編者按：我們一直堅信，人類所有活動的目的，有且只有一個：讓每一個個體過上富足且有尊嚴的生活，而不是任何其他。能達至以上目的的途徑，不是口號，不是主義，是經濟，是經濟的最基礎細胞——企業與企業家。

基於此，我們特推出全新欄目《格隆觀察》，以專業的視角，以有温度的筆墨，以負責任的態度，聚焦中國企業的興衰沉浮，體味中國企業家的憂歡悲辛，記錄中國經濟的艱辛摸索與成長坎坷，總結反思，少走彎路，砥礪前行。

今天，我們推出了第三篇《一瓶飲料，300億身家，夾縫中逆襲的潮汕商人》。

正文：

一個普通人，如何財富自由？這應該是每個打工人的終極靈魂拷問。

靠996顯然無法做到，無論薪水多高，最後都跑不過資產價格；炒股票做理財也不靠譜，絕大部分人的投資水平，不要當"一賺二平七虧"裏的七虧就不錯了。

這個問題，福布斯排行榜給出了參考答案：賭時代。隨手翻一下福布斯排行榜，你會發現每一個億萬富翁，之所以能成功，無外乎"賭"對了一些東西。

排名第4的馬化騰，成功押注互聯網，50萬元的初始投資，現在已經翻了65萬倍，變成3000億；排名31的龔虹嘉，通過對海康的投資，獲利3萬倍，當年的數百萬，變成了現在的幾百億。

這種回報倍數，讓常年20%就合格的巴菲特，聽了都要流淚。

而在離騰訊總部不遠的地方，也有一家公司 —— 東鵬飲料（下文簡稱東鵬），他的董事長也賭對了。

18年前，林木勤在東鵬砸鍋賣鐵投下的數百萬元，如此已經變成三百多億，足足增值了一萬倍。東鵬也從一個瀕臨破產的飲料廠，搖身一變，成為一個龐大的家族企業。

要做到這一切，手風得有多順？

01

平平無奇的起手牌

假如人生是一把牌局，那麼林木勤的起手牌，並無任何特別之處。

1980年，深圳特區成立。和無數潮汕老鄉一樣，20歲的林木勤隨着浩浩蕩蕩的打工潮，來深圳打拼。從一個建材公司的技術員，幹到東鵬實業副總經理，花了20年。

80年代的羅湖

在這漫長而又平淡的歲月裏，林木勤做過生產，做過技術，也做過採購和銷售，幾乎把飲料行業的每一個環節，都摸了個遍。

用他自己的話説就是：

我閉着眼睛都能想象出飲料從原料到消費者的每一個環節

不過可惜的是，什麼都懂的林木勤，唯獨搞不懂一樣東西：如何賺錢。

彼時的東鵬實業，主營業務是清涼茶，廣東人雖然愛喝涼茶，但並不是每一家賣涼茶的都能成為王老吉。在2003年國企改制之前，東鵬實業的經營已經出現問題，瀕臨破產，連員工的工資都快發不出來。

擺在林經理面前的，有兩個選擇。

1、以參股方式購買2萬多平米土地和廠房，個人持股5%-10%，生意能做就做，不做就改造出租；

2、獨自將設備和品牌買下來，繼續經營，但是為了節約成本，要搬到東莞。

選擇前者，下半輩子基本衣食無憂。能在寸土寸金的深圳盤下2萬平米廠房，還要是2003年，從此過上"蓮花山公園晨練，春滿園喝早茶"的退休生活，簡直不要太爽。

選擇後者，則要搬離深圳，沒土地、沒技術，生意能做成什麼樣，還是未知數，賺錢的畢竟是少數，更別説賺大錢了。

對於大部分人來説，買莊還是買閒，不難選。後者不確定性太大，這幾年沒少見老深圳，套現深圳的物業去惠州、東莞建廠，一頓操作下來，賺的錢還不如深圳房價升值的多。

不過，林木勤在包租公和企業家之間，選擇了後者。

林老闆的決策路徑如何，外人無從得知，就當時的東鵬來看，這只是一間沒有資源、沒有渠道、沒有資本的小破飲料廠。押注自己的全副身家，盤下東鵬，這並不是一個高賠率的下注。

