作者：君臨團隊

來源：君臨

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華萊士、麥當勞、肯德基、德克士、正新雞排……

做雞的包攬前五，成為最受消費者喜愛的存在，做鴨的只能説聲找你找得好辛苦，當全聚德、周黑鴨遭遇股價業績雙殺時，君臨不禁納悶：

難道做鴨真的沒前途？

非也！君不見絕味食品業績年年高速增長，已躋身"核心資產"行列。

這背後深層次原因在於：

周黑鴨們孤芳自賞，以鴨中貴族自居，重心更多地放在提質漲價上，殊不知價格越高，越脱離羣眾，築價格牆的同時也是在為自己築囚籠。

當價格到達閾值後，才發現羣眾基礎沒想象中牢固，敗走麥城自是必然。

換言之，沒有堅持羣眾路線，未以規模化為重心，是周黑鴨的最大敗筆。

好在富裕同志懸崖勒馬，於11月18日宣佈啟動特許經營模式，對周富裕而言，是多年直營模式的退步，對周黑鴨而言，卻是打開市場空間的進步。

沉下去，到地級市去，在那裏做鴨大有前途！

 1 

周黑鴨做錯沒？

這問題見仁見智，但站在周富裕的角度，他已做到自己的全部。

窮苦出身，小學文憑，菜市場攤位起步，周富裕的初始屬性戰五渣，卻帶領周黑鴨登上鴨王寶座，成為市值百億的上市公司。

用當下時髦的話來説，是個人努力及歷史進程的結合。

周富裕成功的關鍵在於有“匠心”，用他木匠老爹的話講，要做有良心的企業家。

他秉持“樹根文化”，將主要精力放在研發產品上，將別人的最高標準作為起點，給自己定下目標：

有人類的地方，就有中國美食；有人類的地方，就有周黑鴨。

這話雖有點虛，但周富裕堅持對味蕾忠誠，對“好吃”的追求已到BT的地步。

在原材料上，周黑鴨儘量保持食材新鮮，避免儲備庫存，產能不夠就少賣點，就那麼任性。

在食品安全上，周黑鴨採用全MAP及真空包裝，為的是避免空氣污染，站在銷售角度，開架擺出來賣顯然更能勾起客户食慾，但周富裕不在乎，衞生最重要。

其工廠採用的“十萬級標準”無塵車間，已達到歐美藥企的標準，甚至還搞大數據，讓每根鴨脖都可追溯，吃得放心。

周富裕這產品至上的理念，在任何行業都能有所作為，中國製造現在需要的就是匠心。

可滷製品不是製造業。

雖然都是以規模化與專業化取勝，但製造業能實現標準化生產及供應鏈穩定，而滷製品與餐飲類同，千人千面，甚至同人都不同味。

心情不好、天氣差、踩到只螞蟻，味道都大不同。

在餐飲業，標準化是桎梏。

海底撈能走出來，靠的都是服務。

周黑鴨不願在口感上讓步，自然無法實現規模化，原材料的不將就，也阻礙其做大做強。

時至今日，周黑鴨都算不上工業級食品公司。

在規模有限增長的情況下，周黑鴨增收更多靠的是漲價，這兩年周黑鴨已將單客價提高到65元，比絕味食品高50%，還怎麼提？

這又不是ASML的光刻機，全球獨家生產，連三星、英特爾、台積電都腆着臉為其提供研發資金。

客户願意為格力空調支付高溢價，願意為老闆電器支付高溢價，那是因為能使用10年，綜合考慮質量、能耗、維修等反而更划算。

鴨脖是快消品，高頻次的消費特點決定客户不可能為其支付高溢價。

到達閾值後，再提價反而會導致客户流失，畢竟可替代的休閒食品太多，同行的暫且不論，滷雞翅行不行？滷兔頭行不行？還有烘焙烤等各類美食。

真香定律無處不在。

價格提不動，規模提不上，增收自然沒指望。

成本端，周黑鴨的原材料佔70%，對利潤影響極大，這兩年受二師兄影響，原材料和人工飛漲，盈利不下降才是怪事。

周富裕是卓越的產品經理，卻不是優秀的企業掌舵人。

休閒滷製品是高度同質化商品，最優策略是先走量，獲得行業競爭優勢後再提價。

如果是打造百年老店，周黑鴨的做法沒問題，可要想做大做強，周黑鴨的科技樹顯然點歪了方向，該上規模時選擇死懟質量。

周富裕這屬於戰略性錯誤。

市場是無情地，並不會為企業家的情懷買單，周富裕飽含兩顆熱淚，宣佈放開特許經營權。

