市場喜歡年輕用戶，B站就注重吸引「Z世代」用戶；

• 資本市場喜歡多元化的內容，B站就強調「出圈」和「去二次元化」；

• 資本市場喜歡多元化的業務，B站就淡化遊戲業務，集中資源發展不賺錢的廣告和增值服務業務；

• 資本市場喜歡通過併購實現快速擴張，B站就進行了一系列乏善可陳的併購和投資。

問題在於，資本市場不能代替公司管理層和業務人員去執行戰略。資本市場在大部分情況下只是後視鏡，沒有先見之明。只知道迎合資本市場的公司，或許在短期能取得很高的估值，在長期卻往往會走上錯誤的道路。因爲在短期，市場是個投票器；而在長期，市場是個稱重計。命運所給予的一切饋贈，在暗中都標好了價格，只是我們當初未必知道。

我們不需要過度苛責以陳睿爲首的B站管理層。假使換了我們當中的某個人坐在他當初的位置上，也未必能做出更好的選擇——因爲我們既不能在短期內改變B站的組織文化，也不能改變遊戲等內容行業的監管趨勢，更不能改變資本市場的喜好。把B站面臨的問題完全歸咎於陳睿是沒有道理的，就像把德軍在兩次世界大戰中的失敗完全歸咎於最高統帥是沒有道理的。

B站將繼續作爲一個重要的PUGC視頻平臺而存在下去。它手裏還有足夠的現金，在短期內生存無虞。只要它不再激進地擴大用戶基數、不再盲目進行併購和內容採購，它的虧損率是可以收窄的。B站管理層仍然具備比較清醒的頭腦，這就決定了它會在未來相當長的時間生存下去，並且保持細分行業的領導地位，就像微博、知乎、愛奇藝、小紅書的現狀一樣。

但是，B站或許再也無法回到2021年初的那個估值水平了。那個水平本來就是不理智的，失去了也沒有什麼可惋惜的。