也許在紙面回報之外，林木勤摻雜了更多的情感因素，比如對企業的感情，比如對做出一番事業的強烈期望。他本人曾經説過：

經營東鵬這麼多年，這就像自己的孩子一樣，割捨不下。

於是，在2003年10月，林木勤及高管20人一起湊齊 254萬元，受讓東鵬100%產權，實施改制成立東鵬飲料實業有限公司。

企業家的歷史，往往是戲劇化的。正是這樣一個看似賠率不佳的下注，卻成了林木勤人生的神來之筆。

在移居東莞，熬過痛苦的前七年之後，林木勤迎來了人生的轉折點。

從此，深圳少了一個包租公，福田Coco Park少了幾個遊手好閒的租二代，而福布斯榜上則多了一個家族企業。

02

唯一的一把同花順

元氣森林創始人唐彬森説過，人生每七年會遇到一手同花順的牌，不all in，就沒戲。

而林木勤等這個機會，不止等了七年。

在去東莞的前七年，林木勤和他的東鵬，日子過得平平無奇，甚至還不如在深圳的時候。

當時整個公司的拳頭產品，僅僅是一款售價一元，利潤三分錢的菊花茶。林木勤做得最多的兩件事情，第一件就是砍成本，因為利潤實在太低了，成本管控稍微出差池，公司就沒法生存。

第二件事情，就是找機會。

只是賣賣菊花茶，東鵬永遠不會有出頭的機會，可能啥時候來個金融危機，廠子就在這個世界上消失了。要逆風翻盤，還得是賭，賭下一個市場的爆品。

在控制成本的同時，林木勤嚐遍了果汁、茶飲、咖啡等細分賽道，最後發現能量飲料的機會最大，主要有兩個原因：

第一，能量飲料增長速度快。隨着中國經濟的騰飛，藍領階層越來越多，特別是東莞，打工人非常多，意味着未來能量飲料的市場會有快速增長；

第二，市場仍然留有空間。當時一瓶紅牛的零售價在6-7元左右，對於消費主力是藍領階層的人來説，這個價格太高了，假如能把成本壓下來，一定可以打開市場；

於是，東鵬從2005年開始，就不斷打磨產品，從塑料包裝，到開蓋方式。只不過，飲料行業在那個年代易守難攻，紅牛一家獨大，林木勤一直沒有找到太好的機會窗口。

就這樣又堅持了快十年，一直堅守的林木勤，終於在2014年等到了他的同花順。

2014年之前，紅牛是中國能量飲料市場的絕對老大，每年的市場份額都穩定在70%以上。

這家企業頗有國際色彩，華裔泰國商人許書標最早發現紅牛這款提神產品，奧地利人希特馬茨發揚光大，最後再由中國人嚴彬引入國內。一瓶小小的飲料，成就了三個億萬富翁。

不過，也正是複雜的國際背景，讓紅牛在2014年“牛失前蹄”。

在上世紀90年代，紅牛進軍中國的路並不順。當時許書標已經移居泰國很久，對中國國情並不瞭解，在經營上四處碰壁，不要説建銷售網絡，僅僅是功能性飲料的銷售許可，都辦不下來。

無奈之下，許書標轉向合營，和同樣有旅泰背景的嚴彬合作，成立了紅牛維他命飲料公司，許氏家族和嚴彬的持股比例54.24%和45.76%，經營上，許氏家族提供品牌和技術，嚴彬負責生產和銷售。

