來源：衛夕指北

阿里CEO張勇的表述非常直接：

互聯網顧名思義就應該互聯、信互聯互通具備積極意義、我們願意和其他互聯網平臺一起共同面向未來，相向而行......

而騰訊總裁劉熾平的發言則相對謹慎：

平臺之間的互動會產生很複雜的問題、不是我們需要關注的頭等大事、我們希望能以非常謹慎的方式來解決這些問題......

很顯然和阿里的熱情相比，騰訊顯得相對矜持和冷淡。

坦率地講，如果阿里和騰訊真的能實現互聯互通，那將是中國互聯網界的一件具有裏程碑意義的大事。

它標誌着中國互聯網默認的、堅不可摧的圍牆花園出現了一個罕見的窄門，而在此之前的中國互聯網歷史上從來沒有發生過。

然而，爲什麼兩大巨頭對互聯互通這件事的態度會產生這種微妙的差異呢？

要回答這個問題，我們先要了解，假如互聯互通，雙方會如何互通？

本文的分析邏輯是基於目前業界相對可信的傳言——

即假如雙方互聯互通，騰訊會向阿里開放淘寶在微信的裏的傳播鏈、開放淘寶特價版的小程序，阿里則在其的電商體系的交易閉環中支持微信支付。

我認爲這個傳言是有可信度的，對雙方而言大體上也是對等的。

一、開放微信傳播鏈對阿里而言意味着什麼？

我看有科技媒體評論道——

「互聯互通意味着阿里可以獲得其夢寐以求的微信傳播鏈，這對缺乏社交關係的阿里而言至關重要。」

是滴，今天的阿里對微信傳播鏈接是有強烈訴求的，從各種五花八門的淘口令就可以看到其對於社交傳播有多麼渴求。

然而，很多人其實不知道的是——當初並不是微信封殺了淘寶，居然是淘寶先封殺了微信。

沒錯，我們把時間退回到7年前的2013年的11月22號。

彼時微信剛誕生2年多，但已然有王者之氣，普通用戶和淘寶客在微信裏分享着各種淘寶鏈接。

然而那一天晚上，所有人發現任何從微信點擊進入的淘寶鏈接都無法正常跳轉了，而是統一轉到了一個下載淘寶App的固定頁面，淘寶正式封殺微信。

封殺總要有理由，淘寶公關部當時給出的理由是出於安全的原因——

「大量用戶反映，通過微信朋友圈或者營銷號發來的鏈接點擊進入了僞造淘寶店，掉入錢物兩空的陷阱，有的用戶還誤入釣魚鏈接，支付賬號和密碼被套取，銀行卡裏的資金被盜空，威脅了消費者的個人隱私和安全。」

