本文來自格隆匯專欄：投中網，作者：張楠

什麼人會在公司巔峯期發“死亡預吿”？

1999年，一位賣西服的41歲寧波老闆，在他創立的企業如日中天時，卻認定公司“快要死了”。

他叫鄭永剛，是杉杉控股董事局主席。現在提起杉杉，恐怕20歲以下的人已經沒有滿滿的敬畏了，但在1993到1999年，杉杉生產的西服連續7年在中國排名首位，1998年市場份額更高達37%，名副其實的霸主。

就是在巔峯時刻，他認為企業必須要轉型。1999年，賣西服的鄭永剛斥資8000萬，涉足新能源材料，專攻鋰離子負極材料，身邊的人這樣評價他——“瘋了”。

説他“瘋了”，除了當時人們普遍對“多元化經營”不理解外，言外之意，恐怕還有對轉型方向的不認可。當時中國正處於入世前夕，不説互聯網等新興產業，就算做房地產，以鄭永剛當時的地位和人脈，説地方政府會上趕着給他批地，絕不是誇張。更何況，轉型後將近10年裏，杉杉“虧的一塌糊塗”。

那麼，他到底為何鐵了心要做新能源材料？再進一步問，研究鄭永剛這樣一位長期脱離主流視線的“傳統”企業家，意義何在？

轉型22年，杉杉市值從1999年轉型時的26.3億元，增長到今年最高達566.5億元，22年間漲幅超過20倍，單看市值增長速度，似乎算不得什麼太過亮眼的成績。

但另一方面是，2020年初，杉杉的市值僅為111.3億元，即轉型的頭20年，市值僅上漲4倍，而2020年初至今年7月份，市值陡然翻了5倍，最高突破500億，漲幅對比明星股寧德時代也不遑多讓，絕對是這一波鋰電行情的大贏家。

鄭永剛這一代企業家優缺點十分明顯，他們一定程度地缺乏接受前沿事物的寬度，卻更能捕捉政策導向；市場觀念或許不先進，但對於長久經營卻有絕招；經歷過從無到有，不恐懼從頭再來；相比於創業公司受限於融資-上市-退出的路徑，早早上市並擁有穩定的現金流，也讓鄭多出一個最有利的融資工具，讓“堅持”的難度大大降低。

當下，社會發展的天平越發偏向公平而非效率，這無疑意味着諸多變化，在我看來，對下一代創業和投資人羣而言，63歲的鄭永剛才是榜樣人物。

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晚生20年，會是另一個SheIn嗎？

沒人能否認鄭永剛在中國服裝界的地位。

他創立的杉杉，1996年就登陸A股，是國內第一家上市的服裝公司，巔峯時期市場佔有率高達37%，一句“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣吿語火遍大江南北，僅用三年時間便做到品牌、規模、效益全行業第一，他曾連續十年被評為“中國服飾業最具影響力企業家”。

這麼説罷，他是深度參與並影響了行業發展、戰略制定的那個人。

時間來到2021年，此時鄭永剛早已將服裝業務單獨拆分為杉杉品牌，至港股獨立上市，並陸續轉讓大部分所持股份，目前杉杉品牌的京東、天貓旗艦店僅80多萬人關注，還不及優衣庫、ZARA、李寧等品牌的兩千多萬關注量的零頭。市值僅剩1億出頭，交易量慘淡，堪稱仙股。

這樣看來，鄭永剛在服裝行業是典型的高開低走，出道即巔峯？

覆盤其創業史，我才發現人家根本在另一層。他90年代對服裝產業的理解和運作，堪比今年的SHEIN。如果當初他專注在服裝行業，成就一家百億美元公司，我看問題不大。

話要從1989年講起。31歲的鄭永剛，接下了寧波甬港服裝總廠廠長的職務，能接手這個“爛攤子”，還要多虧他在頭幾年靠着去新疆倒騰棉花，挽救了一家瀕臨破產棉紡廠。才接手，就發現這家資不抵債的老廠一年要虧1000多萬，底下還有300多人等着發工資。

