作者：楊 凱

來源：華商韜略

不是茅台，勝似茅台。

野蠻生長的背後，海螺更深層的意義在於顛覆：顛覆人們對水泥行業的認知，顛覆傳統的制度體制，顛覆管理和技術，顛覆外國人對中國工業力量的刻板印象……

1

“三百六十行，行行出狀元。”

若非親眼所見，很難相信常年處於聚光燈之外的水泥行業居然誕生了一家比地產龍頭更賺錢的企業。

2018年，海螺水泥實現營收1280億元，淨利潤298億元。利潤規模與“碧恆萬”相仿，不過接近40%的毛利率和24%的淨利率完勝地產三巨頭。

2019年前三季度，公司實現營收1107.6億元，淨利潤238億元，預計全年淨利潤超過340億元。

而且，海螺水泥90%以上應收賬款都是回款期在2個月以內、壞賬率很低的應收票據，利潤質量極高。公司經營性現金流常年略高於淨利潤，這意味着收的都是真金白銀。

與地產行業的高槓杆、高負債、高收益不同，海螺水泥的資產負債率不到20%，而且絕大部分屬於經營性負債，有息負債極低。

絕佳的現金流和極低的有息負債引發了一個神奇的現象：公司的財務費用常常是負的。

截至2019年三季度，公司賬户上躺着445.5億現金，財務費用是-9.57億元。因為存款利息遠遠超過了債務利息。

這一點足以讓所有地產公司豔羨不已。比如萬科，2018年財務費用就高達60億元。

盈利能力超強的海螺水泥也是一家難得的良心企業，上市以來累計分紅540億元，累計融資約170億元，分紅融資比高達3.18，堪比金融股。

A股市場上，茅台是絕對的標杆企業。很多優質企業都喜歡類比茅台。可是，綜合營收和利潤規模、利潤率、現金流、淨資產收益率和股息率等各項指標來看，海螺水泥應該是最接近茅台的企業。

上市22年來，海螺水泥在資本市場上的表現極為強勢，股價累計漲幅接近20倍。2019年股價漲幅超過90%，市值突破3000億。

▲截至2月27日，海螺水泥股價為55.67元每股

總市值2950億元

上市公司股價增長主要依靠公司業績增長（EPS）和估值（PE）兩項指標。大部分十倍股、百倍股都是依靠兩大指標的增長共振，也就是常説的“戴維斯雙擊”，比如騰訊。

可是，過去十年，海螺水泥的估值卻一路走低，從近50倍下降到如今的不足10倍。

也就是説，海螺水泥單純依靠公司業績就實現了股價的飛躍，可見公司業績有多麼強大。

截至2018年底，22年間，海螺水泥總資產從22.8億元增加到1465億元，增長64倍；水泥產能從476萬噸發展到3.53億噸，增長74倍；水泥淨銷量增長123倍。

如今，海螺水泥佔據了整個行業約四分之一的利潤，年利潤超過其它17家水泥上市公司之和，不僅在水泥行業傲視羣雄，還是整個A股市場最賺錢的企業之一。

這在中國的實體經濟中，堪稱奇蹟。

母公司海螺集團連續十幾年是整個安徽省最掙錢的企業。三隻松鼠創始人章燎原早年的目標就是去海螺酒店開年會，因為“那裏像白宮一樣高級”。

水泥行業是個典型的週期性行業，近10年出現了三次完整的價值週期。2015年，行業最慘淡時，絕大部分企業都鉅額虧損，比如冀東水泥，負債率急速攀升到70%，全年淨利潤為-17億元，而海螺水泥的淨資產收益率依舊保持在10%以上。

無視週期、野蠻生長，海螺水泥究竟憑什麼？

2

自1978年海螺水泥的前身——安徽省寧國水泥廠誕生至今，公司專注水泥行業已經超過40年。

時至今日，海螺水泥的主營業務（水泥和熟料）營收佔比仍超過99%，淨利潤佔比超過95%。

40年裏有太多機會、太多誘惑。

1992年底，由於統配和價格管制體制的取消，水泥定價開始隨行就市，水泥廠迎來黃金時代。有了錢，各大水泥廠開始買百貨大樓、開礦泉水廠、興建歌舞廳……

彼時的寧國水泥廠業績出眾，賺的錢更多，投資也更猛。廠裏計劃建設18層的辦公大樓、投資大理石廠，還搞了煤氣站等一攬子項目。

1993年，39歲的郭文叁接手寧國水泥廠，一上任就大刀闊斧地取消了所有對外投資，堅決把錢留在公司的池子裏。

事實證明，郭文叁是對的。後來，那些瘋狂對外投資的水泥廠大都沒能收回投資，甚至還拖累主業，因此破產。而專注水泥行業的寧國水泥廠則保持了強勁的增長態勢。

在週期性行業，能否在優勢期管好錢，把錢用在刀刃上，順利穿越低谷，是許多優秀企業在通往偉大的道路上難以逾越的天塹。

有所為，有所不為。即便後來，海螺水泥賬面上常年躺着數百億現金，也堅決不碰不熟悉的領域。

多年來，海螺即便投資股票也只買同業股票：冀東水泥、祁連山、福建水泥、青松建化、西部水泥……長期持有、高拋低吸。截至2019年三季度，其僅靠股票投資便獲利10.68億元。