對此，我只能評論一句——呵呵。

那麼，彼時的淘寶封殺微信的真正原因到底是什麼呢？

要回答這個問題，我們要從一段更久遠的歷史說起——淘寶封殺百度。

2008年9月9日，淘寶宣佈禁止了百度的爬蟲，正式封殺百度，這在當年的互聯網界也引起了軒然大波。

那麼當時的淘寶爲什麼要主動切斷搜索這個重要流量來源呢？

答案是——掌控流量的主權。

那時候淘寶還是一個純粹的C2C商城，主營B2C的淘寶商城（即後來的天貓）要到兩年後的2010年才成立。

因此那時候它的商業模式爲純粹的競價廣告模式，本質上做的是賣流量的生意——即通過廣告控制着不同商品的曝光排序。

所以它在商業模式上和百度是硬碰硬的競爭關係。

彼時的百度蒸蒸日上，如日中天，阿里擔心的是：

一旦網民養成了「購物先上百度進行搜索」的習慣後，百度就掌握了購物的入口，與此同時商家就會到百度去投放競價廣告，而淘寶因此會淪爲一個成交中心。

這很顯然會攫取本該屬於自己的利潤，這是淘寶最不願意看到的，於是祭起了封殺的大旗。

所以，當年淘寶對百度的封殺之舉本質上是流量定價權之爭。

沒錯，當時的淘寶的確有這樣的底氣——

據第三方數據，2008年的淘寶佔領了中國C2C市場的70%以上的份額，「購物上淘寶」在當時已經在網民中形成了強大的心智。

淘寶需要在百度的流量份額和心智份額比較小的情況下將其扼殺在搖籃狀態，自己獨享購物競價廣告的全部利潤。

今天我們回頭看，這個策略應該說是成功的，這個結論基於兩點——

第一，百度的確失去了電商廣告的蛋糕。（今天百度的前幾大廣告主的行業並沒有電商，這和零售業是Google重要收入來源形成了鮮明的對比）；

第二，淘寶的確在心智上和流量上牢牢掌握了購物入口，即封殺百度並沒有損失太多的流量，該來購物的人依然會來。

回顧完這段歷史，我們再看淘寶爲什麼要封殺微信就容易理解多了——

首先，2013年這個時間點，移動互聯網還在萌芽狀態，移動端的交易額還只佔淘寶整體交易額的15%，佔比較小。

即淘寶首先確認了切斷微信這個流量來源不會對自身的業務大盤造成太大的影響；

其次，最重要的原因，是淘寶認爲來自微信的流量是不可控的，當商家通過微信導流一旦形成依賴，就會積累強關係。

即淘寶的商業關係在微信上會變成商家與消費者的社交關係，這時候淘寶就失去了對流量和商業關係的控制。

這對於雄心勃勃要打造電商操作系統的阿里而言是不可以接受的。

巨頭需要的不僅僅是流量，而是可以控制的流量。

再次，阿里在決定封殺微信之前，其實已經想好了應對之策：一方面在內測自己的種草平臺「微淘」，另一方面斥巨資入股新浪微博，開闢新的流量來源。

因此，彼時的淘寶信心滿滿，如法炮製，封殺微信。

然而，和封殺百度不同，這一次，相同的劇本並沒有如期上演，阿里的如意算盤並沒有得逞，因爲——微信不是第二個百度。

爲什麼這麼說呢？

淘寶封殺要成功的前提是——對手沒有反擊的能力。

對百度而言，面對淘寶的封殺，它當年儘管也立馬推出自己的電商平臺——有啊，但完全不能打以至於沒過多久就灰溜溜主動關停了，沒有在中國電商界濺起半點水花。

所以，當時的封殺確實激起了百度的反抗，然而反抗並沒有成功。

騰訊就不一樣了，3Q大戰後的騰訊開竅了——

在拍拍、易迅的電商嘗試失敗後徹底放棄了自己做電商的想法，乾脆廣泛扶持體系內的公司參與，力挺京東、美團。

同時迅速投資了微盟、有贊等微信體系電商服務商，後續火速大手筆入股在微信體系裏野蠻生長的拼多多，可謂四面開花。

沒錯，任何一個制衡策略都有其反面效果，搬起一個石頭，砸到的可能是敵人，也可能是自己。

封殺固然會對競爭對手造成打擊，但同時也給了對手反制的動力，這個動力如果足夠強，同樣可以反噬自己。

（比如現在美國對中國進行高端芯片禁運封殺，沒錯，現在中國的產業界的境遇的確非常艱難，但這也直接激發了自主創新的強大動力和國家在資金政策層面的支持，一旦在陣痛之後獲得突破，最終受傷的必然是始作俑者——美國，扯遠了，打住！）

總之，今天的騰訊不是當年的百度，它早已通過廣泛的入股形成了覆蓋極其全面的電商體系——

品質電商有京東，下沉市場有拼多多，長尾市場有微盟、有贊，還有基於內容社區的快手電商。

幾乎在每一個細分賽道上都有佈局，已在某種意義上對阿里形成了包圍之態。

不知不覺，六大門派馬上就要抵達光明頂了。

與此同時，隨着電商版圖的變遷，消費者網上購物的心智早已悄然發生了變化，一提起購物，相當一部分消費者的默認首選可能早已不再是淘寶、天貓了。

今天的阿里在電商領域依然是第一，然而早已不再是唯一。

所以，即便淘寶不首先封殺微信，微信也會封殺淘寶。

2015年9月的某個時間點，在淘寶屏蔽微信兩年之後，微信的淘寶訪問頁面發生了措辭上的修改，其中的微妙變化大家可以用心感受一下。

許多年後的今天，當年做出屏蔽微信決定的阿里一定不會想到，今天的自己要以另一個巨大代價來換取一個曾經主動屏蔽的流量入口。

沒錯，今天的阿里有着巨大的流量焦慮。

當年馬雲那句——「我們拿着望遠鏡都看不到的競爭對手」就在騰訊這棵大樹下逐漸成長起來。

阿里眼看着拼多多在騰訊的社交體系內通過「幫我砍一刀」這種最原始的方式瘋狂擴張，然而缺乏關係鏈的自己卻無能爲力。

支付寶爲什麼一度強推社交？爲什麼一定要讓大家互相之間搶五福？爲什麼大力推看起來很幼稚的、互相搶能量的螞蟻森林？

背後的本質原因就是要在自己的用戶體系內構建關係鏈，從而突破騰訊全方位的社交封鎖。

然而從結果的角度，並阿里的這一系列努力並沒有成功，騰訊依然牢牢掌握着中國網民的強社交關係。

爲什麼要收購優酷土豆、UC搞大文娛？爲什麼要入股新浪微博？爲什麼要150億買下分衆的股份？爲什麼要搞最傳統的雙十一電視臺晚會？......

