總結：

1.上半年公司實現收入44.8億元，同比增長20.8%；其中同城配送服務收入由1H21的22.7億元增加至1H22的29.3億元，同比增長29.2%。非餐收入10.5億元，同比增長32.4%；低線城市收入10.4億元，同比增長41%；近場電商/近場服務收入同比增長104.3%/47.8%；來自市內快遞消費者收入爲7.7億元人民幣，同比增長50.1%；最後一公裏配送服務收入由1H21的14.4億元增加至1H22的15.3億元，同比增長6.8%。

2.公司表示宏觀環境挑戰比較大，可能會採取相對謹慎的策略，以追求盈利作爲更高優先的目標，在這個基礎上繼續追求高質量的增長，會在單價和業務結構上去做一些提升。公司對下半年的增長有信心做到比上半年高，認爲目前市場佔比還不高，還有巨大的市場和客戶需求。另外中小B來看，上半年大概佔總收入10幾個點左右，但毛利率來看確實還在虧損。會進行一些業務結構的優化，把一些沒有太大價值的業務會慢慢砍掉，集中做對整個戰略有積極影響的業務。

3.公司最近辦理了一部分股份的全流通，大約8.5%左右，對應大約是7,900萬股。流程方面中國證監會已經通過審批，目前在香港聯交所的審批過程之中。如果一切順利流通盤可以擴大到33%左右，現在是25%，對應大約3億多股。公司表示目前整個大盤受到的壓力還是非常大，公司能做的就是盡力交出好的業績。

管理層發言：

受到疫情反覆、宏觀經濟形勢的影響，今年上半年是一個很有挑戰的時期。順豐同城管理層和員工、騎手一起克服了很多困難，也取得了一個不錯的業績。我們的總收入保持了穩健的增長，達到了44.8億元，同比增長了21%。其中來自外部客戶的收入達到了29%，同比增速達到了28%。

我們的精力主要放到了高質量，還有高效率的增長上。但是可喜的是，在覈心業務保持穩定增長的情況之下，我們通過優化業務結構，持續改善科技能力，驅動網絡效能的提高以及精細化管理等措施，進一步實現了盈利能力的穩步改善和提升。

順豐同城的毛利率、淨利率已經連續幾年得到了比較好的改善。在今年上半年，我們的毛利潤爲1.8億元，毛利率爲4%，比起去年2021年上半年實現了4.4個百分點的提升幅度；淨虧損1.4個億，與2021年的同期相比改善幅度達到了7.8%。每股收益也提升了0.46元。儘管上半年挑戰重重，我們整體財務情況仍然保持健康，自由現金流相對充沛，淨現金的儲備也是相當充足，我們現在的淨現金儲備有大約22.9億。

疫情期間，我們通過積極支持抗疫保供，幫助商戶和消費者解決最後一公裏的難題。疫情期間我們也看到了整個本地生活服務，還有地市配送服務的長期價值所在。作爲中國規模最大的第三方即時配送的服務平臺，我們也在努力拓展自身的服務邊界，捕捉整個行業發展機遇，和帶給我們的一些機會。我們也繼續改善我們的解決方案，務求滿足各類客戶，包括B端客戶C端客戶，不同行業還有各個新興渠道的履約需求，通過差異化專業化的服務給客戶創造更多的價值。

放眼未來，我們的戰略的方向還是繼續強調高質量的健康增長，全場景、全渠道覆蓋，專業化、差異化服務，以及進一步打造精益高效的運營底盤。

運營情況：

第一，我們的收入增長大概20%多，外部收入接近28%多一點。其實我們一直在調結構，要確保我們的增長不是靠某個客戶或某個場景支撐，而是要讓我們做的結構更加均衡、抗風險更強。所以28%左右的外部增速是我們在調優的同時，在第三方服務的領先地位仍然穩固。結構上的優化是第一個亮點。