強強聯手下，紅牛順利在中國打開了市場，一時間，"困了累了喝紅牛"這樣一句廣吿語，傳遍大江南北。

不過，雙方的合作，並不是那麼親密無間，最明顯的一點，就是許書標在當年和嚴彬簽署的合同裏面，明確限定了：

商標授權期限，只到2016年10月。

很明顯，許書標的意圖，就是先讓嚴彬將紅牛在中國做大做強，時機成熟了，再讓其子女拿着商標進場收割。

混跡商界多年的嚴彬，自然也不是軟柿子，早已對此留有了後手。

從2005年開始，嚴彬就開始在合資公司外另建生產基地和銷售渠道，2014年甚至開始佈局其他飲料。其中最著名的就是紅牛的備胎 —— 戰馬，這款和紅牛幾乎一樣的功能飲料，被嚴彬和他的華彬集體大力推廣，一度推出"買戰馬送紅牛"的活動。

雙方無窮無盡的小動作，終於在許書標2012年去世之後，拿到了枱面上。從2014年開始，許氏家族和嚴彬的調查、起訴、上訴，鬧劇一直持續到2020年。

官司一打，自然無暇顧及業務。根據天風證券數據，正是從官司開打的2014年開始，紅牛的市場份額就逐年下降，而東鵬緊緊抓住紅牛內亂的機會，乘勢而上，市場份額從8.8%上升至16.7%。

牛馬相爭，東鵬獲利，同花順出現了，林木勤選擇了all in。

03

王炸

假如説，紅牛的內亂，只是給林木勤開了一道口子，那林木勤不光把握住了這道口子，甚至還玩出了花。

消費品的崛起，離不開三板斧 —— 產品、營銷、渠道，而貫穿三者的，是精準的定位。

和紅牛50年前在泰國崛起類似，林木勤一上來就瞄準了功能飲料最大客户羣：藍領工人，比如貨運司機，比如美團外賣小哥。

針對這批目標客户羣，東鵬做了大量的微創新。包裝上，東鵬將市場普遍用的揭蓋，改成了擰蓋，這樣司機們就可以分多次喝完，又不用擔心灑出來；營銷上，啟用了謝霆鋒，在央視不斷轟炸，土是土了點，但是夠魔性；渠道上，包圓了加油站、高速公路服務區這些核心區域，保證觸達。

這一套組合拳下來，打得紅牛找不到北。不過，這些頂多是花活，真正的殺手鐗，是低價平替。

放眼大部分的消費賽道，低價平替都是一個很好的招數，近的有理想，500萬內最好的SUV，賣46萬，這還不賣上天？

而低價對於林木勤來説，就太熟悉了，還記得一元錢一盒的菊花茶麼？成本管控，本來就是林木勤的絕招。

比如説，傳統功能飲料都是用PET罐，林木勤將其改成塑料瓶，雖然看起來真的很塑料，但是成本可以降低三分一；換算到最終零售價上，就是相較紅牛零售價 6 元/250ml，東鵬特飲售價只有5元/500ml 的，兩倍容量，價格卻只是紅牛的 80%左右，性價比極高。

通過一整套立體的轟炸，林木勤緊緊抓住了紅牛內亂出現的機遇，集中兵力在功能飲料這個大單品領域做到極致。

用林木勤自己的話説就是：做好一個單品，是日積月累的成果，只有當你拼的時候，才能在別人累的時候，抓住一個突破口。

從投資的角度來看，一瓶小小的功能飲料，做出來不難，難的是公司管理層，對市場、對營銷、對渠道的理解。

台上一分鐘，台下十年功。

04

隱憂

看完東鵬的故事，我們不難總結出一些道理。

消費品看起來很穩定，但實際上並不容易，因為市場每時每刻都在變化，一不小心就會被對手抓住機會。要獲得持久的成功，就要跟上時代，不斷的吸引消費者的心智。

那麼，要看未來東鵬能不能發展好，先要看看未來的環境怎麼樣。

首先，競爭環境不同過往，現在的競爭比以前更激烈。

藉助抖音、微博、小紅書各種新營銷手段，各種新消費層出不窮，像元氣森林從出道到崛起，僅僅不到6年；從產品上，迭代速度也更快，魔爪這些新的品牌，不到1年就會推出一個全新的品類，切入新的賽道；渠道上，電商直營也讓原來的單純渠道鋪貨，變得沒那麼容易。

