交流要點

1.總體經營方面，門店經營不及預期，主要因爲公司內部管理不善，以及疫情不斷反覆。海底撈計劃關停近1、2年內且近半年翻檯率低於2的300家門店，閉店後翻檯率目標爲4。

2.運營方面，員工與顧客同時抓。一方面加強產品創新、改善產品品質，提高客戶滿意度；另一方面，優化海底撈學習發展中心，重塑優秀餐飲職業經理人。

3.管理模式方面，採用自下而上的管理模式。權利集中在家族長和店經理，堅持連住利益、鎖住管理。

門店經營不及預期原因

1、19年制定的擴張政策，部分門店選址失誤、優秀店經理不足，過分相信連住利益KPI指標，企業文化建設出現問題，同時公司組織架構變革無法適應公司發展；

2、疫情影響大，全球範圍內疫情沒有得到有效控制，不斷反覆，對於海底撈這樣的跨國連鎖餐飲影響更大。我們決定停下腳步，調整節奏才能跑的更遠。

啄木鳥計劃具體運營

一手抓員工、一手抓顧客，把員工的滿意作爲我們的目標，把現有的門店經營好；在人才培養產品創新方面持續完善。產品創新，一體化整合產研銷改善產品品質，引進食品科學專家、頂級專業人才，鏈接產品研發和消費者體驗，進一步提升客戶滿意度。人員培訓方面，優化海底撈學習發展中心，重塑優秀餐飲職業經理人。發揮家族制優勢，家族感聚焦企業文化建設。

措施見效需要時間，我們可能要繼續承受質疑，我們不抗拒質疑，真誠歡迎各界質疑，質疑能幫我們發現更多問題，只有不斷解決問題才能成爲更優質企業。無論如何我們將持續提升顧客滿意度的決心是不變的，海底撈1000多家門店的服務員的笑臉將依舊燦爛。

Q&A

1、關停的300家門店平均店齡和翻檯率？

計劃是300家左右，數字是動態的，每家在和物業根據合同商談，有些繼續營業有些做其他安排，包括長期修整。公佈的名單基本上是近1、2年開的門店，18年門店佔比非常低。城市分佈並沒有按一二三線，主要從外部商圈承租程度和客流量以及門店密度，還有單店表現、是否具備盈利能力、若虧損有沒有短期改善的能力。有的受到疫情影響，有的受到其他（水災）影響還有自身選址原因，基本上近半年翻檯率低於2。

2、300家門店財報上租約負債？會計處理怎樣？

首先，關店也會看財務指標，關閉經營變現不佳的門店，單店會及時止損，周邊門店利潤也會提升。租賃負債處理方面，正常來說，一家門店資產800-1000萬規模，根據租約長短租賃水平高低會確認使用權負債，一次性關閉的會進行資產減值和核銷，有些門店關停2年內，根據關停時間評估經營現金流計提減值。單店租賃負債大概600萬，關停門店基本是近1、2年開的門店，本身籤的租約相對優厚，算到租賃負債層面規模比較均衡。具體數字根據門店情況和租約情況。

3、明年翻檯率高於4考覈時間點？明年開店閉店數量？

閉店翻檯率目標是4，原因是現在對海底撈來講是把1000多家門店從內部運營管理、人員培養建立穩健基礎，怎麼判斷內部管理、內部滿意度和員工努力度以及培養和企業文化傳遞都能達到“啄木鳥計劃”目標，即翻檯率提升，以穩健的方式才能實現規模化擴張。明年疫情如果得到有效控制，希望明年某一時間段儘早實習計劃目標。國慶期間中國大陸市場消費景氣度不錯，市場比較旺。我們翻檯率表現比較滿意，下半個月受到疫情影響。我們希望疫情得到管控，使得其對餐飲和經濟的影響降到最低。我們能把啄木鳥計劃的目標實現則能夠很快達到目標。

4、關店費用？

關店層面，及時止損對利潤、現金流會正向提升。人員安排，員工集團會妥善安排，旺季本來就有員工流失，閉店的員工會安排員工就近門店上班，一方面解決招聘壓力，另外不會額外增加人工成本。網點方面，關閉門店周圍3公裏本身佈局了2家門店，人羣會就近分流到周圍門店，對利潤有正向提升。閉店會產生一次性資產減值覈銷，但對我們經營利潤、現金流都是持續較好的帶動。一次性資產減值費用，要按照關店項目及租約長短測算後才能出來。