沒辦法，鄭永剛坐上南下的綠皮火車，伺機尋找銷路和商機。在他對面，一位身着破舊進口西裝的年輕人，讓他靈光一現。

“中國剛與世界接軌，西裝是時尚，我們就賣品牌西裝，中國品牌西裝”。第一批西裝的生產，堪稱“空手套白狼”，原材料是向上海一國營廠借的，輔料是先拿貨，西裝賣出去再加息付款。

杉杉西服當時在全國有多火爆？一個例子可以説明，在1996年的哈爾濱，你想購買套杉杉西服，得憑結婚證。

1991年，接手杉杉僅三年的時間，就讓這家企業年利潤達2.7億元，要知道1991年寧波GDP僅為169.8億元，對比2020年的12408.7億元，這的2.7億利潤，放在今天價值又何止百億？

跟杉杉一樣，SHEIN最初也是做的“沒本兒”買賣，“就是啥都賣，把中國服裝產業整個搬到網上”，創始人許仰天把先把批發商的服裝圖片掛到網站，有訂單了再拿貨、發貨。

敢試敢幹，鄭永剛抓住了中國服裝品牌化浪潮的先機一舉成名，許仰天則趕上了網紅商業化之前的低成本營銷機會，如今在Facebook和Instagram上的粉絲都超過了2000萬，堪比國際一線明星網紅。

所以，兩者另一個奇特的相似點，在於品牌傳播。鄭永剛東拼西湊做第一批西裝的時候，還順手幹了另一件事——借了三萬塊錢，成為第一家在央視打廣吿的服裝企業。這個決定的結果是，一下將杉杉西服的品牌做到了全國第一。

杉杉用的央視，後來SHEIN用的是YouTube和Instagram，SHEIN是最早意識到網紅作為營銷渠道的價值的公司，從2011年開始，他們就利用外國網紅引流，一度網站100%的流量都來自於網紅們的推薦。

在經營理念上，兩人也好有一比，鄭永剛和許仰天都是中國服裝人學習快時尚的受益者，鄭永剛是先吃了螃蟹，徐仰天是學到了極致。杉杉是“早”，SHEIN是“高”。

SHEIN走的快時尚路子，比ZARA等國外品牌更為極致，據《晚點Latepost》報道，SHEIN將打樣到生產的流程縮短至最快7天，比Zara最快的時候還少7天，一款可以只生產100件，再根據消費者購買反饋，決定給哪些款加單，而這離不開許仰天親自搭建的設計體系、銷售體系和供應鏈體系。

而早在2001年的一篇報道中，除了成功預言即將來臨的庫存危機外，鄭永剛還打了個“虛擬運營模式”的噱頭。核心觀點是，服裝產業已經到了工業化品牌的末期，又面臨入世之後國外品牌和網絡經濟的雙重衝擊，因此必須改變，乃至改革。

“服裝企業不斷地發佈信息 , 通過設計藝術引導消費者需求 , 營造時尚概念 , 讓消費者接受新經濟、設計品牌的到來 , 從而拉動市場的需求”。“通過以銷量定產量的思路 , 力爭儘快進人庫存量為零的高質量銷售時期 , 把企業經營風險降到最低 ”。

這與SHEIN的市場理念何其相似？時間上卻早了十幾年。

之後鄭永剛將一手建立的，35個全國分公司全部解散，花費數億元建造的全國渠道和生產工廠全部轉手，挑選代理商，採用特許經營和特許加盟體制，自己只做服裝品牌運作和設計。為了保證這一體系流暢運轉，對於自己的合作伙伴，鄭永剛的原則是應予盡予、聯合雙贏，所以在圈內口碑非常好。

