作者：魚草魚草
來源：虎嗅APP
這兩年周黑鴨的財報不好看，營收增長不利，淨利潤持續下滑。
與之相對比，同是做“鴨”，絕味和煌上煌的營收卻穩步提升，而整個滷味市場正以年複合增長率17%的速度持續擴大規模。目前，這三家加起來，也只佔了整個滷味行業16%的市場份額。
唱衰周黑鴨之聲不絕於耳，商業福爾摩斯們紛紛找起了原因，歸結起來總跑不出這幾種論調：產品不行了，定價策略有誤，直營模式過重，或是經營管理不力。
面對如上各種言論，周黑鴨創始人周富裕不置可否。甚至，他説，眼下的局面是個好事：“剛好打消了周黑鴨這幾年的傲氣。掉了一下，讓我們受到一點痛苦，再重新崛起，有什麼關係呢？沒關係。”
本期深案例，我們採訪了周黑鴨創始人周富裕，在一下午的時間裏，他迴應了外界對周黑鴨的諸多推測，還原了周黑鴨從小做大過程中的因與果。
這麼説吧，周黑鴨今日之果，其因是周富裕當年有意種下。若客觀評價，從歷史來看，他的經營思路並沒有錯，然而，當下消費品市場競爭的殘酷性卻由不得周黑鴨不變。
結合諸多外圍採訪，我們來呈現周黑鴨的真相。
配方失靈了？
眼下，周黑鴨所面臨的最嚴峻挑戰是：客流增幅趕不上成本漲幅。
這樣的問題，通常會與產品老化、消費者倦怠相關聯。同時也有一種觀點認為周黑鴨的定價太高，“嚇退”了消費者。
如果你細究周黑鴨的發跡史，就會發現，一個獨有口味的產品是可以獲得話語權的，因為這意味着產品某種程度的稀缺性。
周黑鴨起於上世紀九十年代武漢電業村菜場支起的一個滷味攤。周富裕通過反覆試驗，調製出了個滷製祕方，製出的滷味頗受歡迎，儘管後來適當調高了價格，隊還是越排越長，漸漸供不應求，於是周富裕又開出第二個攤點。2002年，周富裕正兒八經開出了第一家門店，幾經調整，在2007年開設首家加工廠。
2009年周黑鴨決定異地擴張，首站選得長沙。長沙出了名的易守難攻，外地餐飲品牌針插不進、水潑不動，周黑鴨能在此地存活，還真就靠口味（產品）。
“長沙本就吃辣，我們加了麻味、甜味，用甜味去中和口味。人類都不會拒絕甜味。”周富裕還表示，如今的周黑鴨變得更麻更辣，這是因為如今的消費者急躁、分神，需要更加重的口味來刺激自己。
雪球上有位叫朱炘（網名PADI潛水員）的消費品行業研究者曾分析過周黑鴨和絕味的產品競爭力，他在美團外賣上檢索出位於北京望京地區的周黑鴨和絕味門店各五家，通過計算髮現，以兩者月銷量平均來説，周黑鴨比絕味食品高出42.9%。他認為這恰是證明了周黑鴨更好的品牌辨識度。
事實上，多數詬病周黑鴨價格的人，也並非其核心用户。對於消費品而言，更重要的思考在於如何篩選出你的用户，並把他們持續的服務好，因為他們一旦認定你的產品，就會形成復購。而衡量一個消費品是否成功的核心要素，就是復購率。
定價是對用户羣體的篩選和確定。
2009年，周黑鴨決意做得更大，通過為期近一年的調研，團隊得出結論，周黑鴨的消費者70%為15-25歲的女性，這還真就因為周黑鴨的“甜”。如此，周黑鴨明確定義，自己的品牌就聚焦這羣人。同時，周黑鴨還提出了“會娛樂、更快樂”的口號。
若總結周黑鴨在營銷上的手法，會發現：
它一方面利用了當時的“流量”明星，比如王力宏、劉若英來吸引到目標客羣，另一方面，趁着微博作為最強勢社交媒體的節骨眼，藉助流量紅利佔領了一大批人的心智。
而營銷的成功也讓周黑鴨在滷味行業第一品牌的形象得以樹立，從而進一步保證了其高溢價的定價。
到2011年，周黑鴨已拓展至上海及江西，並分別開設4間及22間門店。
只是10年過去，當年周黑鴨吸引客羣的“配方”，沒那麼好使了。