第二個亮點是第三方的滲透率持續提高。上半年確實宏觀環境有非常大的挑戰，但是這些挑戰恰恰促進了整個行業的內核性的變化，變化最大就是下場的玩家可能越來越多，渠道流量也逐步開始呈現分散化的趨勢，商戶也會有各種各樣的需求。所以在第三方的需求逐步在鋪開，滲透率也在提升，非餐的品類也在提升。大家也可以看到行業的一些大玩家，談的最多的可能不是談餐飲的東西，更多談非餐。

第三個亮點是整個上半年，面對行業的競爭和各種挑戰，我們更多的是在思考我們對客戶端的價值，更多會基於行業的梳理。整個上半年更強調行業的發展，我們在每個行業都去看了看，跟競爭對手形成差異化的賣點和價值點，去提高自己在行業的競爭力。逐步以行業的多樣的服務定製化作爲競爭力的增長模式。上半年很多的行業，尤其醫藥、鮮花蛋糕、3C數碼等等，增長都是非常迅速的。部分行業也已經都做到10萬單及以上的日單量規模。

第四個是全場景的結構。從21年提出以後，我們就一直在踐行全場景的最大的價值，讓我們抗風險性提高。這來自於競爭，同時也來自於大環境的不確定性風險。比如在疫情期間，業務結構越單一，受的衝擊越大，業務結構全場景化讓我們在城市種抗風險性更強。我們在城市的結構模型和業務模型既提高了盈利的效率、資源的整合效率，同時也提高了業務端面對競爭和不確定性挑戰的能力。

第五個亮點是我們自己培育的個人C端業務持續保持高增長。這項業務基本上是從零起步，上半年我們仍然能保持50%以上的增速，去年也翻倍。一方面是因爲我們在服務質量持續去做一些提升，形成了服務的口碑和用戶心智。另外一方面就是速運快遞的滲透率持續提升。最後一點是因爲構建的業務增長模型致力於變現，toB形成網絡優勢，一旦可以我們就會開toC。所以我們開通的城市上被越來越多，投資的增長來自於產品競爭力和快遞的滲透率以及網絡的覆蓋。

第六個亮點是我們的網絡能力，比如對下沉市場以及中長距離的覆蓋。既包括城市數量的覆蓋，也包括城市內的距離覆蓋還有24小時的覆蓋等等，履約能力的覆蓋都已經得到比較大的進步，網絡開了就不可逆。

第七個是持續的技術革新和數字化運營，爲我們的生態系統賦能。毛利率改善除了走規模優勢，走業務結構調優，很大的程度也來自於運營效率，一個是營銷側，一個是履約側。這裏面最主要是科技扮演的角色，現在基本上是由線上科技接管營銷的，極大提高了我們運營效率和ROI；在調度方面，我們既能做toB，也能做toC。大部分對手都是單個場景，但我們的系統調度是一起調度。履約側隨着規模上升、業務場景多元，最優解其實是非常依賴於科技的，所以我們大量的成本優化，都是來自於科技上面能力的提升。

第八點是關於運力底盤。爲了支撐業務發展，底盤方面騎手的流程和管理是非常重要的，無論是服務質量，還是熟練騎手的效率提升，都有賴於騎手隊伍的管理。面對疫情，在很多極端城市我們基本上是現在能市面上能跑的唯一一家，非常考驗我們前線對隊伍的管理，以及在極端風險情況下的一些運營管理。

第九個亮點是我們和順豐快遞的協同。雖然今年上半年疫情對我們快遞網絡的業務的會有一定影響，但是疫情結束以後，我們這塊恢復得非常好。隨着我們在ToC的業務服務能力的提升，我們逐步把ToC的服務跟快遞裏接近300多萬的活躍月結客戶打通。這一塊今年上半年已經有8600多萬，也就大量的順豐的、中國最願意付費的一批商務客戶，開始使用我們提升服務。即時物流行業的公司基本上都在滲透本地生活場景，我們在滲透商務產品，商務場景其實就是把我們的產品和服務跟順豐的幾百萬家的商務客戶做了深度的對接，這一部分收入增速非常快，1H22大約已經有8,600萬，變成我們非常重要的增長點。一旦滲透進去，會變成他們非常依賴的和習慣性的產品和服務。

