作者｜敲敲格
來源｜虎嗅APP
創業成功的大佬們都有一個共同的問題需要考慮：該怎麼順利退休，並平穩傳遞管理權？
4月27日晚間，海底撈（6862.HK）發佈公告表示，公司將採納未來10年至15年的領導人才選拔計劃，旨在“強化行之有效的內部晉升機制，為公司的持續發展及高級管理團隊的遠期退休計劃提前進行人才儲備與鍛鍊”。
同時，海底撈創始人張勇發給全體員工的內部信中表示，自己將在10年至15年內退休，同時在信中描摹出了“海底撈接班人計劃”的大致規劃，除了施永宏、苟軼羣和楊小麗外的所有員工，都可以參與這一計劃（內部信全文附於文末）。
張勇在信中表示，他提到的三位現海底撈領導層人員“太貴了，對未來的董事會來講，性價比確實不高”。目前，施永宏任海底撈的執行董事，楊麗娟（即張勇提到的楊小麗）為首席運營官，苟軼羣曾任海底撈財務總監，目前為蜀海供應鏈的董事長兼總經理。這三位可以説是海底撈的元老級員工了：1994年，張勇夫婦與施永宏夫婦共同創辦海底撈，楊小麗和苟軼羣則分別於1995年與1999年加入海底撈。
張勇的這封內部信相當於替海底撈第一代管理層提前宣佈了集體退休——在未來的10~15年間，他們將為公司找到一位“愛海底撈、業務熟練、又能洞察人性”的新領導者。
怎麼找？找誰？
張勇在信中提到，海底撈從2019年10月起，對家族長以上的幹部收入實行了“限高令”，即收入被控制在一個固定數目內，如果想獲得更高的收入，可以嘗試“去幹以前並不熟悉、從來沒有幹過的工作”或內部創業。員工嘗試新的工作會得到相應的積分，在提拔幹部時，積分高者可被擇優錄取。
張勇強調，這個計劃涵蓋了每一個人，只是細節有所不同而已。最終選擇出的新領導者，需要具備三個特點：愛海底撈、業務熟練、又能洞察人性。海底撈方面迴應虎嗅稱，這三項指標是指導，具體對三項指標的考核是多樣的。
值得注意的是，4月27日，海底撈還發布了幾則人事變動公告——
佟曉峯已提呈辭任公司執行董事、首席財務官、聯繫公司祕書及授權代表，以分配更多時間陪伴家人，自4月27日起生效；
周兆呈已獲委任為執行董事、聯席公司祕書及公司授權代表；李朋獲委任為公司財務總監。
根據海底撈公告中提供的信息，周兆呈現年47歲，從2018年4月起擔任海底撈首席戰略官，主要負責協助CEO制定發展戰略並負責集團法務、品牌及公共關係；李朋現年39歲，於2014年加入海底撈，曾擔任公司財務管理部共享中心高級經理及海外財務高級經理。
根據張勇在內部信中的表述，“凡事預則立，早謀規劃終歸會顯得從容些，不管如何十年以後我就滿六十歲了。”張勇現年51歲，若按照計劃，將在60歲後卸下職務，屆時的新領導者必定正值壯年，因此海底撈的下一任領軍人物誕生在80後（甚至90後）中的機會更大些。
目前，海底撈擁有店經理、家族長、教練、決策委員會等不同層級的組織架構。當成為家族長後，收入就會被“限高”，在員工換崗或者內部創業後，就有機會晉升至更高的管理層級。
按張勇的説法，哪怕你現在只是海底撈門店的店員，也有機會在15年後成為海底撈的老闆。
有序退休，很重要
由於這份接班人計劃的超長兑現期，有網友評價為“畫大餅”“變着法兒做員工激勵”。
這樣的做法確實有給員工加油打氣、設計激勵的意味，但從企業治理的角度講，一個創始人能夠有序、平穩地退休，是很重要的。企業治理靠的是流程與制度，不難看出，提前十年宣佈退休的張勇希望規避企業權力交棒過程中的潛在風險，超長的計劃期，能把管理權交接儘可能地制度化、流程化。
在“提前安排接班人”這件事上，可供參考的例子包括聯想的柳傳志、美的的何享健等等，其中，何享健對美的的“去家族化”十分成功。
2004年，在外界都以為何享健之子何劍鋒將成為美的未來接班人時，何享健宣佈將美的所有產業分為兩個集團公司：美的日用電器集團與美的製冷電器集團，分別由張河川和方洪波擔任CEO。這也意味着未來的接班人將從職業經理人中誕生，何享健還給出了“候選人”。2012年，當時70歲的何享健宣佈卸任美的董事長，總裁方洪波正式成為接班人。
另一方面，也有創始人到了“當退之年”卻無法交棒的：或因自己個人與公司品牌的連接過於緊密，或因沒有合適的接班人接手管理。
現年75歲的宗慶後仍是娃哈哈集團的董事長兼總經理。據媒體報道，儘管宗慶後曾在2019年4月提出過“應準備退居二線”，但公司官方很快回應稱“宗總目前並沒有具體的退休計劃”。其女宗馥莉被外界視為宗慶後的接班人，於2018年10月起擔任娃哈哈品牌公關部部長，目前還不滿兩年。在過往一年多的任期裏，她曾因評價娃哈哈此前的代言人王力宏“太老了”而引起爭議。
相比那些“想退、退不下來”的創始人們，為企業和自己安排接班人這件事，確實越早做越好。張勇給自己預留了15年的期限，他甚至已經想好了自己退休晚宴的場景——要喝醉，醉到一邊哭、一邊笑，並對着自己在天上的奶奶狂喊：“阿婆，我也想低調，可實力確實不允許呀！”
下附張勇內部信全文：