首先，周黑鴨當年通過上述方式圈住的那些用户已經步入了25-35歲，比起口腹之慾，他們如今更關注體重和健康，對零食的消費慾望呈遞減趨勢。
再者，微博也好、微信也罷，流量紅利不在，放大聲量變成一件十分燒錢的事情。
周黑鴨需要找到新的消費人羣。周富裕認為機會還是在年輕一代身上，所以要研究、學習他們。他如今管95後00後叫老師，見到一位97年的孩子，會先送上一個九十度鞠躬，不可謂不虔誠。
道路選擇
必須承認，作為一個垂直品類品牌，周黑鴨的產品無論從口味還是種類數量上，少了些變化與驚喜。比如，以商品品種論，絕味計有27款，煌上煌則有56款，周黑鴨則有21款。
僅從商品研發角度來看，周黑鴨的管理水平被詬病似乎無可厚非。但周富裕表示，這種產品和口味上的聚焦其實是周黑鴨的選擇。
首先，他認為周黑鴨的味道具有某種經典性，禁得起時間驗證：“他對這個品牌不見得忠誠，但對自己的味蕾一定是忠誠的”。
再往下深究，這種聚焦背後則是周黑鴨滷菜所用原材料的產量限制，和滷製品整體工業化水平的侷限。
“周黑鴨這些年的融資，主要用於擴大產能。”一位接近周黑鴨的資方人士表示。周富裕也承認，周黑鴨在前幾年的確供不應求。換句話説，過往這些年周黑鴨品牌上的聲量與其實際的產能並不匹配。
目前周黑鴨有河北、湖北、廣東三間工廠正在運營，覆蓋全國1200多家門店，其中東莞工廠於今年上半年才正式投產，此外，還有江蘇、四川兩間工廠在建。在香港上市之初（2016年6月30日止6個月），周黑鴨69.3%的營收還主要來自華中地區，特別是湖北一省。
直到現在，每逢節假日，周黑鴨的產能就供不上，但周富裕卻並不建議車間多儲備庫存來做緩衝。
因為儲備庫存就意味着口味的折損和貨架期的變相縮短——原本，由於工廠有限，門店散佈的區域又廣，已經導致物流耗時長，而實際貨架期短的問題。周富裕對相關負責人交代，做不出來就做不出來，這種事不保險，“反正有多少產能，就做多少生意”。
據周富裕回憶，在周黑鴨還只有20家門店的時候，其實主打產品是滷鵝。為了滷鵝的品質，他只肯用肥美的肇源鵝，可由於貨源不穩定，滷鵝時常斷供。鵝一斷貨，周富裕就改賣鴨脖子。之後他索性專攻產量更穩定的鴨脖子。
若再往前追溯，周富裕這種對貨源品質的堅持，源自他在街頭賣滷菜時代走過的彎路。
他不是沒有想過靠小聰明掙錢。1999年，生鴨漲價，一隻價格要16、7塊錢，滷後周富裕賣到23元。他發現僅養兩三個月的仔鴨卻只賣6塊一隻，算了筆小帳後，周富裕陸陸續續囤了一萬多隻仔鴨。
可仔鴨的肉只是薄薄一層，口感與成年鴨完全無法相提並論。到了這年冬天，周家滷鴨的銷量從每天100多隻掉到十幾只甚至幾隻，顧客紛紛投訴，鴨子不如以前好吃。幫周富裕看店的二姐急了，斥責他，“弟弟，你用一萬多隻仔鴨多賺了十幾萬，卻賠掉了生意啊。”
這些年，周黑鴨一直在嘗試研發新品，但囿於上游供應端的各種不確定性，再疊加周富裕對貨源品質的不將就，以致批量投產的少。畢竟，研發必須跟產能配套，否則都是白搭。
比如，考慮到北方市場對豬肉的偏愛，周黑鴨不久前還研發了豬肉系列產品。可惜剛要投放市場，就遇上了豬瘟——若抽檢出問題豬肉，工廠便面臨封停的風險，所以後來乾脆暫停上市。
產能難題
比起成為企業操盤手，周富裕更為遊刃有餘的角色其實是產品經理。
他更在意“好吃”二字，而要做到這一點，最初靠得是獨有配方及優質食材，一旦做大，就得依賴標準化生產和穩定供應鏈。
時至今日，周黑鴨尚不是個真正意義上的工業級食品公司。
“它（鍋）什麼時候燒開，開鍋多久，要焯多少次，翻多少次，然後什麼時候起鍋，起鍋之後怎麼弄。儘管我們在每個環節都制定了標準化作業流程，但還沒有做到絕對的標準化，我們還在研究。”周富裕道。
