過去的2021年是極具變化的一年，新冠疫情在世界範圍不停演變，數字化、技術轉型等成為企業發展的新旋律主音，企業經營思維全面上升至平台思維……

深耕零售業35年的老兵——國美零售，也在這一年發生重大深遠的變化，包括不限於收購大宗物業長租權發力新線下零售模式，託管5家公司搭建“全零售生態共享平台”，以及財務結構的持續優化。這些讓國美零售的基本面實現升維，推動其“家·生活”戰略第二階段深化落實。

同時，正值零售業變革、反壟斷如火如荼之際，國美零售所塑造的全零售新業態，十分契合品質消費、公平競爭等時代趨勢，逐漸成為撬動零售業發展的重要力量。

通過格隆匯，筆者有幸與國美零售高級副總裁、CFO、投融資委員會副主席方巍先生，就行業、公司不同維度展開一次深度訪談，並整理了以下精彩實錄，以饗讀者。

1、新時代機遇與多維賦能

Q：2021年，世界百年未有之大變局與新冠疫情交織，而中國經濟持續穩定恢復並加快構建新發展格局。請就您的理解談談，在新時代背景下國美零售面臨哪些機遇或挑戰？同時，請結合談談國美零售的社會價值體現在哪些方面？

方巍:新時代背景下，無論消費者的價值觀、生活方式，或是商品端都發生了一些變化，催生一二線城市美好生活的升級、現代化農村建設、中小企業對數字化與技術發展環境的適應需求等。

國美零售構建並開放全零售生態共享平台，與這些變化趨勢相吻合，面臨時代機遇。國美零售全零售生態共享平台以技術為驅動，通過6大板塊發展現代化零售，同時渠道佈局已經進入縣域，在“打通”城市與農村消費，以及提升資源配置效率，特別是服務中小微主體上，能夠起到助力。

另一方面，國美零售經營了35年，長期致力於給予為消費者帶來更好的價格，更好的商品，形成“口碑貨幣”，並且基於全零售生態共享平台，目前已經完成數字化基礎建設，通過開放這一平台，在數字經濟時代形成了三個維度的賦能，包括集成集約、互聯互通、共享共建。

我認為通過集成集約，更多提升了行業的效率、效能。國美零售通過數字化進程，給消費者創造線上線下交互的場景，幫助供應商、合作伙伴在流通環節降本提效，即線上線下一盤賬，一套資金，一套庫存，一套營銷，例如國美零售在商品端將物流庫房開放，逐步形成了平台內部的零庫存化。

同時，通過互聯互通的方式，形成一個更好的便民性的消費新型場景；通過共享共建，賦能中小企業步入數字經濟軌道，在國美零售的全零售生態共享平台上“拎包入住”，建立其自身的社會價值和個人價值。

2、零售兩端的變革與發力

Q：零售行業而言，2021年傳統勢力重新洗牌，電商巨頭髮展環境鉅變，同時線上精準紅利消減，以流量為主導的競爭模式宣吿結束。您如何看待這場行業變革，新的競爭模式會是什麼？國美零售在這一過程中具體都做了什麼？

方巍:零售無外乎就是兩端，一端是流量端，一端是供應鏈端。雖然目前互聯網平台仍在發展，但確實低成本的流量紅利時代已經結束了，我認為線上線下一體，即線下體驗為主，線上交易為主的模式，會是新時代甚至未來10年的主流。場景的基礎上，在供應鏈端的選品能力、運營能力，以及效率最高、成本最低也是未來競爭的重要考量。並且，未來龍頭一定是在現在的數字經濟轉型過程中重塑和產生的。

落實到國美零售，線上通過真快樂形成了一個交易的總平台，通過樂和購實現娛樂化和社交化，以及商品端的轉換，線下目前共有4000多家門店，遍佈6-700個城市，已經形成了網格化的線上線下融合體，實現一體化營銷。大約在今年5、6月份，國美零售還會推出國美家共享性數字化商業場景新樣本。

在供應鏈端，國美零售已經將選品團隊拓展到了全品類，同時也跟中國商業聯合會制定了買手規則，引入嚴選商家一同甄選商品，並通過星級評選來選擇或催生好的商家，不斷強化選品與運營能力。最終，致力於打造高效率、低成本的現代化零售平台。