周黑鴨的2.0時代到來。

 2 

周富裕這次轉型是有備而來。

產能佈局上：

滷製品屬於短保食品，對新鮮度要求高，需要強大的冷鏈運輸系統提供支持。

絕味敢放手跑馬圈地，皆因其佈局在全國的27箇中央工廠，能覆蓋全國31個省市，具備“冷鏈生鮮，日配到店”的能力。

相比而言，周黑鴨的格局小得多。

原來設有河北和湖北兩個加工廠，以華中為主戰場，貢獻了60%的收益，這皆是受直營影響，方便管控。

在醖釀改革後，周黑鴨已完成全國五大工廠的佈局，廣東已率先完工投產，四川和江蘇尚在建設中，為接下來的特許經營做準備。

排兵佈陣上：

今年8月，新任CEO張宇晨走馬上任。

張宇晨先後任職於寶潔、歐萊雅等國際知名企業，有20多年的消費品運營和管理經驗，是周黑鴨選中的破冰者。

特許經營負責人謝軍不遑多讓，也是在麥當勞浸淫20多年的老資格，搞特許經營已輕車熟路。

戰略戰術上：

周黑鴨沒有盲目大躍進，與煌上煌類似，最先試水的是特許經營，加盟連鎖仍未放開，且門檻也非常高。

目標羣體必須是有錢、有資源、有連鎖經驗、有優質物業的“四有新人”。

周宇晨透露，按照公司的五年計劃，周黑鴨的特許經營門店將超過自營門店。

PPT做得倒是挺好，實際效果則有待觀察。

周黑鴨搞加盟戰略上沒毛病，終於學會利用社會資金，加槓桿發展，這點要予以肯定，公司體量三五年後上個台階問題不大。

問題是，周黑鴨真的做好準備了嗎？

直營模式下，周黑鴨能做到如臂使指，放開加盟後，管控難度將直線上升，很多餐飲連鎖企業都死在這上面，周黑鴨也曾折戟其中。

2006年，周黑鴨在南昌開加盟店，結果管控不力出現質量問題，甚至有假冒偽劣產品，客户體驗極差，導致品牌受損，不得不高價回收。

對比兩家企業，管理和財務費用都可忽略不計，差異主要體現在銷售費用上，絕味食品每年保持在9%左右，並未將重心放在品牌建設上。

反觀周黑鴨，銷售費用節節攀升，2019年H1已佔到營收的33.89%，是侵蝕利潤的重要因素，而這皆是為了打廣告，佔領消費者心智。

鴨脖界的愛馬仕，並不好當。

這也反襯出周富裕愛惜羽毛，在維護品牌形象上不遺餘力，可特許經營商們更看重利益，不可能質量優先。

當出現質量問題時，向左還是向右？

君臨在2018年7月曾發文講過，周富裕格局不夠大，作為從底層起來的企業家，仍有點“小農意識”，正如知乎上的評價：有專長，沒文化，重利益，吃不得半點虧。

封閉保守的經營理念和家族治理機制皆是現實的具現。

如何實現職業經理人治理？如何保證公司戰略的執行？如何協調與經營商們的利益？這些都是擺在周富裕面前的難題。

同時我們必須清醒地認識到，周黑鴨是被動“開放”，先機已失，不僅要面臨絕味食品、煌上煌、久久丫等同行的競爭，還有跨界而來的三隻松鼠、良品鋪子等。

而產能的釋放，特許經營商們的磨合，沒三兩年搞不定，到時候競爭會越來越激烈。

當然君臨並不是唱衰周黑鴨，畢竟行業地位擺在那裏，以其產品力在轉型後業績會很快復甦，就現有市值而言，已具備不錯的投資價值。

只是在轉型期，不確定性太大，再如何小心都不為過。

那麼周黑鴨再次崛起，對絕味食品有影響嗎？

 3 

在這裏我們首先要恭喜絕味食品，繼征服市場後，現在把競爭對手也征服了。

周黑鴨和絕味食品分別於16、17年上市，在上市之初，誰能登頂“鴨王”寶座的討論就不絕於耳。

君臨曾旗幟鮮明支持絕味，皆因其市場邏輯太硬了。

鴨脖本質上是休閒零食，即食性和高頻次是其最核心的要素，品質反而是次要因素。

周黑鴨主打甜辣，絕味食品是麻辣，雙方並不衝突，質量差距也並不是那麼大。

簡言之，當消費者需要時，誰先把貨送到誰就贏。

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君臨隨意選了四川宜賓這個三線城市，美團外賣上搜索關鍵詞，返回的結果很能説明問題