“口味的差異化普通人嘗不出來，但周總（富裕）嘗得出來。現在生產很難純粹靠人，對於品質而言，人是最大的風險因素。”周黑鴨生產運營首席官程容然表示，周黑鴨正努力在自動化生產方面尋求突破，但這樣做的前提是保證口味的一致性，而“自動化，全行業沒有巨大的突破”。
周富裕對於原材料和食品安全的苛求程度，幾乎到了吹毛求疵的境地。而這種吹毛求疵，更侷限了周黑鴨的產能，以及快速應對市場變化的能力。
有消費品創業者指出，周黑鴨將滷菜全部用MAP（氣調保鮮）包裝及真空包裝，消費者點完即走，店內少了人氣，也致使其老店客流下降，因為排隊是會吸引更多客流的。
而在周黑鴨這樣做之前，國內的滷味行業多是直接論斤售賣、塑料袋盛裝的方式。其實僅從消費體驗角度來説，開架、論斤售賣的方式更容易激起消費者的食慾，也能更好的帶動客流，並且成本更低。
對此，周富裕乾脆表示：“（不包裝、直接論斤售賣）這不是未來。”食品裸露在空氣六個小時之後檢測，幾乎都是不合格的，而如今周富裕不願意在食品安全上抱一絲僥倖心理。
一旦滷製好的菜品沾染未經淨化的空氣，就會令菌羣快速產生。為解決這個困擾，周富裕就把周黑鴨的生產車間搞成空氣潔淨度達10萬級的。
下一步去哪兒？
然而事實看起來卻是，在有限產品上精益求精這條路，對所有的消費品牌而言都是越走越難。
同時，周黑鴨面臨的競爭壓力則可謂空前，最現實的挑戰來自於多變的顧客需求，以及競爭對手們對線上線下客流的搶食。
過往，周黑鴨的很大一部分生意來自於交通樞紐、購物中心這類高流量區域。這類區域其實對於品牌做出品質感、放大聲量很有好處。但它也存在一個明顯問題，就是由於主吃過路客生意（除非家旁邊就是個商場），其用户構成以新客為主，這對產品復購是個挑戰。
在線上端，這兩年食品行業新品牌新品類湧動，於是，用户原本買鴨脖的預算被其他零食分走。同時，還有不少資深全品類零食玩家跨界進入滷味領地，也分流了周黑鴨的生意。
作為對這兩方競爭的迴應，在線下，為了獲得優質物業資源，周黑鴨開始嘗試與有物業資源的合作方進行特許經營合作；在線上，周黑鴨繼續擴大全國銷售覆蓋區域，一方面持續深耕線上自營平台，加快進駐社羣電商等其他平台，加大外賣投入；另一方面通過營銷活動，如拼團、返現等形式吸引客流。
並且周黑鴨開始加快產品研發的速度。今年8月，它在華南市場上推出了四款不辣的產品，分別是滷鵝、鴨翅、鴨掌和祕製黑鴨進行試水。在該區域獲得積極反饋後，周黑鴨於10月全國範圍上線不辣產品。
周富裕堅信：“他（消費者）會因為家門口有店去嘗試一個跟我近似的產品，但他對那個東西不會忠誠。消費者對於某個產品是有記憶的，所以最終制勝的是產品。”
還有一種聲音對周黑鴨的經營模式進行了質疑，他們認為，周黑鴨現在眼瞅着要幹不過絕味，就是因為絕味早早就做了加盟，盤活了自己。
不過，這其實是道路選擇的差異，並不適合簡單地相提並論——加盟是為了更快的做出規模、布點，會讓渡品牌的溢價，管理風險更高；直營則能更好的做出產品及品牌質感來，從而獲取更高溢價。但從全球視角來看，最終，大多數連鎖業態都會走上加盟之路，7-11和麥當勞莫不如是。
2019年上半年，周黑鴨正式將特許經營模式提上日程。初步合作方案是：周黑鴨提供門店經營相關的支持，包括門店裝修、店員培訓、SAP系統、產品配送等，合作方提供場地和資本。從外觀和顧客體驗感來看，特許經營門店和直營門店並無區別。
目前，周黑鴨已經完成了全國五家工廠的佈局（其中三家已經投產），這樣的產能安排，讓周黑鴨推動特許經營模式變得更有底氣。
但與周富裕的發心、性格特點以及周黑鴨的品牌美譽度有關，周黑鴨特許經營管理合作模式會力求穩健。
