贏家時尚是一家持續耕耘中國中高端女性服飾賽道的頭部企業。目前集團旗下擁有8個品牌，高端核心女裝主力品牌Koradior、NAERSI、NEXY.CO增勢穩定，高性價比女裝品牌FUUNNY FEELLN爆發力可期。

領先商業模式與架構造就三大10億級品牌

2021年，Koradior及NAERSI的零售額分別超過30億、15億，NEXY.CO零售額首次超10億。2022年上半年，主力品牌延續穩健表現，業績期內Koradior、NAERSI、NEXY.CO分別實現營收10.41億元、6.47億元、3.85億元。

在上半年疫情考驗及經濟承壓的逆風環境下，贏家時尚依靠多品牌戰略在波動的環境下取得的穩定業績令其他同行難以望其項背。探究集團發展背後，獨特的組織架構及商業模式難以忽視。

第一，高效的組織架構。集團採用平台化的組織管理架構，旗下每個品牌都是獨立的品牌事業部，核心聚焦於用户的需求管理以及產品研發設計。除此之外，產品的管理、生產、營銷及渠道等全部交由集團中台的智能商品管理系統管理，大大提升多品牌運營效率。

前台和中台分開的組織架構，優勢在於可以大大優化各環節效率並有效降低成本，更好地讓品牌聚焦於用户，服務於用户。在提高體驗及服務的同時，為集團的橫向擴張和縱向延伸提供較高效率和彈性。

第二，出色的商業模式印證了公司高價值品牌打造的可複製性。集團在打造品牌時，都以做到該領域NO.1為目標，集團稱之為“NO.1”策略，即圍繞品牌建設的核心指向，持續不斷地在顧客腦海中塑造該品牌是該品類中NO.1的認知。

平台強大的產品力與創造力對上述策略形成支撐。2021年5月，贏家時尚在內部啟動重大管理改革，一方面在產品的研發理念以及研發體系上掀起完全的更新迭代，其次在供應鏈方面，公司投入大量資源和精力，在包括面料端和製造端在內的改革之後，集團的集中化、品類化、專業化優勢將進一步凸顯。

數字化及電商賦能全產業鏈，助力集團降本增收

數字化方面，贏家時尚一直處於行業領先位置。2003年開始，集團就在第一家直營門店引入 POS系統，20年的時間內，贏家時尚每年都會上線數字化系統建設相關的項目。2019年，贏家時尚正式啟動全渠道項目，背後涉及到整體集團的數字化建設與重構。

2022年，贏家時尚的智能商品管理系統即將上線，屆時贏家時尚各品牌商品管理均將實現系統化、流程化以及智能化，將間接提升集團旗下2000家店鋪的活力。集團將一切數據業務化，也意味着公司整個數字能力的建設都將圍繞顧客的品牌化和麪向組織的體系化服務。

持之以恆的數據化投入下，贏家時尚敏鋭捕捉到電商趨勢，在結合自身實際的運用下，集團數字化和電商的結合產生了“1+1>2”的效果，集團自主打造的EEKA線上商城、以及抖音電商渠道也在近年保持迅猛增長。

2022上半年，贏家時尚EEKA線上商城和抖音電商的營收增速分別達到48.41%、121.00%，展現出持續爆發潛力。傳統的天貓渠道方面，集團也逐步轉變為以新品為主，維持高毛利的同時，力求將用户體驗及服務做到最優。

電商先天性的優勢，令品牌減少了店鋪租金成本。線下店鋪受益於互聯網及電商賦能，大大提升品牌傳播效率，整體的租金成本也將隨着品牌力的提升呈現降低趨勢。

Q&A問答環節

Q1：集團在2021年啟動的商品體系改革，具體如何展開？當前進展如何？

A1：商品體系改革可以從三個方面去理解，改革之後，集團首先在商品開發過程中會更加註重整體的商品結構。其次是將品類化貫穿整個商品的開發過程，相比於之前的主題先行，集團目前是以消費者先行。核心調整體現在產品理念和產品開發上。

