交流要點
- 總體經營情況來看，10月份同店較去年2020年同店達到了96%，較19%年的同店達到104%，目前新開店348家，已簽約新店500餘家，截止11月底450家會完成裝修，但由於接近年尾和疫情，消防證辦理速度會比較緩慢。
- 成本控制方面，預計從運營費用、運營成本、門店員工配比、房租四個模塊整體縮減10%成本。
- 業務方面，新推出了燒烤攤業務，佔流水的3%，未來會繼續推廣。自有品牌收入佔比逐漸提升，毛利較高。與日本居酒屋有所不同，海倫司目前定位是年輕人的線下社交平臺，未來競爭對手是大排檔一類的行業。
經營情況
截止到11月21號，公司今年的新開店348家，今年的開店目標維持在400-450家這個範疇，今年新簽約的店是500多家，裝修進度是11月底 450家都會完成裝修。唯一的不確定的因素是在於拿證（營業執照、食品安全、消防）。目前跟前線交流的情況來看，消防證速度會比較緩慢，可能是因爲接近年尾和疫情。我們開店的能力沒有問題，拿證會有一定的不確定性。今年10月份我們的同店較去年2020年同店是達到96%，較19%年的同店達到104%。
Q&A
Q1：中國有無酒館牌照？
A：中國境內沒有酒館牌照，香港、國外，境內開酒館的話就是營業執照、食品安全、消防，主要是這三個。
Q2：消防證書比較難拿，主要是一些客觀的因素（防疫忙碌等）還是有關部門主動地想控制偏娛樂性的場所？
A：其實倒沒有特別主觀意義上去控制酒館或者是夜間消費的這種，但是從上市過程中來看，其實這個行業最難的就是消防，它是一個普遍性問題，因爲在中國消防證照在各地的要求、受理的機構都是有一些不同，可能在溝通方面都會比較緩慢一點。
Q3：有多少店是會因爲疫情有停業嗎？因爲之前聽說有最多的時候有200多家。
A：沒有出現過200多家停業，除了疫情最嚴重的時候所有都停了。今年我們看到新常態，特別是下半年就是疫情多點開花，一二線城市的管控會比較嚴，酒館行業KTV會要求關閉，一般觀測可能會持續1-3周，疫情穩定之後，再讓你打開。在這種新常態情況下，我們每天大概因爲疫情可能有20-30家是因爲疫情關閉，對營收會產生影響。
所以我們最近也是在做一個戰略，我們內部叫做保本點，因爲上半年包括前些年我們經營的這個主要特點，就是週一到週四是在保本點以上，然後週五、週六都是爆發，可能2倍及以上的收入情況，星期天可能就是在這兩個狀態之間。
那疫情常態化下，我們近期內部的主要工作和戰略就是調整降低保本點，希望公司能在這種常態化下，整個績效或者是營收表現還能穩定在2019年的比較常態的水平。
Q4：一般什麼樣的情況下，我們會要求停業？
A：這個不定時間，就不是說疫情一爆發就一定會，疫情爆發之後，首先要看當地的管控的嚴格程度，我們會收到相關部門的通知，不收到通知當然就不會關閉。
Q5：保本點現在平均翻檯可能是兩班嗎？盈虧平衡點一般是在幾班？
A：我們商業模式其實和一般餐飲是不一樣的，我們是沒有這個翻檯率的概念，因爲酒和吃飯是不一樣的。保本點我們沒有一個對外去公佈。但公司內部去做監測的話會看，主要就是看當天的營收，然後和保本點做對比。
Q6：我們提到最近要下降10%的成本呢，不知道綜合來看從哪幾方面可以去掉一些成本？
A：主要去看四個模塊：第一是運營費用，包括人工、途徑。第二是成本，我們公司數據化整體做得很好，所以從各個環節上能很清晰的看到每一個步驟對保本點的佔比或者影響是多少。第三是門店員工配比，我們創始人去門店實地調研覺得門店的員工也可以優化配比，我們之前是10-12個人，我們預計可以優化之後一個門店可以下降。比如說20%左右的固定人員配置。第四是房租，就是現在整體的商業體房租不太好，所以其實我們以前談下來的那種比較高的房租，其實現在是有空間重新做談判，房租優化或延長租約再攤銷。十月底的時候，有新聞說每瓶酒大概提價0.19、人均1塊錢是營銷手段。其實不是，這也是我們降低保本點工作的一個環節，漲價的這個空間就可以填補到營收缺失上。
Q7：我們現在的那個租約裏面有多少是購物中心，有多少是路邊的那種個人房東業主的？
A：還沒有詳細數據，但門店統計口徑大學店大概是22%，大學及商圈店大概是26%，商圈店50%出頭。
Q8：我們現在提供食宿的主要是店長這些比較高層的，還是說現在所有的員工？
A：我們所有的待遇都是一樣的，包括外包無編制員工。包吃住，水電和外出都是可以打報銷，包括團建、生日餐補。公司也上市了，我們也是在更加優化這一部分，其實這一部分也是放在我們將保本點的這個工作當中，就是他也可以給我們提供一定的空間和榮譽。
Q9：外包員工不算我們的編制，但是我們還要給他們支付費用，相當於一方面直接費用是我們承擔的，另一方面我們還要給第三方的勞務公司支付費用？
A：不管我們是支付給第三方勞務公司還是支付給他，其實一個是工資，一個就是福利。
