6月21日晚間，海昌海洋公園發佈公吿稱，公司將與歡樂谷文化旅遊發展有限公司（以下簡稱“歡樂谷”）簽署戰略合作協議。

具體來看，歡樂谷將向海昌海洋公園同時開放旗下八個歡樂谷項目，並引入海昌海洋公園的奧特曼超級能量項目，海昌海洋公園則向歡樂谷提供標準化的奧特曼超級能量站產品和商品。

據悉，歡樂谷是華僑城集團旗下創新型文化旅遊產業發展平台，開展針對國內外主題公園的策劃諮詢、管理輸出及投資，是中國主題公園的開拓者和領軍企業。

同為中國主題樂園的頭部玩家，二者此次強強聯合對於提升遊客主題樂園體驗，促進彼此業務協同增長實現雙贏的邏輯自是不必多言，但若站在海昌海洋公園的角度來看，筆者認為這不僅是一次普通的業務合作拓展，更是商業模式上的又一次迭代。

一、以更輕的模式突破增長上限

對於海昌海洋公園熟悉的投資者應該瞭解，市場對其看法的轉折點發生在2021年，其中的關鍵在於公司甩開了以前的財務包袱，同時業務向輕資產模式轉型，一個“輕”字貫穿了海昌海洋公園從過去到未來數年的發展路徑。

此次合作，最大的亮點正是建立在這一認知基礎上的進一步深化，IP則是揭示海昌海洋公園新佈局的關鍵詞。

筆者在之前的文章提到過，成為一個優秀的主題樂園玩家需要具備IP、大規模開發及運營等三大要素，過去的海昌海洋公園正是在IP這一環缺少説服力，但自獲得“奧特曼”系列作品授權後，大大彌補了這一短板。

藉助奧特曼的IP勢能，開展相關遊樂項目、餐飲、舞台表演、零售等業務，在引流擴充門票收入的基礎上提升二次消費的體量，這是市場對於海昌海洋公園過往取得的基本共識。

但在此次合作公吿出來後，我們可以發現海昌海洋公園所謀求的並非只侷限於自家主題樂園範圍內的價值量提升，而是要通過ip衍生授權和新消費的模式，藉助更多的樂園、景區等平台，成倍地放大的自己的IP勢能，實現多方共贏。

順沿着這個邏輯推演下去，市場對於海昌海洋公園的認知需要加以更新，不能將其定義為單純的主題樂園，更不能僅以門票加二次消費來固化其商業模式，而要看到IP運營帶來的衍生品、新零售構築了新的增長極，而這一新動能可以突破海昌海洋公園自有的主題公園數量限制。

由此觀之，海昌海洋公園之前出售四所運營成熟的公園，並非只是為了單純地優化財務結構，而是適應新的業務模式所進行的一次資產優化。

海昌海洋公園可以將自有大型主題樂園繼續作為基礎設施來實現引流以及品牌塑造，並將自身成熟的管理運營經驗輸送給小型海洋館等場所，推進文旅服務及解決方案等業務實現多層次發展。

更重要的是，基於此，海昌海洋公園與頂級的ip合作打造衍生品和新消費這一未來的核心業務將會擁有更寬廣的試驗場，樂園、景區、商超等眾多場景都將有潛力成為其核心業務的發展基地，公司輕資產運營模式得到進一步深化。

二、IP勢能與新高管加盟支撐新角色定位

當然，要運轉這一模式的基礎，仍舊是IP勢能的長久維持乃至持續增長，而這在海昌海洋公園身上實現難度目前來看並不大。

一方面，其戰略股東歐力士作為日本最大的綜合性企業集團之一，商業觸角遍及大金融、能源、文旅等諸多板塊，也曾向中國輸入了哆啦A夢、名偵探柯南和銀魂等重磅IP，對於後續海昌海洋公園獲得更多類似高勢能IP提升了可能性。另一方面，在當下更年輕一代消費者對於國潮更具文化自信的背景下，海昌海洋公園也在着力培育自有IP，為更長期的IP勢能增添薪柴。

若此業務模式後續落地得到數據驗證，結合公司的出海戰略，也能進一步打開海外市場的想象空間。一個更徹底的IP衍生品和新消費提供商的角色定位躍然紙上。

業務模式的新變化也需要管理上的同步更新。本月，海昌海洋公園高管團隊迎來了重磅加盟，金民豪開始擔任公司亞太區總裁，全面負責亞洲業務拓展、經營管理以及知識產權業務落地。

據悉，金民豪曾於可口可樂、迪士尼、萬達主題娛樂等多家企業擔任管理職位，在香港迪士尼八年任職期間，香港迪士尼在香港及亞洲獲得逾300項行業認可。其豐富的文旅行業管理經驗更有助於海昌海洋公園實現跨區域、多層次的業務發展。

三、結語

從資本市場角度來看，一般來説，輕資產模式更容易受到投資者的青睞，海昌海洋公園近年來從自身業務發展出發所做出的一系列變革，又恰好符合這一資本市場的基本運行規律。

此次與歡樂谷的合作，更將公司輕資產業務模式推到了新的高度，這也是在向市場傳遞出一個信號，一個以IP勢能為內驅的新消費玩家才是對海昌海洋公園最準確的概括。