今年上半年確實挑戰很大，基本上每個城市處於疫情時，我們都沒有離開過。疫情期間沒有一起做的不到位的地方，或者管理不到位的地方，或者受到政府監管的批評和處罰。所以我們在面對挑戰、在比較嚴苛的環境下，整個內部運營體系經受住了考驗。

企業戰略回顧：我們的價值線就是去提高服務和價值，另外就是去拓寬場景。我們做的最多的，就是用行業思維去迭代過去對客戶種類的劃分。我們過去對業務邏輯和業務理解的大部分是以客戶爲主，比如說KA客戶中小B客戶，接下來我們會在上面再迭代一次，變成行業上的思考。順豐同城的核心競爭力就是toB，我們應該要在專業性、個性化上面能找到區別於其他大商流平臺的能力，找到另外一條路，給商家提供不一樣的選擇，那是我們核心要解決的方向。

財務情況：

1H22收入同比增長20.8%至44.8億元，去年同期收入爲37.1億元；

1）同城配送服務收入由1H21的22.7億元增加至1H22的29.3億元，同比增長29.2%。其中，非餐收入10.5億元，同比增長32.4%；低線城市收入10.4億元，同比增長41%；近場電商/近場服務收入同比增長104.3%/47.8%；來自市內快遞消費者收入爲7.7億元人民幣，同比增長50.1%；2）最後一公裏配送服務收入由1H21的14.4億元增加至1H22的15.3億元，同比增長6.8%。

基本結構也是維持比較健康的狀態。現在帳上面是有20多億的現金（加理財），現金比率2.8,也是非常健康的數字；流動比例在4.1。

toB、toC中，增長最快的是toC的個人業務。另外我們toB有23%的增長。最後一公裏大概7個點的增速，主要因爲疫情封控，最近幾個月趨勢恢復正常，維持雙位數字的增長。

關於盈利的驅動因素，我們今年經營目標是維持健康增長，最主要是圍繞精細化管理。分開幾個部分來看，第一是從業務方面可以看到結構方面的調優，比如非餐業務的增長比較快速，佔比增長；另外中場距離，還有一些商戶定製化，都是我們調優結構的方向。另外，用戶結構的精細化運營上，也是通過科技識別出來一些精準的用戶畫像、有一些高低峯的定價等。在運營方面，我們也是有其他有措施，包括運力的分層管理，比如會有一些中長距離的運力等等，也有維持比較良好的駐店騎手的比例等等。我們也推出了一些騎手的激勵。

從管理角度，費用上面我們都會嚴格管控，所以大家也看到費用率的大幅下降。投入方面也是會關注ROI。我們在城市中存在生命週期，第一個是開拓期；第二個是爬坡期，我們規模快速增長，底盤又快速增長，業務精細化；第三階段到青春期，隨着競爭對手進來的時候，就會相應調整業務投入結構；最後是穩定期，我們達到一定的規模，然後形成壁壘。

銷售費用絕對值相對於去年同期有輕微的增長，主要是因爲隨着業務的規模的增加，有一些成本，包括轉讓費、呼叫服務費等等費用會有所增加。但是總的來說我們費用率還是7%多，我們預期比例還是可以平穩的下降。

關於盈利能力改善的結果，大家可能看到在毛利率端有比較明顯的改善，淨利率也有所改善。所以隨着毛利的改善，還有費用率的下降，將呈現比較良好的坡度。

總結幾個確定的趨勢：

第一是行業消費的習慣，滲透率會越來越高，需求肯定是越來越大。第二是更多的玩家進場，商流渠道分散化一定會到來。第三點，無論在各種競爭還是不確定性中，整個內部公司管理的確定性、服務的穩定性是走到更遠的關鍵。所以我們把自己的事情幹好，按照自己的節奏，讓公司服務更好，在消費者裏口碑更好。