2014年許仰天去廣州搭建供應鏈時，為了讓工廠接受“小單快返”，不光不拖賬期，還會主動給工廠補貼資金，如果沒有穩定的供應鏈支撐，SHEIN全年上新15萬款的龐大數字，也只能是個想想。同樣，鄭永剛搭建的“虛擬運營模式”，在那個電商還是雛形的年代，也是一種運行效率極高的方式。

杉杉面向國內做商務男裝，SHEIN專注跨境電商賣時尚女裝，兩家不同年代的服裝企業，簡直是從點到面地像。

如今SHEIN在一級市場估值已經超過500億美元，鄭永剛當初轉型新能源材料時説的那句，“互聯網不是我乾的事兒，我對這個東西一竅不通”的真正含義，恐怕是沒有意識到互聯網的巨大錢景，否則以他的性格——沒有條件創造條件也得“通”上。

2

資本掮客or長期主義者？

鄭永剛算是個長期主義者嗎？

在中國，這個名頭比投機客、金融家更受歡迎，但他就像是個圍精力超級充沛的運動員，圍繞着新能源賽道反覆橫跳。這其實是一箇中國式，特別是浙商式的狡黠和智慧，一邊是堅定看好並義無反顧投身的行業，一邊是唾手可得、實實在在的人民幣，你讓他放棄哪個，都不現實。

1999年3月的上海，寒意還未完全褪去，但鄭永剛心裏卻好像有一團火在燒，這團火最終定下了接下來二十年杉杉的發展方向。這個月的一個飯局上，鞍山研究院院長王維剛與鄭永剛提起，旗下碳素研究院，新能源鋰離子負極材料的課題，國家撥的1000萬經費已經花光，但課題還沒完成。

這裏有必要説一下863計劃。1986年，隨着美國提出“星球大戰”計劃，為了追趕世界高新技術，3月，《關於高新技術研究發展計劃的報吿》被呈送到總設計師面前，事關重大，他批示“宜速決斷，不可拖延”，是年11月，《高技術研究發展計劃綱要》應運而生，即“863計劃”。按今天的話説，目的就是要攻克那些被“卡脖子”的技術。

鄭永剛看衰服裝產業，認為一旦面臨國外品牌的衝擊，國產品牌一定“立不住腳”。手裏必須掌握着核心的高新技術，靠着杉杉服飾完成原始積累，彼時杉杉剛把總部遷至上海，成立杉杉控股，提出以服裝、新能源、金融投資三大板塊為主業的多元化經營戰略。

於是這頓飯局説者有意，聽者有心。“我也不是科學家，不懂技術，但我能嗅到，這是將來世界上最好的東西。”當時全球的鋰離子負極材料技術壟斷在日本日立化學手裏，新能源作為“863計劃”的七大領域之一，這是必然要攻克的技術關卡。

經過考察和調研，鄭永剛先投資了8000萬讓課題順利完成。緊接着又投了3個億，把碳素研究所的人才都遷到上海，給他們買房子，幫他們的家人找工作、找學校。“安居才能樂業”，這位傳統產業商人，用最樸素的中國傳統價值觀，來展現他對人才的尊重和渴求，為的就是有朝一日將技術產業化。

後來鄭永剛又陸續拓展了鋰電正極材料、電解液、充電柱、儲能等業務，但新能源產業化過程，比他預想的要漫長的多。一個細節是，直到2008年進入蘋果產業鏈，杉杉股份才將鋰電材料寫進上市公司的主營業務。最窘迫時，連明顯有升值空間的土地也沒保留，只拿了土地拆遷補償金。

2011年開始，新能源消費產業鏈大爆發，行業競爭加劇，產能過剩，好日子沒過兩年的鄭永剛再次虧損，2016年新能源汽車漸漸步入主流，杉杉的營收和利潤才又上了一個台階，可他卻説，之前的19年都是鋪墊，新能源未來萬億市場的競爭才剛剛開始。