3、業務進階後再迎“新調整”

Q：覆盤國美零售去年的重大業務佈局，最重磅、值得深入探究的當屬“全零售生態共享平台”的構建，請就這一佈局和我們深入談談，介紹一下其實施路徑，現有成效，或是未來目標。

方巍:全零售生態共享平台的構建，現在已經完成。全零售生態共享平台還是零售的服務平台，只是把零售的不同元素板塊化，進行了相應的深度閉環性的發展。實際上，是在國美電器原有流量、供應鏈上進行提升，形成線上真快樂和線下國美家的共同體，對外開放以後，最終形成一個不僅服務於國美電器內部、整個國美生態，甚至第三方的服務平台。

運營層面，形成了真快樂、國美家、共享共建等6個板塊，通過6個板塊聯動發展。資本層面，6大板塊中共享共建、安訊物流等，初期要投入先由大股東來進行承接，後期在去年簽署託管協議形成“一盤棋”。

今年，國美零售的目標是希望比去年整體銷售規模取得一個較大的增長，至少雙位數的增長。因為目前來看運營情況不錯，到去年12月，真快樂平均日活由原來的50萬上升至300萬以上；總SKU數由早前的不到10萬上升至近200萬；商家從2000家發展到萬家量級。我相信，中短期內這些增長態勢會依然存在。

另外提一下，安迅物流第三方業務比例已達45%以上，安迅物流希望在今年下半年啟動IPO。

Q:接着上面的問題，國美零售“全零售生態共享平台”以技術為驅動，能否再談談技術方面的最新進展？

方巍:在技術方面，已經完成底層（BBC系統）的搭建，現在中台可以支持線上線下C端流量的不同場景，形成統一體，包括會員統一、營銷統一；在B端形成全品類的系統，擁有千萬級別的SKU承載能力，並能夠與其他合作伙伴實現互聯互通，形成聯盟體。即一套會員，一套積分體系、一套成本，一套庫存等統一體，均已經完成。同時，前台呈現的6大板塊，核心底層均運用了大數據，包括對消費者、商家進行畫像。

整體作用下來，全零售生態共享平台的獲客成本不到100元，而傳統電商巨頭的獲客成本一般在200元以上；目前已經服務會員2.2億。

Q:最新消息獲悉，國美電器新組織架構中新增董事長一職，由國美創始人黃光裕的妹妹黃秀虹出任。此前黃秀虹並未管理過國美電器，此次出任國美電器的董事長是出於什麼考慮？並且國美零售正在進行戰略第二階段轉型，此時進行人事調整會否有所影響？

方巍:全零售生態共享平台的構建，在董事會的領導下進行發展，目前內部在不斷的提攜一些新的優秀人才。當然，如我們剛談到的，國美電器作為國美零售主要的一個變革點尤為重要，預期國美電器在國美生態裏將取得更好的發展，黃秀虹總此前是國美零售非執行董事，相當於由董事會派出一名董事擔任國美電器董事長，在戰略層面進行督進和督導。同時，現任國美電器CEO的王波總繼續帶領團隊作為執行，來完成具體業務層面的人貨場重塑。

談到人貨場重塑，人的維度，國美電器是真快樂上最大的商户，其促銷員通過視頻導購形成更好的服務、效能，由真快樂來進行承接；貨的維度，國美電器已經拓展到泛電子消費品，目前也是共享共建上最大的商户，通過共享共建進一步擴大商品端；場的維度，國美電器目前的4000多家店，開始從原來的售賣場轉變為展示場。

所以來説，國美電器在全零售生態共享平台的搭建中，正是人貨場變革的軸心點，董事會安排一名董事去作為戰略督導，是非常有必要的。

變革的益處在這裏強調一下，第一，可以通過展示場景將更多的精品呈現給消費者；第二，吸引更多、全國性的新型品牌，成為這些品牌的營銷地，所有致力於在美好生活升級時代發展的品牌，都可以進入國美零售的展示門店，形成O2O全場景消費整體方案，更開放的邏輯下，接受單一線下展示渠道售賣；第三，這也將有效解決廠商“降本提效，提質增收”的痛點和需求，後續隨着新店型推出，像國美電器、汽車、家居家裝等都會在線下進行展示體驗，使線下形成了全品類、全零售的場景。