Q&A：

Q：疫情後各個板塊回暖的情況如何？在整個零售行業，現在的競爭加劇對我們的影響如何？

A：從最新數據來看，我們應該還是蠻樂觀的。各類業務類型都恢復得非常好，在增速上面的拉動都比較明顯。詳細數據不太好披露。

關於行業，這半年來趨勢越來越明顯，流量（電商）玩家會慢慢地去形成分散化的趨勢。這對於我們有很大的好處，我們作爲獨立第三方、作爲物流平臺來講，toB上的發展空間取決於商家的話語權。商家的話語權越大，我們的前景就越好；流量越集中，話語權生態環境越惡劣，我們的天花板就越低。所以我們是持樂觀態度的。事實上無論是哪個新進的玩家，都會第一時間跟我們合作試點，因爲市面上找不到比我們更能參與它們的設計、流程、進行能力補充的合作夥伴，以及可信賴的合作夥伴。

Q：目前公司各條業務線的增長情況和UE的情況如何，對於利潤層面的轉正，預期是否有所變化？

A：最後一公裏配送相對來說增速是慢一點，因爲也受到疫情的影響。但是其他的，包括一些toB、toC增速都不錯，尤其ToC上半年可以看到有50%的增長，也符合我們的整體戰略的方向。

從UE的角度看，整體還是有着良好的趨勢。ToB還是有非常不錯的UE的增長，對比去年同期KA只是盈虧平衡，今年其實已經有中個位數的增長，甚至好的情況。ToC已經做到盈虧平衡再賺一點點，最後一公裏配送一直以來也是相對比較穩定的業務。雖然增速沒有那麼快，但是UE、毛利率其實都是比較穩定的。

從我們業務結構的盈利邏輯來看，不能只靠順豐的業務盈利。上半年順豐的內部業務佔比和增速就下來了，但是毛利潤改善明顯，這就表明我們的外部業務的毛利潤是改善非常大的。對於在外部業務取得巨大的進步，這方面我們其實還是比較自信，接下來也有更大的空間去提升利潤。從宏觀環境來看，我們認爲要採取健康一點的經營策略。

Q：我們看到了和抖音等的合作，下半年或明後年我們在KA的客戶端的獲客上，是否有和其他平臺進一步合作的可能性？

A：我們業務上的核心戰略就兩個，一個是自己流量的培育（發展C業務），做到一半是C，一半是B，像母公司順豐一樣，這樣無論現金流還是業務的安全性都很好。所以我們會把C這件事情作爲核心戰略、高優先戰略來推。從零起步，我們這塊收入今年應該有20多億。

另外一方面就是擁抱平臺，擁抱幾個平臺。基本上行業有新玩家進場，所有的前期流程設計和系統對接，我們基本上都是第一個。每個平臺我們都是去主動擁抱他們，所以對我們講玩家越多、流量越好，我們越好，所以我們還是有信心的。從戰略上來講，從能力上來講，能覆蓋toB、toC、覆蓋中距離短距離長距離、各種品類都玩轉的、在各個城市都可以的、戰略上沒有衝突的，只有我們，沒有其他。

Q：落地配業務在順豐大網的滲透率是否達到穩定的水平？後續的滲透率會不會有提升？大網落地費的單量增速如何？

A：這個問題其實是在問我們跟順豐的內部業務的天花板到底在哪。落地配業務滲透率肯定還是有很大的提升空間，我們現在在做的更多的是要去幫助順豐完成各種場景，我們現在在幫助對方去做完整體系。大家可以看到順豐在週末一早一晚的時候，部分線路和產品上我們會承擔。這些業務上我們是彈性的，整個集團是希望我們做30-50%，因爲我們越彈性，就表示在面對節假日、週末、早晚班場景時我們會有更高的滲透率。

