去年“三道紅線”的出爐以及今年22城供地“兩集中”政策落地，房地產行業可以説面臨了一個深層次的改變。行業集中度提升，增速中樞下移都已是大勢所趨，那麼在這一新的演變下如何在行業中繼續發掘好公司？

筆者認為更重要的還在於考量房企是否具備抗週期的經營能力。那這也就意味着，規模實際上並非核心考量因素，行業天花板倘若越來越近，單純靠規模靠集中度提升獲得增長機會顯然難言長久。實質上，以終局思維來看，具備對抗行業週期的一定是從商業模式出發，能夠跳出傳統住宅開發思維，構建具有多層次盈利能力，甚至能夠為原有業態搭建更高競爭壁壘的生態型企業，才可能是行業下半場更容易獲得可持續且高質量發展的最終贏家。

陽光100中國作為一家“非典型房企”，過去轉型路徑一直較為清晰，但市場爭議也不小，不妨圍繞這家企業一起來探究下後續的機會。

1·轉型順應長跑時代，新賽道演繹成長加速度

陽光100中國創始人是“萬通六君子”之一的易小迪，在行業內可以説是浸淫已久。如今回過頭再來看昔日的六君子真正還堅守在地產開發市場的也只有他一人，其次能與房地產沾邊的潘石屹則更多的是忙着收租的“包租公”角色。

作為一個行業長跑型選手，易小迪打造的陽光100中國幾經市場沉浮，雖然難免也曾因過於“佛系”錯失在行業快速上規模的機遇，但從其長期發展的態勢來看，公司整體表現可以用“穩打穩紮”來概括。相信這也是經歷過那場驚心動魄的海南房地產泡沫的創始人，帶給企業不盲目冒進的底層文化基因所決定的成長路徑。

儘管陽光100中國在行業內規模掉隊是不爭的事實，但同樣不容忽視的是其在行業長期經營下實現了穿越週期的發展，而隨着公司的轉型，這一優勢也大概率將繼續延續下去。

堅持走專業發展道路，專注細分市場機會是陽光100長期能夠在行業中持續站穩腳跟的重要原因。公司專注於年輕知識精英和中產階級目標市場，實現從開發商向運營商、從單一住宅向複合型物業開發的轉變，旗下目前擁有三大產品系列：獨創性的街區綜合體、共享式服務公寓及大型複合社區。

陽光100中國搭建了一個有機的鏈接新型商業形態的綜合平台，充分迎合了年輕新生代的生活、工作需求，並以此實現了自身商業模式的升級與重塑。近期，時代週刊指出，目前1995-2009年出生的中國Z世代人羣數量已經達到2.6億人。這些成長於信息時代的年輕人，在多元文化的薰陶之下，擁有着獨特而又充滿個性的特點，“敢賺敢花”已經成為當代年輕人的真實畫像。在此背景之下，不難發現，陽光100透過構建新場景、新業態打造年輕人的活力街區、共享式服務公寓、複合型社區，不僅迎合了行業轉型升級的內在需要，也讓其有機會直面具有潛力的消費新生代，開闢新增長賽道，進一步打開成長空間。

2·立足長遠，新業態賦能重塑估值

對於投資來説，如何挖掘企業長期價值，往往一個重要的機會在於關注市場對公司認知的改變所引發的估值體系重估。

相比之下，陽光100中國市場給予的估值是呈現較為低估的狀態，公司目前市淨率僅為0.23倍，處於歷史底部區間，而從市盈率方面來看，由於受疫情影響帶來業績下滑，目前公司估值處在地產行業平均水平，但後續隨着業績恢復消化估值帶來的修復空間也將非常可觀。

從目前房地產市場來看，在政策調控背景下，尤其是三條紅線等相關政策的出台，將對房企加槓桿擴張的能力帶來壓制，在消化存量的調整思路下，市場更關注的將是創造利潤的能力。陽光100近年來也在加快住宅端的業績釋放，與此同時隨着經濟復甦帶來的投資物業估值收益提升機會，後續公司釋放的向上彈性較大，有望在市場上迎來戴維斯雙擊。

從長遠來看，公司商業模式從地產開發切換到服務升值，將更容易藉助生態平台獲得穩健的現金流，以此重塑企業的原有價值模型，一旦市場認知得到確認，公司也將有機會迎來估值躍遷。