專注成就力量。

如今，海螺水泥已經是世界上最大的單一品牌水泥製造商。

2018年，全球水泥的產量約39.5億噸；作為世界第一水泥生產國，中國水泥產量為22.1億噸，全球佔比為56%。產量第二多的印度只有2.9億噸。

而海螺水泥一家的產量就達到3億噸。這也意味着，海螺水泥一家公司的產能已經超過除中國之外的所有國家了。

全球範圍內，平均每13棟房子，就有一棟用的是海螺的水泥。上海東方明珠、磁懸浮列車軌道樑、浦東國際機場……很多國家重點工程用的都是海螺的水泥。就連世界第一建築——迪拜哈利法塔用的33萬立方米的混凝土，也大多是海螺的水泥。

“全球水泥看中國，中國水泥看海螺。”所言不虛。

水泥行業產品相對同質化，規模效應帶來的成本優勢幾乎是唯一的護城河。

憑藉規模優勢，海螺水泥的原材料成本、燃料成本都降到了最低，產能利用率最大化，存貨週轉不到24天，每噸水泥的邊際生產成本比行業均值低數十元。

寧國水泥廠大本營原本在安徽宣城的山區裏。1997年，通過兼併安徽銅陵水泥廠和蕪湖白馬山水泥廠，總部順勢搬到了蕪湖的平原地區，海螺集團的版圖漸漸有了雛形。

2005年開始，海螺水泥在鞏固大本營華東地區優勢地位的基礎上，不斷通過新建產能和兼併收購的方式佈局全國。

目前，除了東北和華北地區，海螺水泥產區遍佈全國17個省份，而且在各大區域的生產規模都位列當地前三。

由於水泥行業產能過剩，2014年以來，錯峯限產政策每年都在趨嚴，限產範圍不斷擴大、限產時間不斷延長。不少中小企業因此遭遇滅頂之災。各企業間只能通過區域協調等方式保證產能和利潤的最大化。

而早以提前戰略佈局全國的海螺水泥只需在企業內部協調，便可實現產能和利潤最大化，生產非但沒有受限，優勢反而越發明顯。

從2015年起，海螺水泥又開始進軍東南亞市場，揚起了征服世界的大帆。

專注水泥行業，從時間、空間、拓展上下游產業鏈等不同維度不斷深耕本業，這正是海螺水泥無視週期的底氣。

3

水泥是“短腿”產品，運輸半徑小，同時也是高污染產品。區域問題和環保問題一直是擋在水泥企業面前的兩座大山。

水泥的銷售半徑有嚴格限制，一般情況下：

• 通過汽車運輸的合理半徑約為150-200公里；

• 通過鐵路運輸的合理半徑約為300-500公里；

• 通過水路運輸的合理運輸半徑在600公里以上。

因此，區域分化顯著，各省都有自己的強勢企業，優勢企業也很難走出去。

為了改變這種情況，上世紀90年代，海螺水泥提出著名的“T型戰略”：

在長江沿岸石灰石資源豐富的地區興建、擴建熟料生產基地（T的豎）；在沿海無資源但水泥市場發達的地區低成本收購小水泥廠並改造成水泥粉磨站，就地生產水泥最終產品（T的橫）。

通過把傳統的水泥生產流程分解為靠近原料產地的半熟料生產和靠近銷售地的水泥成品生產兩部分，再利用低運費的長江水道把二者連接起來，海螺水泥成功打破了區域限制，市場佔有率迅速提升，成本也隨規模迅速下降。

人們對水泥廠的印象一直是髒、亂、差、高污染。而眼光超前的海螺早在寧國廠時期，就提出建設“花園式工廠”的目標——

每一個海螺工廠，都有一個海螺湖。廠區內，樹木葱鬱、花草繁盛，植被覆蓋率極高，完全顛覆了“煙囱冒黑煙、天空灰濛濛”的傳統水泥廠印象。

2000年以後的項目，就連動一棵樹，都得郭文叁親自批准；建設完成後，還要加倍復原施工中破壞的植被和樹木。而且，海螺從來不要國家一分錢的環保補貼。

為將污染降到最低，海螺水泥重金研發脱硝脱氮、餘熱發電等前沿技術。

世界上第一個水泥窯餘熱發電技術項目，第一個水泥窯協同處理城市生活垃圾項目，第一個爐排爐垃圾焚燒發電項目……海螺水泥的這些先進技術早已在中國水泥行業開花結果。

2010年，銅陵海螺建成的世界首條利用水泥窯協同處置城市生活垃圾示範項目，將垃圾殘渣變成製作水泥的原料，水泥窯的鹼性環境可有效分解二噁英等有害氣體，排放限值比世界上最嚴格的歐盟標準還低。該技術還獲得了聯合國“藍天獎”提名。

