近日，贏家時尚創辦人、行政總裁及董事會主席金明先生做客格隆匯高端訪談《格隆博士會客廳》訪談欄目。
作為中國中高端時尚女裝行業龍頭公司，贏家時尚旗下擁有八個自主品牌，公司目前年零售額約90億，當下港股市值已超100億港元。
在訪談中，關於公司經營以及對行業思考的上，金明表示，這個行業各領風騷三五年的品牌比較多，為什麼變遷速度如此之快，背後原因是沒有真正領略fashion的奧義。時尚是個輪轉，轉化才是挑戰。
行業的市場前景是無疑的，關鍵是要怎麼做強。他指出，10億級女裝品牌早已不是目標，時裝行業不存在20年魔咒效應。
20年魔咒的背後本質，其實是對品牌的理解不對、對產品的打造不對，沒有把產品的真正的價值沉澱下來。
關鍵是怎麼做強
金明表示，自1999 年進入這個行業，他一直在學習什麼是fashion。雖然不停地在學習，不停地在更新知識，但始終覺得有點不得其門而入。
對於內心的這些困擾，金明稱會調低預期閥值，做思維調整；有些東西想不明白，那就不着急，先放一放。
2015年電商崛起的時候，有些同行發展的非常快，基本上 all in去做。有同事也會問，要不要跟上？不過他認為，看得明白的東西馬上跟上，但看不明白的東西會想一想。
他表示，從15年到2020年，當時在公司戰略研討會上講，仍然堅守線下，線上他不是放棄，但不會放太多資源。
現在回過頭來看，他認為他當時是正確的，當時all in線上的，現在整體結果是不好的。那從結果來看，尤其是高端消費仍然是線下為主。
今天購物中心已經遍地開花，購物中心數量也遠遠超過百貨，可是在有些品類上仍然是百貨為主的。
所以現在贏家時尚的數據顯示，在一年收入裏面接近6成還是由高端百貨帶來的，然後2成購物中心、2成奧萊，這一塊構成了整體的大概 9 成，還有1成是線上。但即使是1成線上，這個品類在唯品會仍然可以排到前二。
這個行業各領風騷三五年的品牌還確實比較多。為什麼變遷速度如此之快，背後原因是大家其實沒有真正領略 fashion 的奧義，沒有明白真正的品牌是怎麼做的。
國內現在很看重一個品牌的商業體量，沒有體量就很難獲得影響力，而奢侈品在這塊就做得很好，它既有影響力又有這個體量。
時裝這個行業屬於衣食住行，這是一個大行業，它的市場前景是毫無疑問的，關鍵是要怎麼做強。
消費者的核心需求——要“大牌”
談及時裝企業的核心競爭力，金明表示，企業經營其實是沒有一個定式模式的，這個跟定位有關係。
拿優衣庫來説，因為它是一個高性價比品牌，所以高性價比一定是優衣庫的核心競爭力。那對於高倍率品牌，那麼性價比只是其競爭力的組成部分。
他把商品力分成三個：表層商品力、中層商品力和核心商品力。
這種高單價、高品質、高價位的品牌，對顧客消費者來説，性價比一定不是它的核心商品力。金明稱，曾經自己也一直很困擾，到底什麼是自己的核心商品力？
他回顧04 年去上一個企業培訓課程時，老師説，一個企業之所以成功，是你的商品或者服務給消費者帶來價值。
老師把這個價值分成四個層面：經濟性、便利性、品質性、高感性。
“他講經濟性、便利性和品質性，都很容易懂，但就是高感性這個，我一直很難理解。因為他跟我的另外一個困擾結合在一起——到底什麼是fashion。直到對標了奢侈品，我突然就豁然開朗。”
金明認為，消費者對產品的核心需求，就希望我們的東西要“大牌”。
“這個“大牌”不僅僅是一個穿着體驗，也包括這個品牌給消費者整體形象，我們能不能像那些耳熟能詳的品牌一樣，能夠佔用他消費的心智？他看到了我的logo、看到了門店、看到了我們一個宣傳片，他都能夠由內向外由衷地感覺到自己正在享受一個大牌的產品和服務。這個對高倍率的品牌來講，是我們的核心商品力。”
“10 億級早已不是目標”