Q10：假如說關一家店的話，關店的標準是什麼？
A：首先還是強調一下，我們不考察翻檯率，然後從我們創始到現在都沒有融過資的，一直都是自有資金的滾動去做，所以其實這個行業過往盈利水平是很好的，我們其實並沒有因過往業務不佳大規模關店，應該都是在個位數。未來擴張很快的話，其實不能保證每一個選址都是完美的，所以未來我們也在建立一套評估機制吧，但是因爲前期都還沒有出現過這種情況，所以目前我們整個體系還在建立中。
Q11：我們原來給的那個開店的計劃是很快，今年400-450，明年是600，現在因爲疫情確實比較反覆，對我們餐飲行業影響比較大，我們現在對於市場的這個指引，開店目標會有一些變化嗎？
A：今年的話我們就不會改動了保持在400到450，明年還是會保持一個快速開店的戰略方向，現階段不會去做一個具體的指引，我覺得可能更健康、更持續的，這個發展很重要，所以我們明年會是動態的調整吧。上市之後預期管理是很重要的，在溝通上面可能就會更加審慎一點。
Q12：你能給我們介紹一下燒烤攤業務嗎？
A：我們最近也是覺得小吃品種會比較少，這是消費者提出來的，我們借鑑同業想去豐富小吃、做燒烤。我們現在的模式是我們會選取周邊符合相關規模或者條件的燒烤攤做合作，下單窗口就在我們的小程序APP裏，由周邊的合作的店把燒烤呃送到我們的消費者。現在可能鋪開大概300家。我們選擇有資質的、衛生條件符合要求的合作，食品安全問題有保障。燒烤攤提成大概是10%，這塊業務現在大概能佔到流水的3%左右。
Q13：我們有規劃這塊業務未來希望提升到一個什麼樣的水平？
A：會推廣但沒有具體規劃，還要看業務質量。有些小吃貼的合作方品牌。去年的小吃佔比大概是20%，今年目前暫時還沒有數據。
Q14：自有酒裏面大概多少的比例是百潤代工？
A：我們的代工廠有好幾家，但沒有這麼詳細的統計。
Q15：我們在校園營銷這塊，每年大概投入的金額大概是多少或者佔總營銷費用的比重？
A：其實我們的這個模式基本上都是老客帶新客，營銷費用佔總費用可能不到1%，我們的模式就是自有的私域流量嘛，客戶也是有很強粘性的，基本上老客戶帶新客戶。
Q16：潛在對手有哪一些，後面會不會像奶茶一樣變成一個紅海？
A：第一，海倫司不是一個網紅品牌，將近20年曆史已經經歷了大大小小的競爭，它的核心的競爭力還是對用戶價值的精準定位，就是他在整個紅海的這個海酒館行業跑出一個藍海。第二，創始人戰略上它有一箇中西結合的基因，然後一直秉平等自由的理念，還會實地考察深入研究行業。價格上啤酒從十幾塊錢逐漸調整到十塊錢，提供了一個很強的競爭壁壘。第三，營銷活動，比如說免費暢飲活動在初期得到客流分流的效果，我們在價格能有70%的一個毛利率，可是其他家可能就很難堅持下去。
Q17：開店計劃其實速度還是蠻快的，怎麼去平衡規模的擴張和經營體量？
A：預期市場的這個容量，我們發現我們181920年和21年上半年新開店都有一個比較好的增長，我們2018年前開的老店大概有80到90家，這種開了四年的老店仍然保持着一個非常好的這個績效表現，日銷達到一萬五以上。所以它這個市場空間其實是就市場需求是沒有被滿足的，小酒館的這個生意有很大的空間。對開店節奏和質量，我們就想調整策略，明年主要的店也會往三線及以下去下沉。
Q18：自有品牌佔比已經超過八成了，未來的話這一塊的佔比是否還會繼續提升？日本居酒屋產業是否有借鑑意義？
A：我們2018年的時候產生自由品牌的，定價都是在十塊錢以下，讓消費者有一個很平等的一個感受，消費不會有壓力，我們也不會刻意引導客人選自有酒水，雖然它毛利高，但自有酒水佔比越來越高我們很滿意。日本也是我們創始人在疫情之前考察過的，其實日本的居酒屋這個市場已經進入平穩期了，市場的集中度也比較高，然後呢，前五大的話基本上50%的集中度，滲透率很高。從商業模式上，其實日本的居酒屋和海倫司小酒館還是有一定區別的，我理解日本的居酒屋大部分他可能是社區化了，海倫司目前的一個定位是年輕人的線下社交平臺，他可能和居酒屋的那種社區常態化的那種環境還是有一定區別的。如果要說到借鑑意義的話，其實我們創始人之前有提過，其實我們最終希望也是希望能走到這個社區裏面，未來我們覺得主要的競爭對手不是其他酒館，而是其他的在夜間時間去佔用大家時間的業態包括大排檔，如果說我們未來能發展到一個很好的階段，我們其實就是改造大排檔的這麼一個行業。
Q19：公司對客羣的理解和策略是什麼？
A：用戶畫像最集中的消費年齡段是20到25歲，男女比例是6 : 4，營銷手段上，我們會每一個店都會有一個微信羣，現在600多家店，其實已經有這個1000多個微信羣，幫忙提供了一個客戶維繫的紐帶吧，包括感恩季的活動，請我們的粉絲去分享他在小酒館發生的故事這也是海倫司年輕人社交平臺的特點。