海螺的城市生活垃圾焚燒項目和廠區藍天綠水計劃，構成了全世界最強的兩條垃圾處理系統。

當中小水泥廠還在為日漸趨嚴的環保政策頭疼不已時，海螺水泥早已成為中國環保事業的中堅力量。

在郭文叁的帶領下，海螺水泥永遠先人一步，永遠要做“第一個吃螃蟹的人”。

上世紀90年代，國有企業引入外資有很高政治風險，一不小心就可能導致國有資產流失。可是，傳統行業技術改造需要錢。

為此，郭文叁找到安徽省政府，研究利用外資的可能性。研究合資模式、選擇合作對象、資產評估……經過1年多的籌備與各方商談，1995年1月，中外合資的安徽海螺水泥正式成立，外資以2500萬美元現金入股。

正是這2500萬美元幫助海螺水泥奠定了技術優勢。

3個月後，國內第一條日產2000噸熟料預分解窯新型幹法生產線在安徽海螺水泥投產建設，一舉創下了國內外投資最低、工期最短、建設質量最好等多個紀錄。

這是海螺歷史上最重要的項目，也是中國水泥產業史上最重要的項目之一。

一步領先，步步領先。

1997年，海螺水泥在香港成功上市，開創了水泥行業境外上市的先河。2002年，海螺水泥又成為第一家A+H兩地上市的水泥企業。

日產5000噸生產線、日產萬噸生產線、第一個千萬噸級熟料生產基地……直至世界上技術最先進、單產規模最大的日產12000噸生產線。

面對同行，海螺水泥從來都是傾囊相授，技術共享，但海螺始終領跑，別人怎麼也追不上。

4

2019年第三季度，高瓴資本首次在水泥行業建倉，一出手就是15億，一舉成為海螺水泥第7大機構股東。

高瓴資本創始人兼首席執行官張磊總是説，“投資就是投人”。而所謂的“投人”，根本上投的其實是創始人或管理團隊的管理能力。

海螺水泥能有今天的成就離不開其卓越的管理團隊。

2015年開始接手公司的現任董事長高登榜和總經理吳斌，都是業內公認的管理好手。前者剛剛入選了福布斯中國大中華卓越企業家榜單，位列第5，後者則入選了福布斯2018中國上市公司最佳CEO榜單，位列第27。

不過，海螺水泥的管理根基還是前董事長郭文叁打下的。

中國水泥業素有“雙雄”的説法，一個是中國建材集團前董事長宋志平，另一個便是海螺集團前董事長郭文叁。

▲2018年底，兩人均被評為 

“中國建材行業改革開放四十年影響力人物”

宋志平被稱為“中國的稻盛和夫”，是央企中的超級明星，開創了央企混合制，先後重組併購了超過900家地方水泥企業。他以“柔”著稱，善於“籠絡”人心，一手恩威並施的太極打得極為漂亮。

與宋志平不同，郭文叁極少接受採訪，如水泥般默默無聞。不過業內對他的評價極盡溢美之詞：“水泥大王”“改寫中國水泥神話”“思維超前充滿智慧”“對水泥行業發展趨勢把脈最準”……

郭文叁以“硬”著稱——作風強硬、敢想敢為，從不輕易妥協。上任以後，嚴管資金、清理不必要投資、引入外資、赴港上市……他開展了一系列大刀闊斧的改革。

強硬的風格自然也曾讓一些既得利益者不滿，但更多的是支持的聲音。

郭文叁是公司元老，1980年便以技術員的身份進入寧國水泥廠，一路升遷，不僅懂技術，能力和成績也是有目共睹。

更關鍵的是，他凡事身先士卒，總是衝到第一線去，“每一座石灰石礦山的現場勘探幾乎都有他的身影，每一座工廠都是由他設計的一張張圖紙建設而來”。

企業發展到一定規模，常常會出現大企業病：互相甩鍋、彼此搶功、佔山為王、文山會海……管理學中稱之為“熵增”，通俗來説就是越大的東西，越容易無序，越會加速走向死亡。

不過，真正的高手，都有對抗“熵增”的底層思維。

郭文叁在海螺引入競爭機制：能力到位就升遷、在什麼崗位拿什麼錢，各崗位獎勤罰懶，按貢獻分配。

2003年，海螺集團還在郭文叁的領導下，成功完成國企改制：國有資本佔51%，員工持股佔49%。也就是説，集團每賺1塊錢，員工就能分享四毛九。

員工與企業因此組成了命運共同體，一損俱損，一榮俱榮。

海螺改制在國企內部影響深遠。國務院政策研究室曾盛讚海螺：建國以來，安徽對全國改革開放有兩項劃時代貢獻，一是農業的鳳陽小崗村承包到户，另一項工業的海螺集團改制。

某種程度上，海螺的管理體制與華為所倡導的狼性精神很像。強有力的激勵機制充分調動了員工的積極性。

郭文叁給海螺裝上了四個輪子：技術、資本、戰略和管理。如此才有了後來的“海螺速度”。

出去參會時，郭文叁總是喜歡談企業責任，“社會責任和企業利益比天大。一個有私心的人，絕對經營不好企業，尤其是國有企業”。

這話換別人説，難免引人暗自發笑。可郭文叁説出來，所有人都服氣。