你看，20多年長期投入在一個前景廣闊但前路曲折的賽道，這是不是一個長期主義者的應有素質？但鄭永剛在資本市場還有另一個稱呼，“殼王”，他則認為自己是個“金融家”。

鄭永剛在資本市場的第一個動作，是收購A股上市公司長春熱縮，不久後改名中科英華，這筆投資直到2015年才抽身退出，賣給了深圳諾德集團。而在鄭永剛作為控股股東的這十幾年時間中，中科英華的重組傳聞不斷，他一度欲將久遊網、厚地稀土等資產裝進上市公司，不過均以失敗吿終。

而鄭永剛最引人注目的案例，恐怕是2014年收購艾迪西，他只用了一年多時間，便引入新股東申通快遞重組賣殼成功。此後資本市場上便有了“杉杉系”的説法，江泉實業、希努爾、商贏環球、新華傳媒、新華龍等眾多上市公司均浮現杉杉系的身影。

不止如此，鄭永剛還曾陸續參與投資寧波銀行、浦發銀行、徽商銀行、中融人壽、正德人壽、興業期貨、華創證券等金融企業，有些股權隨着企業成功IPO，變成了數十億元的豐厚回報。此外，他還投資建設了數家奧特萊斯商城，2019年賣給唯品會的老闆，浙江老鄉沈亞，變現29億元。

那麼問題是，到底該如何定義鄭永剛？左手實業，右手投資，他到底是一個長期主義者，還是資本掮客？這樣的一個人，到底有什麼價值？我們可以從他身上得到什麼？這些問題，我們可以從張磊身上找到一部分答案。

3

為什麼要回報社會？因為社會已經給過你資本

眾所周知，張磊自2005年回國創立高瓴資本開始，便一直與“長期主義”概念深度綁定，但從他賣出京東開始，對他“假價值、真投機”質疑聲音就沒斷過。

張磊倒是説過，“堅持長期價值投資，不代表你的投資策略一成不變”，這話怎麼理解？就好像你不能要求一個人20歲、30歲、40歲，對世界的看法都是一致的一樣。同樣對於投資或創業，乃至國家來説，不同階段不同週期面臨的問題都不一樣，怎麼可能用一成不變的方式處事？

那真正應該堅持的是什麼？用張磊的話説，“不斷創造價值”。企業應當為客户、用户創造價值、GP的責任是為LP創造價值、國家必須為人民創造價值，如果這些價值之間有矛盾，最廣大羣體的價值優先，我認為這是一個簡單樸素但能解決問題的答案。

再回過頭來看鄭永剛會清晰得多。他當年投資8000萬完成的“863計劃”課題，打破了日立化學對鋰電池負極材料的壟斷，此後長期投資新能源領域研發新技術，與眾多創新企業推動降低新能源產業化成本，於是我們看到補貼雖然退坡，新能源車卻越來越便宜。當鄭永剛為是否應當花50億收購LG偏光片業務時，老領導一句“這是卡脖子的技術啊”，就能讓他下定決心。

至於鄭永剛搖擺與新能源與投資之間，先不説投資也是杉杉控股的三大主業之一，其實這種搖擺在企業家當中，本身就是一種相當稀缺的素質。首先是能不能找找到一條可以為之奮鬥終身的事業？行業萎靡的時候，能不能找到其他賺錢方式先撐住？當發現賺快錢要容易得多，還能不能不忘初心？行業出現曙光時，有沒有能力及時調整重心？毫無疑問，鄭永剛雖然擅長投機，但他一定是個長期主義者。

當下劇烈變化的經濟大環境下，他的一段發言別適合作為註腳：

“社會穩定是經濟發展的最重要資本，沒有穩定，誰都別想致富。中國這幾十年有一個穩定的環境，相當於每個商人、企業家都拿到了一筆資本，這種資本不是錢，但是比錢更重要。為什麼要回報社會，因為社會已經給過你資本”。