贏家時尚有三個超過了10億的超級女裝品牌——珂萊蒂爾、娜爾思、奈蔻，從商業模式上來説，堪稱一個奇跡。
“我們經常把企業管理叫三個M：MD、MK和MG。MK是市場營銷， MD是商品打造，MG 是把 MD 和 MK 結合起來，叫企業經營管理。”
金明表示，之前認為公司比較強項的是在 MG 和MK，贏家是比較早進行品牌接近直營化的公司。
這讓其對市場的反應會比較快，也會比較守得住，當市場出現一定波動的時候，經銷商可能會很快就會收手或者停下來。但直營它有目標，它的驅動力、執行力會更強，那麼贏家在 MD 和 MK 的背後的這 MG 也是比較早做得好的。
金明稱，公司在內部有一個內部定價機制，每一個部門的貢獻是比較可視、可衡量、可量化的。同時他又從華為學習了一個很重要的東西，就一定要財散人聚，要學會分錢。
對於能否再複製出 10 億級的品牌，金明表示，10 億級女裝品牌早已不是目標。現在的最開心的事情是認知到了，即使珂萊蒂爾這樣的主力品牌，它的成長空間依舊很大。
所以，現在給珂萊蒂爾定的目標是首先要邁過 50 億這個坎，然後應該是奔向100個億。
這背後很重要的原因就是，他突然意識到其品牌的產品其實做的不夠好。
兩方面不夠好：一個是品牌產品沒有給消費者留下足夠深的印象；第二個產品結構不合理。
金明舉例稱，公司在真絲、羊毛、羊絨等高端材質方面應用到連衣裙上做得非常有限。背後的原因是什麼？因為本身是高倍率品牌，一旦用了好材質以後，這衣服的價格就上天了。
那消費者為什麼買你？奢侈品多少錢？你品牌又不如人家大牌，東西還那麼貴。
“所以我就意識到，我們的產品其實做的不夠好，我們的質價比太低，我們的好材料用的太少，這都是我們要去調整的。一旦我們把這些東西做到位，那我們的市場空間其實很大很大。”
不存在20年魔咒效應
對於時裝行業品牌的20年魔咒效應，金明表示，市場既有ESPRIT、美邦這樣失敗的案例，但是也有像Zara、優衣庫、LV這些品牌成功的案例。要向成功的品牌學習，從成功的品牌上去看，不存在20年魔咒。
20年魔咒的背後本質，其實是對品牌的理解不對、對產品的打造不對，沒有把產品的真正的價值沉澱下來。
單純的把fashion理解為變化，可是實際上這個變化是在不變中的變化，它是有它堅守的變化。
行業裏經常有一句話説，時尚是輪轉的。
這兩年輪轉這個Quiet Luxury（靜奢風）、美拉德，這個其實十幾年前、 20 年前就流行過。
回看20年前的香奈兒，你就會發現，從 83 年拉格菲爾德主理香奈兒開始，這 20 年香奈兒的主旨是沒有變過的，但是它會跟上流行趨勢。當有流行趨勢來的時候，香奈兒會跟着變化，但這個變化的前提是它的底層基石是沒有動搖的，它給消費者這個品牌的核心影響沒變過。
大品牌和一般品牌最大不同是：新的東西它擁抱的同時還會沉澱，然後它的基石又被加厚了。
當然，它的基石也不是一成不變的，它的基石還在不斷被夯實的，這才是大品牌最牛逼的地方。
金明還舉例稱，就每年的流行色來説，大家基本上判斷錯誤的很少。但問題最難的是，怎麼把流行色跟品牌結合起來。
這個轉化才是挑戰。要將流行色和助理產品相結合，結合得好，一個品牌既可以沾了流行的光，同時又能把主力產品賣出去了。
在金明看來，高倍率、低倍率品牌，只是你選擇的這個市場是個什麼樣市場。
對於未來有沒有可能嘗試類似於像Zara、優衣庫這樣的定位方向？金明稱，不會。
原因有兩個：首先是公司有一個高端產品DNA，其團隊無法接受低品質的東西。第二個是低倍率品牌對市場供應鏈的控制能力非常強，金明認為做這塊市場會事倍功半，所以更傾向於去做高價市場。
金明稱，公司未來朝輕奢方向走。他表示，在大部分企業選擇了消費降級、產品降級的時候，其實這也意味着這是一個紅海市場，會打得更卷。反而大家忽視了高端消費，那這裏面又是一個機會。