最後，國美電器的角色也將轉變為線下平台的門店運營方，同時又是供應鏈平台的自營家電供應鏈運營方，定位發生了變化。

Q:最近市場有聲音指出，國美零售向商家收取線下門店“展示費”，與十幾年前曾向家電廠商收取的“進場費”是類似的，此事怎麼看？

方巍:其實是完全不一樣的。新時代背景下很多商品無論是新品、組合品，都需要場景展示，消費者還是希望獲得看、摸、玩的體驗，展示的時候可以不買，最終回到真快樂、或者其他線上友商進行交易。

原來國美零售線下門店是為國美電器自循環的，只能在門店裏面來形成發展，而現在時代變了，門店展示是一個開放的場景，體驗後可以去任何平台交易，這樣的話可以有更多的電器和新型消費類品牌融合起來，我們鼓勵這些新品、潮品進到國美零售的門店去展示。

當然國美零售提供展示空間與場景，這些品牌選擇這一服務，相應需要按照明碼標價來進行收費，也符合正常的商業邏輯。

4、財務穩健而追求利潤增長

Q:產業變革之際，不乏領域頭部玩家陷入債務危機，此前亦有公開信息指向對國美零售債務壓力的擔憂，而實際上，目前國美零售的財務情況如何？

方巍:首先，國美零售的資產負債率持續優化，現在已經降到80%以下，去年大股東也給予了很多的支持。

再者，國美零售已經從過去庫存週轉為主導向零庫存來發展，這也支撐國美整個資金流轉為並保持正向。一方面，基於零庫存、共享共建，付款得以大幅減少；另一方面，繼續向消費者提供線上線下交融的場景，擴大交易規模。經營現金流正向在去年下半年已經體現出來，我相信今年國美零售的現金流都會是正向。並且，國美零售的基礎建設也已經完成，目前沒有大的資本性開支，整體比較穩健。在1月，國美零售也已全部償還到期的首批2016年國內債券，對於自身的信用體系也非常有信心。

所以，我認為國美零售在2022年全力發力的時候，在資金方面沒有什麼問題，更多的是希望能夠形成更好的利潤增長，為投資人提供更好的業績回報，給消費者提供更好的價格和更好服務。

5、短、長期戰略藍圖畫出

Q:關於未來，國美零售的短期或者長期規劃是什麼？“家·生活”戰略的下一步當前還有什麼可以透露嗎？

方巍:2022年開始，在消費層面，國美零售會加速消費者展示的一體化進程，推動線上線下形成一盤賬、會員制的不斷打通等；在供應商的合作過程中，不斷開放全零售生態共享平台，讓更多大B、小B都加入到這一體系，形成更為豐富的商品池、資源池，進而希望成為今年零售業中高增長的渠道。

從長遠來説，國美零售基本上還是沿着三個能力進行發展，就是前面提到的集成集約、互聯互通、共享共建能力。我們希望界面端能夠和更多的零售商、MCN機構、其他平台合作，取得更大的發展，形成推動數字經濟時代更大的抓手。

未來3年，希望我們的SKU商品數由約百萬量級，達到千萬級；商户能夠從萬家達到10萬家；會員在2億的基礎上翻一倍。

因為終究，整個“家·生活”的市場份額保守20萬億，上至約50萬億，國美零售目前在裏面的份額不大，我們希望朝着獲得百分之5%以上的市場份額來進行發展，在發展的過程中回饋社會與消費者。

結語

宏觀環境、市場趨勢等，共同造就新時代的零售大機遇。國美零售相關戰略佈局，特別是全零售生態共享平台的構建具有一定前瞻性，以及優越性。同時，國美零售作為較早成為並不斷創新的行業引領者，擁有巨大輻射和賦能能力，或許正在以生態圈頂層設計者的角色走向C位，成為不可忽視的高潛力玩家。