本文來自：讀懂財經

“一個人選擇遠行，並不一定是馬雲説的錢給少了或心委屈了，也可以是為了遠方有西湖般的美景。”

這是今年4月底，曾為阿里內部創業項目（後屬於螞蟻集團）的語雀創始人王保平（花名：玉伯）在朋友圈官宣離職時的表示。業內人士紛紛對此感慨：互聯網大廠內部創業創新的黃金時代，已經一去不復返。

內部創業，曾被大廠大力鼓勵。有不少公司甚至設立過專門的部門或團隊，鼓勵內部創新創業。內部創業也為大廠貢獻了不少爆款產品，釘釘就是典型。但近幾年大廠內部創業已經鮮少跑出明星產品。內部創業乏善可陳，今年以來，大廠陸續將創新部門合併、裁撤。

過去，內部創業很大程度上扮演了推動大廠創新的角色，如今內部創業遇到瓶頸後，大廠也需要找到新方式來重拾創新能力。

本文持有以下觀點：

1、大廠內部創業吿別黃金時代。近幾年，互聯網公司內部創業的新項目大多沒有跑出來。在今年大廠將創新事業部調整甚至解散後，一些資深的技術大牛也開始紛紛出走。部門被撤、人才流失後，大廠內部創業將走向下坡路。

2、內部創業走下坡路受互聯網內外部雙重因素的影響。降本增效大背景下，大廠迴歸財務核心，給內部創業的試錯和支持空間越來越小。與此同時，外部湧現出AIGC等新賽道，新賽道不乏資本及產業大佬支持，資深員工為了更大的想象力，開始加入AI創業潮。

3、大廠需要更全面的組織變革來找回創新力。過去，大廠獨立的創新事業羣或部門在創新中扮演了重要作用。但參考谷歌等創新能力較強的公司，通過機制與組織變革，激發整個公司的創新能力才是始終維持創新力的最好舉措。

01 內部創業吿別黃金時代

內部創業，最早是由美國學者吉福德·平肖三世（Gifford Pinchot III）在其著作《創新者與企業革命》中提出。內部創業，通常指由員工提出創意、主導推進的項目，公司提供資金資源、生產設備、銷售渠道等，讓員工從系統中的螺絲釘變成有主動權的主導角色。

為推動內部創業、大廠都曾設立過專門的部門或團隊。阿里曾單獨設立創新事業羣。騰訊創造營自2019年成立後，大多數時間在持續招人，員工規模從十幾人最高擴充到400人。

內部創業曾為大廠的業務創新起到了重要作用。阿里創新業務事業羣成立後，一度成功孵化出釘釘、VMate、天貓精靈、夸克、唱鴨等具有一定知名度的明星產品。而騰訊的王炸產品微信實際上也是內部創業的傑作。

但如今，大廠內部創業的黃金時代已經一去不返。內部創業項目已經很久沒有跑出令人眼前一亮的明星產品。字節內部員工提到，“字節一直以來都有很多小的創業項目，絕大多數都沒跑出來，團隊成員有的繼續做新項目，有的離職，有的轉去穩定業務。”

騰訊創造營員工也表示，從每年誕生的新產品數量來看，創新事業部成立第一年時孵化的產品最多，之後慢慢縮減。

內部創業鮮有成果，大廠的創新事業部大多沒能躲過調整甚至解散的命運。今年年初，阿里在創新業務事業羣的基礎上成立了智能信息事業羣，原創新事業羣不復存在。而騰訊PCG創造營，也在成立四年時間後，部門被拆，重組進社交線。

創新事業部被拆後，資深員工和技術大佬開啟了新一輪的離職創業潮。AI視覺大牛陶大程將離職京東，卸任探索研究院院長。阿里巴巴VP賈揚清、達摩院自動駕駛負責人陳俊波先後被傳出於近期離職創業，前騰訊區塊鏈業務負責人蔡弋戈也在年初離開騰訊自主創業。

那麼，大廠內部創業為何越來越難走了呢？

02 內部降權、外部搶人

內部創業吿別黃金時代，與大廠的發展階段息息相關。

在過去相當長時間裏，互聯網行業一片欣欣向榮，為大廠的成功帶來了時代機遇。隨着新賽道不斷湧現，為大廠們提供了業務擴張、內部創業的客觀條件。而大廠此時的發展邏輯也更注重追求規模的增長。