具體來説，集團之前開發商品是以主題出發，主題下分系列，而目前是以消費者的角度出發，以品類邏輯去區分，然後將這些系列彙總，最後擬定一個主題。另一個是現有商品結構上會出現不同，比如會總結、強調集團品牌歷史的經典款，進行傳承，而非當成老款拋棄，沉澱品牌所藴含的文化資產和價值認同。

表現在訂貨上，集團現在以季度訂貨，每年4季訂貨會，拋棄了傳統的春夏和秋冬的一年2次訂貨週期。在今年Q1和Q2的訂貨商品中，集團應用了比較完整的卓越商品體系理念和開發流程。整個集團包括設計師，各個環節上的員工都需要適應改變。

在接下來的時間，集團依然會注重卓越商品體系的流程化和體系化，儘量降低對人的依賴，減少執行偏差。

Q2：公司此前透露向非女裝品牌的拓展計劃，目前是否有相關項目推進？公司向非女裝品牌拓展的優勢有哪些？

A2：該項目目前仍處於研究以及少量投資階段，需要到2024年左右才能確定具體方向。

關於向多品類拓展方面，集團的優勢有以下幾方面：

第一在終端零售管理上，集團的MK市場營銷體系包容性與適應性強大，力求做到利用該體系，實現任何商品都能賣。第二是MD產品研發設計體系，目前我們梳理出來的方法論，適用於所有品類的產品開發。第三是供應鏈，集團認為如果沒有強大的供應鏈支撐，拓展其他品類會有難度，集團目前進行的供應鏈改革，也支撐贏家時尚在其他品類上的擴張。第四是MG組織發展體系，集團獨特的平台化架構有助於在多品類上進行嘗試及迭代。這些都是集團在拓展其他品類過程中的優勢。

Q3：公司2021年和2022年上半年存貨週轉天數略有上升，原因是什麼？存貨結構是怎麼樣？後續將採取何種策略應對？

A3：2021年存貨週轉天數上升，主要由於在疫情爆發的2020年集團做到同比上升，因此略微加大了2021年下半年存貨。加上前兩年集團仍採用傳統的兩季備貨，而2021年上半年的銷售非常好，所以2021年下半年的備貨相對較多。兩方面原因共同造成了2021年存貨週轉天數略有上升。2022年上半年存貨週轉天數上升不多，主要是因為宏觀環境影響了上半年的銷售表現。但是總體來看，存貨的金額並沒有太大上升，環比甚至略有下降。

需要強調的是，贏家時尚的店鋪都是集團高度自營，所以集團需要為兩千家店鋪備好貨，客觀上需要一些存貨，且與整個行業的平均存貨週轉天數相比，集團保持着更優水平，集團的整體存貨控制也處於良好可控範圍。

目前集團在減少存貨上，採取了許多手段，包括全渠道上，系統化自動調撥存貨及正在落地的智能商品管理系統等，都為商品的全域自由流通、提高生產商品的效率等帶來不錯影響。其次，集團整體開發節奏變快，快反能力更強，也有利於存貨的控制。

從集團的庫連結構也能看出，集團95%以上的存貨在兩年以內，剩下的存貨也沒有超過三年。對於集團來講，消化存貨的渠道主要有線上的唯品會、天貓奧萊以及線下的奧萊，對於高端女裝行業，消化存貨並不是太大的問題。

Q4：公司抖音線上商城勢頭迅猛，目前在直播方面主要是第三方合作還是自播？未來計劃是如何進一步激發新興渠道潛力呢？

A4：抖音方面，目前集團採用外部機構合作為主，自播團隊為輔。當下集團自播團隊相比第三方機構仍不夠成熟，抖音渠道從去年下半年開始拓展，到今年才處於快速放量階段。

自播方面，在區域層面，品牌以導購為核心做區域自播，主要以銷售為目標；品牌事業部層面，品牌會進行自播，主要以品牌宣傳為主要目的。

集團對於線上渠道的新業態，以及自身差異化的策略清晰。線上私域商城和天貓旗艦以新品正價為主，而天貓奧萊和唯品會以存貨折扣為主。抖音渠道目前兩方面均有嘗試，但仍以存貨為主，正價貨品的銷售處於探索階段。

未來集團會在不同的平台運用不同的策略，就如何更好地運營私域流量等，積累方法論，這些都是集團未來集中發力的方向。