周黑鴨新任行政總裁張宇晨於今年5月加入這家滷味公司，此前曾在寶潔工作13年。他將特許經營的合作方比喻為“結婚對象”，表示周黑鴨必須尋找經營理念相契合，能對產品品質充分負責並有實力建立高質量長期合作的商家作為合作對象。
事實上，特許經營模式對企業主的挑戰是極大的，因為可信靠、有能力的特許經營合作者，是稀缺資源。
對周黑鴨而言，除了跑通特許經營模式，眼前更為現實的挑戰還是如何保持住自己頭部品牌的地位，征服新一波人羣的胃，而不要被絕味等加盟品牌以門店數量和易觸達性漸進地佔領了消費者心智。
草根創始人的做強之路
最後一個問題，周黑鴨的創始人會繼續帶領這家公司做強做大麼？
周富裕出生於1975年，最高學歷是小學。他自知底子薄，剛一掙到錢就要去學習，他起點太低進不了商學院，就去讀那些更草根的商業培訓班，從幾萬元的學習年卡到幾十萬元一堂的培訓課，他都去上。
在一年銷售1000多萬的時候，周富裕去讀了個叫“三年10倍速（增長）”的班，課上他對鄰座一位胖胖的重慶女人説，“3年營收翻10倍，哪有可能？”鄰座就問，“你是做啥的？”周富裕説，“我不好意思告訴你。”架不住鄰座追問，週迴，“我做鴨。”重慶女人做了然狀，説，“哦，那三年10倍速，你身體受不了”。
與周富裕早年間有過交道的一位課程經理認為，周富裕為人實在，但以他的水平，竟也能靠滷鴨子滷出了一家香港上市公司，只能説是“運氣太好”。
不過，這評價並不算公允。
早年間，周黑鴨是個標準的家族企業，為了變成一家億級公司，2006年起，周富裕陸續引入五位職業經理人組成高管團隊，從而實現了超過10倍的增長。現在，周黑鴨的高管團隊中無一人來自家族。
同在2006年，剛萌生做大願望的周富裕曾一口氣用了2個月在南昌開出11家周黑鴨加盟店，由於顧客體驗不好，他又花更多錢回收了所有加盟店面，並咬緊了牙關不再放加盟。時隔13年，如今各種條件趨於成熟，周富裕才正式開啟特許經營的商業模式。
周富裕是個記吃也記打的人，所以，周黑鴨產能不足也好，前些年硬撐着不開放加盟也罷，説不好聽點，就是周富裕被打怕了，寧可選擇加倍的小心。
當然，你也必須承認，周黑鴨是一家過於穩健保守的公司。數據顯示，周黑鴨賬上現金充裕，2018年現金及銀行存款為20.39億元，佔總資產的43.8%，往年佔比均超過40%，且無金融負債，有息負債率為0。
上市至今，即便股價尷尬，周富裕也沒選擇去做兼併收購。“不是説周黑鴨不想，我們團隊也有人很着急，認為就應該做。我跟團隊講，併購掏錢就能做，但是你會發現很多企業因為收購兼併把企業拖垮了，為什麼？”
“以下情況別人會把企業賣給你，一種是管理很好，但產品不好；第二種是產品很好，但管理不好。所以前提我們要分析我究竟買了啥。”周富裕解釋。
“如果是為了買產品，那我的團隊能不能駕馭它，在我自己都沒駕馭好（本企業）的情況下，就相當於一個孩子都沒吃飽，我再接兩個孩子回來，請問一下他們能過好日子嗎？不可能的。未來，當我們能有機會，有能力出去做擴充的時候，我們一定要輸出一套管理理念或體系，如果輸出不了，收購了我不一定能做好。”
當談及周黑鴨未來會是一個什麼樣的品牌時，周富裕表示，可見的有兩個方向，一是學日本，成為真正的百年老店，守好幾家店做到精益求精；第二種是成為品牌集團，旗下有N個品牌。周富裕希望周黑鴨能成為後者，也正為此努力。
這一年多來，總有人幫周黑鴨“指點江山”，搞得周富裕也有失去道路自信的時候。好在他想定了，賽馬的時候都會先給馬戴上眼罩，只讓馬往前看，猛跑，而不會因為其他事情分了心。
“我一隻手抓不住兩隻王八，我得抓住一條大、最重要的。”他説。