周黑鴨以自營為主，經營範圍集中在華中地區，其他地區的消費者壓根買不到，網上買又不能滿足消費者即食性的需求。

絕味食品以加盟為主，經營範圍遍佈全國，契合行業特性，其開放性價值體系也更符合當下的互聯網思維。

在門店分佈上，絕味以街邊店為主，周黑鴨則以機場、高鐵為主。

可形象地概括為中心城市戰略VS農村包圍城市戰略，結果當然如歷史不斷證明的那樣，絕味食品取得最終勝利。

2018年，雙方的業績開始分化。

絕味食品是芝麻開花節節高，周黑鴨則是王小二過年，慘不忍睹，特別是2019年全面滑坡，淨利潤減少32.41%。

股價同樣是天壤之別，絕味食品從2018年初到現在已翻番，周黑鴨則是接近腰斬。

雙方增收的方式相同，就是靠開店，店開得越多，業績越好。

絕味的門店數量繼續穩健增長，周黑鴨因為經營效益不佳、市政改造等原因，2019年H1的門店數量反而比2018年底減少33家。

隨着門店數量的增長，絕味食品的採購規模已達到周黑鴨的兩倍，還通過向上遊參股內蒙古塞飛亞獲取成本優勢，毛鴨的價格比周黑鴨低接近20%。

而周黑鴨則依然醉心研發，改良產品，壓根不屑於向上遊進軍，用周富裕的話講是在浪費時間。

業績不差才怪。

除以上因素外，經濟下行也對周黑鴨非常不友好。

周黑鴨產品質量高，在經濟景氣度高時，能享受高溢價，可宏觀經濟不景氣後，別説提價，就是維持原價目標客户羣體都會減少。

周黑鴨自營門店的高昂租金同樣成為沉重的負擔。

絕味食品的鴨脖價格低，反而成為“口紅效應”的受益者，抗風險能力強得多。

周黑鴨放開加盟可謂大勢所趨，畢竟在地主家都沒餘糧的時代，下沉才是王道，沒見拼多多已變成錢多多。

而對絕味食品來講，P影響沒有。

 4 

滷製品行業，絕味食品和周黑鴨呈現雙雄格局。

但由於門檻低，工藝簡單，市場以小作坊、小企業為主。

絕味食品和周黑鴨雖是行業龍頭，市佔率也分別只有8.9%、5.5%，CR5僅20%，集中度非常低，屬於完全競爭市場。

這意味着休閒滷製品並不是贏家通吃的市場，龍頭們只要吃掉非品牌企業的市場份額就能活得很滋潤，壓根用不着相互搏殺。

而這也很簡單。

隨着消費者認知水平的提高，當面對質量更好、更安全衞生的食品時，會作何選擇不言而喻。

正如周黑鴨的招股説明書所顯示，絕味和周黑鴨等品牌企業滷製品增長迅速，年均增長率是非品牌滷製品的3倍。

在行業集中度提升的過程中，龍頭們只要做好自己就將長期收益。

根據Frost&Sullivan數據，休閒滷製品年均複合增長率接近20%，市場規模達千億，是休閒食品行業增速最快的板塊。

無論從那裏看，這都是史詩級的大雪坡。

周黑鴨雖嚷着要放開加盟，可仍青睞“四有”經銷商，從口味、門店佈局等各方面分析，雙方都屬於差異競爭，壓根尿不到一個壺裏，自然也不會影響絕味食品的發展。

市場預計絕味開店的規模將達到2萬家左右，以絕味現有的門店數量，三五年內繼續保持高增長毫無壓力，成長空間仍然很廣闊。

再從消費者分析，隨着90後、00後消費羣體崛起，可以發現他們的消費選擇更多元化和個性化，對傳統單一品牌的忠誠度明顯下降。

在此趨勢下，絕味食品從渠道、供應鏈體系、管理能力等方面構築的護城河將越來越深，成長性也越來越確定。

雖然看上去沒那麼高大上，可快消品行業的護城河無外如是。

絕味食品接下來需要做的就是繼續跑馬圈地，賺"量"的錢，同時提升產品質量，等跑不動時再賺"價"的錢。

投資者要做的也很簡單，緊緊盯住絕味食品的開店數量，絕味跑不動了，也就可以撤了。

找好標的，做時間的朋友，投資本就應如此。