這一切都源於阿里的流量焦慮，帝國的流量池不夠用了，這一點從阿里財報中不斷飆升的獲客成本可以得到驗證。

阿里今天面臨的局面是——中國兩大流量黑洞：微信和字節跳動，都在致力於建立自己的電商體系，另起爐竈，而它們中的每一個都不在自己的勢力範圍之內。

而更爲重要的是，電商購物的路徑也在悄然發生變化：

過去是——「我有需求，所以我要下單」；

今天變成——「朋友、達人推薦、所以我要下單」、「瀏覽發現有趣好玩，所以我要下單」。

前者的購物起點是淘寶天貓的搜索框，後者的起點可以是任何APP的任何頁面。

阿里鎧甲是前者，阿里的軟肋則是後者。

殘酷的是，隨着互聯網進入下半場，後者變得越來越重要。

至此，我們就可以理解在這樣的背景下，阿里和微信握手言和對阿里的重要意義了，微信流量開關就如同一個流量大壩的閥門，給流量焦慮中的阿里帶來了新的可能。

毫無疑問，阿里是很擅長電商的流量運營的，當撕開了微信這個口子，阿里必然會傾其產品力和運營力將這個巨大的流量池挖掘到極致。

假如做一個保守的估計，只要阿里能在微信內獲得相當於拼多多五分之一甚至十分之一的增量，對於阿里而言也是一個極其巨大的勝利。

這就解釋了爲什麼在7月爆出消息後，阿里股價盤前大漲，用錢投票的資本是最現實的。

現在，我們就能理解爲什麼阿裏對互聯互通有如此高的熱情了。

然而，這個閥門會不會打開、具體如何打開、打開的程度是多少、打開的時間會持續多久.......在雙方的開放方案正式落地之前，依然是一個巨大的問號。

二、阿里電商支持微信支付對於騰訊而言意味着什麼？

要讓騰訊開放傳播鏈，阿里必須付出足夠的誠意，假如真如傳言所稱，阿里電商支持微信支付，那麼對於騰訊而言也是一個不折不扣的大禮。

既然是一份大禮，那麼爲什麼騰訊的態度會相對冷淡而不夠積極呢？

要回答這個問題，我們先要理解騰訊的支付業務在騰訊帝國的版圖中到底意味着什麼？

我們先梳理一下騰訊支付業務的基本概況：

在騰訊的財報中，支付業務其實並沒有單獨列出來，而是總體歸爲「金融科技及企業服務」（2019年開始披露），其中「金融科技」即和支付相關的業務，而「企業服務」則主要是指雲服務。