僅僅把順豐作爲一個客戶來講，我們已經跟順豐的所有業務都開始做共同接單的邏輯，最有名的就是茅臺冰淇淋，茅臺從飛機上拿下來後，是冷運+順豐同城的全流程解決方案的方式。假設一個客戶快遞費是10萬/月，順豐可能只佔16,000，而在這16,000裏面，我們目前的滲透率也就10個點，可能在1600。總的來看，總額不高，但是基數大，一旦全部滲透這些客戶，他們就離不開。

Q：對下半年的預期，特別是在宏觀經濟有壓力的情況之下，to B跟to B端的單價跟毛利率的趨勢？To C是比較高價值的服務，會不會看到增速有壓力？To B那邊中小企的毛利率現在是不是還是一個負數？

A：宏觀環境挑戰比較大，我們可能會採取相對謹慎的策略，以追求盈利作爲更高優先的目標，在這個基礎上繼續追求高質量的增長，這就表示我們要在單價和業務結構上去做一些提升，騰籠換鳥。我們會在行業、品類等方面做調優。

我們對增長的預期來看，我們非常有信心比上半年高。畢竟我們在市場佔比還不高，還有巨大的市場，巨大的客戶需求。我們不是沒有需求，而是能力還沒有把需求都消化得很好。所以現在最大挑戰不是需求有上限。

另外中小B來看，上半年大概佔總收入10幾個點左右，但毛利率來看確實還在虧損。對比去年同期雙位數的虧損，今

年上半年是虧損多個位數的毛利率。我們會進行一些業務結構的優化，把一些沒有太大價值的業務會慢慢砍掉，集中做一些對我們整個戰略有好處的一些業務。

Q：上半年有沒有看到疫情對成本和費用的一次性影響？

A：這類費用可能很少，疫情重的城市，可能要投入一點防護服，還有給騎手的的一些關懷費用。但是疫情下需求更大，比如現在拉薩只有我們能做，政府也只允許我們做，我們壓力也非常大。我們反倒覺得疫情對成本會有一點點好處，主要是在需求側。疫情下有利於加深心智，來註冊的企業會更多，獲客和騎手成本都在急劇下降。坦率的講，在成本和盈利上的影響基本可以忽略不計。在疫情期間，我們還會有一些新的業務場景，包括核酸配送，看到毛利還是不錯。

Q：毛利無論同比還是環比都有提升，在定價策略上有沒有一些變化？更中長期比較穩態的利潤水平可以達到多少？

A：毛利最簡單的算法就是客戶下單減掉騎手的計提，這受兩個因素影響。第一，在客戶下單裏會有營銷折扣；在騎手的計提上面，規模還不夠的時候也需要給騎手加價，所以毛利大概實現4個點。中間的價差大概是20個點，如果前端不折扣，後端的不加價，送單有20個點，這是很難做到的。

我們現在考慮更多的是跟那些有商流平臺的定位差異到底在哪？我們應該會去逐步提升自己的價格，目前來講，大部分客戶定價都是我們最高，不管是哪個品牌在搶我們的客戶時，理由就是壓價格，在這點上我們還是會堅持把自己的價值之路做得更好一些。既然敢報行業最高的價，肯定是我們有一些自己的對價值的理解。我們想更高地提升單價。

Q：to C訂單來看，同城配送的其他的競爭對手好像不太去強調to C這塊的業務。目前的to C的訂單裏面，如果按照需求的類型來分，大概有多少是短距離的跑腿，有多少是長距離的配送？

A：我們沒有商流平臺，所以在to B這件事情上註定要等商流分散化，要麼就是走專業化差異化，讓平臺也覺得需要這樣一個夥伴來幫助生態、服務得更好。所以to B這件事情上我們註定很難跟別人一較高下。

在to C方面，順豐本質上來講是to C品牌多一點，中國願意付費最高的物流用戶都在順豐裏面。第二個還可以延伸到商務場景裏面去，這部分是對價格不敏感、對服務高敏感的場景，所以之所以做這個戰略，其實也是我們針對自己的處境和能力、資源來做的選擇。