欣欣向榮的環境與大廠對增長的追求，使大廠給內部創業提供了較好的環境，大廠不僅會給資源也會給內部創業者多次的試錯機會。

釘釘創始人陳航就是典型。陳航在阿里失敗過多次，創辦釘釘之前，陳航先後負責的“一淘網”、“來往”最終都以失敗吿終，後者斥資10億資金後甚至沒有聽個響。但之後陳航仍獲得內部創業機會，並靠釘釘逆襲翻盤。

但如今，在未來的不確定性面前以及存量市場競爭加劇的情況下，超級爆款產品幾乎不再湧現，新做的項目也成為了企業的負擔。比如，字節旗下的內涵段子、皮皮蝦已經算是近幾年中大廠內部創業的較好的項目，但結局要麼關停、要麼整合，最後都漸漸沒了聲量。

大廠自身對待創業項目也已經沒有當年的那種勇氣、信心和耐心了。目前，大廠正迴歸財務核心，對內部創業的支持也越來越少。比如，達摩院自動駕駛業務和部分人員轉入菜鳥。某種程度上，這意味着達摩院未來的業務將向商業化和業務實戰看齊，不再是象牙塔般關注“未來”的支持性機構。

雖然大廠對內部創業的支持在減少，但外部創業卻湧現出了新機會。最典型的就是AIGC等富有想象力的新賽道且這些新賽道中不乏資本和產業大佬支持。

比如王慧文發佈AI“英雄榜”，並先掏出5000萬美元，帶資入組。王小川也召開媒體溝通會，宣吿成立百川智能，計劃年底發佈對標GPT-3.5的大模型。王興以個人身份投資王慧文的光年之外，宿華則投資了多家生成式 AI 相關公司。

外部機會的湧現，也促使資深員工、技術大牛為獲得更大的商業可能和回報，開始從大廠辭職，進行外部創業。比如前字節跳動視覺技術負責人王長虎、前京東AI掌門人周伯文都開始跳入AI創業潮。

大廠內部支持度的降低以及人才的流失，決定了內部創業已經重返過去的高光時刻。

 03 大廠如何重新激發創新力？

如今的商業策略未必能在未來取得同樣的成功。如果企業不投資於創新發展，便可能迷失方向，與市場脱節。換句話説，在內部創業式微，為企業帶來創新作用減少後，大廠需要找到新方式重新激發創新活力。

在這一點上，谷歌為我們做了不錯的表率。谷歌成立後，幾乎在每個時代都拿到了船票，並且搜索、手機操作系統、Youtube、AI等多個領域都做到了行業頭部。

谷歌保持創新的要訣在於，不在於依賴某一個部門或事業羣，推動創新和創業，而是通過機制與組織建設，激發了整個公司的創新能力。

自2004年以來，谷歌便提倡“20%時間”的項目，要求員工們用20%的工作時間來思考谷歌的發展以及做員工自己感興趣的事。這個項目賦予了員工們更多的創造力和創新能力。谷歌自己也收穫頗豐，Gmail、Adsense、語音服務Google Now、谷歌新聞和谷歌地圖等都是“20%時間”的產物。

不僅通過“20%時間”的機制鼓勵創新，谷歌也從更深的組織機構調整中激發公司創新活力。2015年穀歌對企業架構進行調整，成立母公司Alphabet，Google變成Alphabet最大的全資子公司，此外，Waymo（自動駕駛業務）、Verily（生物科技業務）、Google Venture（風投業務）等也成為Alphabet的子公司。

在新架構下，各子公司設立獨立CEO，負責子公司的運作。各子公司獲得了更大的靈活性、自主性。不僅如此，新架構Fiber、Verily等子公司員工獲得子公司授予的期權而非Alphabet股票，價值完全取決於子公司業績表現，子公司員工也就有更大動力去推動業務創新。谷歌創始人拉里•佩奇發佈的公開信中表示，Alphabet的重組是持續創新發展的重要舉措。

而類似的改變也已經發生在國內互聯網身上。比如，阿里的1+6+N變革，即在阿里巴巴集團之下，設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等6大業務集團和N家業務公司。

與谷歌類似，變革後阿里旗下的每個業務，會更像一家單獨的創業公司，各板塊將有自己的CEO和董事會，自負盈虧，未來獨立融資上市。阿里員工也有望重拾創業心態，刺激業務創新。

在大廠依靠創新事業羣內部創業越來越難的情況下，進行組織變革，將業務發展與員工利益深度捆綁，解決員工為誰而戰的問題，或許會成為國內大廠重新找回創新力的一條重要路徑。