那這部分的收入佔比和趨勢是怎樣的呢？我們來看一張騰訊收入結構變化圖——

可以看到，「金融科技及企業服務」很明顯在過去幾年的有着非常高的增速，從2015年的5%已經上升到了2020年的29%。

即這一塊業務增速非常猛，佔比也接近整個騰訊的三分之一。

好，接下來的問題是——

沒錯，「金融科技及企業服務」是很重要，但你怎麼知道這裏邊」金融科技」（即支付業務）到底佔比多少呢？沒準大頭是雲服務貢獻的呢？

別急，儘管騰訊並未在財報中直接披露二者的佔比，但我們依然可以通過間接披露的數據進行合理推測，騰訊在財報裏有時會不定期披露雲服務的收入數據。

比如，2019年Q4騰訊就披露2019年全年其雲服務收入達到了190億元，那麼2019年騰訊「金融科技及企業服務」的總收入是多少呢？

答案是1014億，二者之差的824億則爲「金融科技」的收入。

所以，很顯然，騰訊的雲服務在佔比上還非常小，「金融科技及企業服務」主要還是靠來自支付的「金融科技」，這部分佔比高達81.3%。

所以，結論是——以支付爲核心的金融業務在騰訊的整個版圖中體量大、增速高，非常重要。

好，明確了金融業務在騰訊版圖中的地位，我們來看一看金融業務的構成是怎樣的，騰訊金融科技業務從大的模塊上分爲支付業務和金融業務。

其中支付業務又可以分爲社交支付、商業支付業務兩個部分：

社交支付包括紅包和轉賬，這部分是不賺錢的，而賺錢的商業支付是指向商家收取支付手續費，它可以細分爲線下支付、線上支付兩部分。

而金融科技業務主要包含貸款業務、理財業務和保險業務等。

其中貸款業務有消費貸產品——分付（未全量開放）、現金貸產品——微粒貸、和麪向小微企業的貸款——微業貸；

OK，到這裏我們已經瞭解了騰訊支付業務的組成部分了，那麼問題來了——

這些業務中，哪一個最賺錢？

答案是——商業支付，即通過線下和線上向商家所收的手續費。

據德邦證券的研報《深度解析騰訊金融科技》測算，來自的商業支付的收入約佔騰訊金融及企業模塊總收入的69%，而貸款、理財等其他衍生業務佔比則僅爲11%。

我們再來比較一下支付寶的收入構成：

根據螞蟻集團的招股書，2020年支付寶的商業支付收入佔比爲35.9%，而貸款、理財、保險等其他衍生業務則佔比63.4%；

所以在收入上，騰訊主要靠本職的支付收入，而支付寶主要靠衍生收入。

爲什麼同爲支付工具，二者的收入結構會有如此大的差異呢？

有人說，那是因爲微信很剋制，它不會刻意強推和社交沒有直接關係的貸款、理財業務。

這個答案對嗎？

應該說這只是其中一個原因，但這並不是主要原因。

更深層次的原因是，騰訊由於線上交易數據量和阿裏相比較小，因此它的徵信能力是弱於支付寶的，徵信能力代表着貸款等衍生業務的風控能力。

阿裏通過大量線上交易數據能對一個人的財務狀況做相對全面的刻畫，而騰訊儘管交易數據在增長，但在客觀上離阿里還是有很大距離的。

風控能力代表着控制壞賬的能力，在風控能力沒有全面提升的情況下，騰訊是不敢大規模推貸款、理財等衍生業務的。

只要步子稍微邁大一點，壞賬肯定就上來了。

從這裏我們就可以看到阿裏的優勢了，手握核心交易多維度的數據，這些數據的價值挖掘構成了極高的護城河。

圈內很多從業者吐槽阿里全資收購的策略，認爲和騰訊「入股不控股」的策略相比，阿里顯得不夠高明。

但其實每一枚硬幣都有兩面，阿里想的很清楚：

它全資收購的戰略出發點是要拿到全方位的數據，它本身佔據的用戶時長就短，如果數據維度還很小，這對它發揮自己的協同效應是極爲不利的。

馬老闆當然不傻，對數據的協同馬老闆的認知是很深刻的，推動國內大數據概念廣泛流行的著作《大數據》作者塗子沛就任職過阿裏。

相比之下，騰訊在這一塊的確就要遜色一些：

儘管在京東、拼多多、美團等消費交易中，由於使用微信支付騰訊能拿到支付數據，但支付數據本身的維度是很單一的。

同樣一筆200塊的支付，買一箱速食方便麪還是買一張古典音樂會的門票，背後的意義是截然不同的。

而關於消費和商品更細顆粒度的數據，商戶對支付機構在數據上是隔離的，這在一定程度上限制了騰訊的徵信能力。

小結一下：微信支付的主要收入來源爲向商戶收費的商業支付，而它的貸款等衍生服務的收入由於徵信和風控能力相對薄弱暫時貢獻相對較小。

以上我們簡單比較了支付寶和微信支付的收入構成差異以及產生這些差異的原因。

接下來，我們把視野拉遠一些，來看一看整個支付市場的整體格局是怎樣的。

根據艾瑞和易觀的數據，微信支付從2013年推出在14、15、16年強勢崛起，到2018年左右雙方份額趨於穩定。