市場如果簡單劃分應該是有三種類型，一類是本地生活的交易型的訂單，第二類是純個人，第三個是企業使用同城快遞在履約的。這三類用戶構成我們定義的C市場，目前強的肯定是交易平臺，第二個個人場景，這方面我們會慢慢去提升。第三個商務場景，我覺得沒有人比我們更好。順豐集團的年報數據顯示，有300多萬的活躍商家。中國的總快遞大概3億張的日單量，同城大概在這裏面佔5,000萬左右，如果有10%的市佔率，也應該有500萬單以上。這個是我們簡單的一個推算邏輯。

Q：怎麼看待to C的配送市場市場規模？在之前的經濟條件下，其實很多這種服務目前都不算在GDP裏，我們現在是把它給貨幣化了，應該怎麼來測算潛在的市場規模？To C的利潤率的水平理論上有多高？

A：個人C的是長距離訂單，一般在7公裏以上，所以我們在客單價上非常高，折後都在25以上，利潤其實就看怎麼平衡增長和收益的關係。這些單子攤到單位小時來看收益，其實更有吸引力。所以從訂單的結構來講，單位小時的收益來看，這種訂單是遠高於其他的。但我們現在要培育自己的市佔，培育自己的客戶，沒有更多追求毛利，而是控制一定的合理的毛利率基礎上，去提高滲透率、體驗、網絡的延伸水平。我們認爲這個市場從收入上應該可以支持一個比較大的物流公司出來。

利潤率我覺得更多是我們對自己市佔判斷的自然的結果。從收益來講，它肯定是有更高毛利的。

Q：KA客戶會更依賴於第三方的配送，還是更傾向於自建物流？

A：越是疫情期間，順豐同城在KA在客戶中越表現出可靠性。在讓客戶正常開業的配合度和力度上一定是我們最強。我們和順豐大品牌的良好的社會溝通、抗風險能力和針對各種意外的掌控性絕對會比那些加盟商強。

現在KA自建的公司已經越來越少，基本上不太可能有。任何KA碰到疫情不確定環境，越是自建，自己暴雷的可能性越大。

Q：疫情後to C、to B的收入來看，如果不受疫情影響內生增速如何？

A：數據不能披露，但是增速恢復得非常不錯。

Q：從現在的趨勢上來看，爲什麼認爲行業的商流會越來越分散？

A：環境越好，商家付給渠道錢的時候就越淡定；經濟越不好，渠道控制的痛處會越大。所以從商戶的角度來講，越是下行的時候越呼喚渠道的多元化競爭，纔會有博弈的可能。另外，傳統電商的增速大部分都會遇到越來越大的挑戰，大家都在進軍本地生活，即時物流像快遞一樣變成輕而易舉就可以享受到的基礎設施，試錯的成本和開放新的增長點的成本和門檻越來越低。增量少了以後，大家就是在一個存量的錢包份額中搶到更大的份額。

大家想要場景多，本地生活這一條線就是一個非常重要的主線。這條主線讓那些商流很痛苦，但是對那些有供應鏈的、有流量的平臺，無非就是開一個類目，開一個場景，只要加上基礎設施就可以。當用戶增長紅利到了瓶頸的時候，多場景就是所有平臺都不願意放棄的增長品類和增長的板塊。

Q：公司拿到了H股全流通的申請獲批，這對我們流動性的幫助如何？之後公司還會有哪些措施可以提高流動性？

A：公司最近辦理了一部分股份的全流通，大約8.5%左右，對應大約是7,900萬股。流程方面中國證監會已經通過審批了，目前在香港聯交所的審批過程之中。如果一切順利，流通盤可以擴大到33%左右，現在是25%，對應大約3億多股。流動性還要看交易，一方面也跟股價有些關係。當然市場我們是控制不了的，整個大盤受到的壓力也是非常大的，我們能做的就是交出一個好的業績，股價上升也會進一步刺激交投量。