消費品不再是易守難攻的領地，大家的肉搏戰也不再是圍繞一瓶小小的飲料，而是圍繞消費者的認知，從產品、營銷到渠道的全方位戰爭。

管理層把握得當，彎道超車；相反，管理得不好，則容易翻車。

這種情況下，就很考驗領軍人物的能力了。這恰恰也是筆者最擔心東鵬的一點。

在公司治理方面，東鵬和紅牛一樣，同樣是家族管理模式。根據公司年報披露，林木勤、林木港兄弟分別持有東鵬飲料49.74%、5.22%的股份，林木勤的侄子林戴欽持有5.22%，鯤鵬投資持有0.58%股份，背後實控人是林木勤的兒子林煜鵬。

管理層方面，公司的管理人員幾乎都是林木勤和其妻子的親戚。根據天眼查的資料，林木勤侄子林戴欽畢業於深圳職業技術學院，大專學歷。

家族式管理的弊端，就是你無法知道，接班人的水平怎麼樣。第一代是實打實從死人堆爬出來的，第二代？不知道水平如何。

當年許書標犯下的致命錯誤，就是沒有培養好接班人。其去世後，紅牛不光多次決策失誤，丟失市場份額，甚至他的孫子還因為撞死人逃逸，引起泰國民憤，導致紅牛被抵制。

而現在，64年出生的林木勤，也接近交棒的年齡了，後來者是順利接棒，還是像泰國紅牛那樣，命運的輪迴，仍是未知數。

05

結語

回顧紅牛和東鵬的故事，我們不難發現，我們距離億萬富翁，其實距離並不遠。

也許只是一瓶飲料的距離。

在紅牛火出圈之前，許書標只是一個普通的藥房銷售，生意慘淡；奧地利人馬特希茨，只是一個小小的化粧品主管，28歲到38歲，人生最美好的十年，都在跑超市推銷，都跑出中年危機了。

還有林木勤，假如沒有東鵬，他只是一個菊花茶廠的小小廠長，三分錢一盒的利潤，可能還要發愁兒子的婚房。

他們曾經也是如你我一樣的普通人，沒有名字，卻充滿了渴望。

渴望不一樣的人生，渴望衝出人生的牢籠。

靠着這種渴望，他們抓住了人生中為數不多的"同花順"。

我們何嘗不是，希望我們的每個人都能抓住自己的同花順。

參考資料

REFERENCE MATERIAL

[1] 市場競爭格局生變 功能飲料品牌崛起. 周子荑.  中國商報. 2022(03)

[2] 欲打造功能飲料民族品牌,林木勤詳述東鵬發展之路 中國日報網2020（04）

[3] 東鵬飲料林木勤：奔跑不停歇，站穩功能飲料民族第一品牌 工業快報 2020(04）

[4] 功能飲料品牌謀求破圈[N]. 徐瀟.  工人日報. 2021-11-02 (007)

[5] 東鵬飲料公司市場競爭戰略研究.  陳海靜.  現代商貿工業.  2022（01）

[6] 草根逆襲的味道.  徐姝靜.  創新世界週刊.  2019（12）

[7] 紅牛商標世紀之戰攪動功能飲料市場.  石新.  中國食品工業. 2021（07）

[8] 東鵬飲料如何撐起千億市值？. 趙兵輝. 南方日報. 2021（07）

[9] 功能飲料市場 從三足鼎立到春秋爭霸[J].   中國食品工業. 2019(07)

[10] 東鵬飲料：單品年銷46億，這個謝霆鋒代言過的品牌敲鐘了！. 範向東. 中國品牌與防偽. 2021（06）