我查到的距現在最近的數據是2020Q2：

按支付的GMV口徑的數據，艾瑞的結果是支付寶55.6%、微信支付38.8%，而易觀的數據是支付寶55.39%、微信支付38.47%，妥妥的雙寡頭局面。

而更細一些的維度——

微信支付在支付筆數上領先支付寶，支付寶則在平均單筆支付金額上超過微信支付；

同時在支付類型上，微信支付領先線下，而支付寶領先線上；

OK，接下來的問題是——這樣的市場格局是如何形成的？

這就要從在線支付的基本邏輯開始講起了，請大家記住支付行業的一條樸素結論——支付場景決定支付市場份額；

騰訊的支付業務財付通其實早在2005年就成立了，但爲什麼在微信支付之推出之前幾乎毫無建樹呢？

答案是——缺乏支付場景。

僅僅靠充Q幣買各種鑽的簡單場景根本支撐不起一個強勢的支付工具（騰訊當年通過拍拍推電商支付場景失敗了）

而彼時的支付寶依靠着淘寶對中國電商的市場的統治地位一度市場份額超過80%；

那麼，微信支付誕生後支付場景是如何造起來的呢？

場景並非天上掉下來的，而是通過一場場強悍的局部戰役打下來的。

微信支付和支付寶的幾場大戰即便在今天回看都絕對稱得上是商戰中的經典——

首先，推出微信紅包，這被馬雲形容爲「偷襲珍珠港」式的產品創新在一個春節假期就四兩撥千斤，讓3000萬人輕鬆綁定了銀行卡。

其次，投資滴滴推動打車大戰，打車場景頻次高、覆蓋廣，騰訊扶持的滴滴和阿里扶持的快的總共燒了「接近一場海灣戰爭「的錢。

再次，騰訊扶持了美團和拼多多兩個超級代理人來推廣其線上支付，同時獨家接入麥當勞、星巴克，入股永輝超市、萬達商業來推動其線下支付。

最後，開啓」綠洲計劃「，降低線下商戶費率，通過代理商強勢地推，鞏固線下支付地位。

回顧這些關鍵舉措，會發現「造場景」其實是微信支付一直在做的事，這些動作也直接決定了微信支付的市場地位。

微信支付團隊在2019年年會上獲得了騰訊內部最高的「創始人獎」，而此前獲得這個獎的團隊包括「微信團隊」和「王者榮耀」團隊。

好，理清楚了支付業務在騰訊的地位、支付市場的格局以及決定支付市場的核心邏輯，我們就能觀察這次可能的「阿里電商支持微信支付」的具體影響了。

我總結了以下三點：

1.是肥肉還是燙手山芋未曾可知。

很顯然會增加微信支付在GMV口徑上的市場份額，騰訊的商業支付收入很顯然也會提升，但這對騰訊而言真的是一件好事嗎？

不一定。

微信支付只需要在互聯互通後切走支付寶8%的市場份額，那麼在GMV口徑上的份額就會超越支付寶，同時本身微信支付在支付筆數上已經超過支付寶了。

這樣它就會名副其實地成爲支付市場的龍頭老大。

考慮到支付寶在宣佈上市之後面臨的巨大監管風險，這一監管壓力同樣也會降臨到騰訊頭上，這是騰訊不願意看到的。

所以，阿里送來的這份大禮是福是禍尚未可知；

2.時間站在騰訊這一邊。

微信支付的優勢在線下，弱勢在線上，即便不進行互聯互通，由於騰訊生態內電商業務的穩步增長，微信支付在線上的支付份額本身也會繼續增長。

這也是騰訊不着急互聯互通的原因之一，即騰訊認爲時間站在自己這一邊。

根據網經社數據，阿里系的在B2C的市場份額是在逐步下降的，而京東、拼多多和唯品會等騰訊系的總市場份額是在逐年上升的。

所以，對於騰訊而言——「你現在願意給我的，其實不用你給，過幾年我同樣能得到。」

數據來源：網經社，中泰證券研究所製圖

3.對長期戰略沒有想象中那麼大。

由於數據隔離，即便阿里系接入微信支付，騰訊從阿里得到的支付數據維度也必然有限，依然在短期內並不能解決微信支付徵信能力差的問題。

反而是體系內小程序電商、視頻號電商等自家業務逐漸成熟，通過足夠長時間的積累，數據少導致的徵信能力差的問題終將得到解決，短期內正好可以避免過快發展貸款業務而帶來的監管壓力。

所以，對於騰訊而言，時間站在自己的一邊。

一向低調的騰訊反而對短時間內獲取更多的支付份額興趣並沒有想象中那麼大。

因此對雙方互聯互通也就非常的淡定，這份淡定源於其對自身生態和產品的足夠自信。

至此，我們就能理解爲什麼騰訊對互聯互通持謹慎的態度了。

當然，對現階段的騰訊而言，面對阿里拋出的橄欖枝，完全不接招也會面臨公關壓力，而具體應該如何應對就非常考驗騰訊管理層的智慧了。

OK，以上就是衛夕對於阿里和騰訊對互聯互通的態度並不相同的剖析。

這份「競爭中的合作」能否成爲現實？假如成爲現實，二者又會如何繼續演繹「合作中的競爭」？

無論最終結果如何，都將是中國商業史上的一出大戲。

讓我們拭目以待。