5、產品供應鏈一體化人員變動？

幹部由下往上，誰用人誰提拔；產品由上往下調整內部組織結構。採購、研發、營銷、供應鏈由上往下統一管理。原來有由下往上和區域分權，各個區域有產品的個性化，去年會把20%研發歸區域管理，可能在市場響應速度和本土化做得更好，但是量無法規模化和標準化，供應鏈和產品管控有一系列問題。現在受到總公司直接管理，通過市場調研給產品做前置規劃，今年規劃明年產品，從去年數據來分析，我們分成24個大區，菜品也分成24個位區，有不同需求。川渝喜好內臟，北方偏好綿羊肉，蔬菜北方傾向葉子菜，南方偏好根莖類。各個區域的數據需要從下往上報，計劃物流倉儲會有問題，現在通過大數據分析，過去數據可以支撐我們產品開發方向，提前一年規劃明年4個季度產品，提早研發、準備、規劃。明年Q1的產品，今年Q3可能在研發特色、產量供應鏈已經做好計劃了，倒是產品運輸也不會出問題，方便我們管控產品質量。

6、職能部門變化？

恢復了產品職能部門，自上而下規劃；恢復海底撈大學培訓中心，幹部選拔還是從下往上提拔，但由海大進行綜合評估和培訓。海大還會做各個崗位的業務培訓，門店有幾個崗位，會有特殊性和標準，會提煉出來做培訓和考覈使得其上崗之前有一定經驗。企業文化也會做提煉和培訓。每個崗位得到海大培訓認證；恢復大區，管理有半徑，1個人管理10個人比較好傳達，1000家店分9大區（7個大區和2個後北大區），1個大區10個家族長，大區經理研究得就會更細。限制管理半徑效率會更高。

7、租賃負債11-12億，關停1個點要付多少租金？EBITDA margin趨勢？短期資本開支會降到0？

租賃負債：關店分爲兩種類型。一次性關閉會按會計準則要求，賬面固定資產和使用權資產和使用權負債都會做一次性處理；停業整頓1-2年，有些業主會延長免租期或低租金，基於2年後經營現金流，我們會做減值測試。

EBITDA margin：關店看財務指標，一定是經營現金流爲負的，關閉會及時止損。也會考慮周邊門店密度，關店同時可以引流到周邊門店，這些門店利潤會增加。關店也會產生一次性損失，也會影響當期利潤。

資本開支：絕大部分是新開店支出，開店速度放慢，資本開支會大幅減少。

8、公司最大亮點是自下而上模式，現在收縮是不是意味着自上而下會更多？300家店長和師傅的利益如何疏導？家族長勢力削弱？

海底撈的企業文化就是坦誠溝通。任何管理模式有優劣，企業圍繞好的制度不斷打磨不斷解決問題。現在收縮不意味着管理模式發生了根本性變化，自下而上的模式跟未來發展趨勢是一致的，權利要往家族長和店經理身上走，這樣才能實現權責利關聯，這也是堅持“連住利益、鎖住管理”。但是我們在公告裏說過度相信連住利益KPI的指標是因爲在過去兩年，疫情因素增加管理難度，一方面擴張比較快，另一方面，疫情影響我們溝通、管理半徑和現場複覈。我們想強化鎖住管理功能，所以我們想強化部分職能部門，不是總部管控、管理。不是自上而下，而是對自下而上的優化。我們強調“上下同欲”，管理層、區域、門店纔是最有效的管理方式，到底還是要連住利益、鎖住管理。

對於因關店崗位發生變化的店經理，我們判斷是有些店經理有能力不足需要被淘汰，有些是具備能力但由於門店天然缺陷責任由公司承擔，現在加強考覈和淘汰，淘汰的店經理會由這些優秀的店經理補上，此外，店經理可以去師傅門店再學習，以後還是有機會接店，還有一些可以去職能部門，可以在產品研發、供應鏈發揮作用。師徒制有相應約定，師傅擔任店經理利益關聯纔會更明確，不再擔任店經理，師徒關聯也會發生變化。

我們希望公司管理權利往下走，未來還是會發揮家族長體系的優勢和特點，能更好的徒弟徒孫實現利益管理。舉例來講，家族長議程制度，涉及到公司和門店相關的制度優化都要通過家族長議事制度已成，讓家族長參與公司重大事項管理，雖然會存在一系列問題，但我們覺得會利於家族長格局建立和公司中堅力量培養。