作者 | 風雨同舟

1938年夏天，陝西延安，一名年輕的中央黨校教員被叫進了時任中共中央組織部長陳雲居住的窯洞。在一番長談之後，這位年輕的軍人脱下軍裝，離開延安，前往千里之外的香港，在那裏，他要完成一項特殊的使命——在香港成立一家商行，祕密為當時財政拮据的中共政權籌措資金、運輸物資。

這位名叫秦邦禮的年輕人化名楊廉安，在香港創立聯和行。

當時沒有人會想到，81年後的今天，這家商號仍然活躍在中國經濟發展的前沿陣地，併成為中國最具實力的央企之一。現在，它的名字叫華潤集團，旗下有7家公司在香港上市，並且都是各自細分產業的龍頭企業。

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如果做不到行業前兩名，那就不要做

在香港，華潤是一家獨特的公司，它既是一家關係着普通市民日常生活方方面面的服務公司，又是一家紅色央企。在港股市場上，華潤系旗下有7家上市公司，而且都是細分行業的龍頭企業，對港股市場有着舉足輕重的影響力。

如此龐大的商業版圖，常常會讓身處其中的港股投資者只見樹木，不見森林，難以對華潤集團形成一個清晰的整體印象。但是，華潤是一家在多元化道路上極其成功的企業，這一點又是投資者們的一個共識。

那麼，華潤何以在多元化道路上如此成功？

華潤從很早開始就是一家業務構成非常多元化的公司，這或許是這家大型央企與生俱來的宿命。客觀上，多元化也對華潤集團的管理能力提出了極高的要求。

為了避免陷入盲目多元化的泥沼，華潤堅持多元化與專業化兼顧的原則，要求它的每一個下屬子公司都是各自行業裏處於領先地位的專業化公司。對此，原華潤集團副董事長、總經理寧高寧説：“做就要做到產業第一，或者第二，如果只能做到第三，那華潤就不做。”

這種取捨的標準幾近嚴苛，但是它也是集團企業對多元化戰略最清醒的認知。

然而，“不是第一就是第二”的標準也意味着，這條多元化的道路將需要更多的資源聚焦和更強大的決策魄力。

沙角C發電廠，位於珠江入海口東岸，是華南地區最大的火力發電基地。在那裏，日以繼夜燃燒着的高爐源源不斷地為廣州、深圳輸送着電力。

2001年11月，摩根士丹利的人找到華潤電力，準備把沙角C發電廠的部分股權賣給他們。項目是個好項目，但是彼時的華潤集團賬面上流動資金一共不到70億元港幣，要收購沙角C，就要用掉近半的現金。

要知道，華潤是一個多元化企業集團，下屬子公司眾多，並不是只有華潤電力這一家而已，不過，華潤電力仍然決定試一試。

在華潤電力正式開始彙報之前，寧高寧説：“在這個項目之前，華潤集團沒有任何一個項目的經營結果可以影響到集團整體的經營狀況，但是今天我們恰恰要討論一個這樣的項目。”

如此重大的項目，論證自然是十分嚴謹的，但華潤並不想把決策時間拖得很長。華潤準備了一個白板，在上面放了一張很大的白紙，一邊分析，一邊把正反雙方的意見都寫在白紙上，一張寫滿了就再加一張白紙。

然而只用了三張紙，華潤集團的決策意見就已經出來了，大家在第三張白紙下方寫了一個“yes”，畫了一個圈，這樁近30億港元的企業收購案就這樣敲定了。

華潤認為，這個決策符合集團已經確定的發展戰略。寧高寧説：“電力被認為是一個低風險，但回報率不低的行業，它是華潤整個資產佈局安全性裏面非常重要的一個，它必須達到這個比例，才能夠和整個資產平衡。”

心中的目標清晰，前行的步伐就更加堅定。在此後的一年裏，華潤在温州、東莞、唐山、蒲圻遍地開花，投資新建和收購的電廠達十家，總投資上百億元，華潤電力快速崛起，成為中國電力的又一巨頭，並摘得行業利潤率的皇冠。

2003年11月12日，成立僅兩年零三個月的華潤電力在香港上市，市值突破150億港幣。從資產到上市，華潤在電力行業裏創造了一個奇蹟。

要在多元化的道路上保持專業性，就必須對資產進行整合，這種整合既要有“能取”的意識，還要有“肯舍”的胸懷。

2005年，華潤提前實現了在內地“再造一個華潤”的經營目標。四年間，疾速奔跑的華潤進行了總額超過2000億港元的數百起企業併購，總資產增值三倍。這是一個了不起的成就，它來自於華潤一次次的鋭意進取，也得益於華潤一次次艱難的斷舍離。

原華潤集團董事長陳新華説：“2004年，華潤把青島油庫的股權轉給了中石化，2005年，華潤把東莞油庫的股權和內地加油站全部轉讓給中石化。”

左手在內地大手筆買入各類資產，右手又將原有資產不斷出售，這種行為讓當時的很多人大呼看不懂。但是在華潤看來，這一點很好理解，前有中國石油和中國石化，華潤是沒有辦法在石油化工產業裏做到第一或者第二了。

華潤是不甘做第三的，既然做不到，那就不做了。把這些資產賣出去，整合更多的資源去投入到華潤更有優勢的產業裏去。

2007年，華潤宣佈將旗下佔香港市場36%份額的石油業務，以超過淨資產兩倍的40億港幣價格出售給中國石化。伴隨香港人生活三十年的紅色CRC標誌從此成為一種記憶。

攻與守，進與退，舍與得，這些都是華潤做出的戰略性選擇。

從2001年到2013年，華潤分批分步累積出售超過540億港元非核心業務和資產，完成了資源向主業的聚攏。

果斷地捨去，才能如願地獲得。華潤沒能在石油產業裏做到第一或者第二，但這種戰略取捨換來了華潤在超市、啤酒、地產、醫藥、燃氣、化工、水泥等多個板塊的領導性崛起，奠定了今日覆蓋全國、輻射全球的華潤版圖。

“如果做不到行業前兩名，那就不要做。”這條多元化軍規看似簡單粗暴，但其實背後大有玄機。這條規則體現了華潤無比的自信，而這種自信由華潤強大的實力做背書，也只有華潤這樣的實力派，才會相信自己有能力在多個產業裏都能做到第一或者第二。

正因為有這樣強大的實力，華潤系資本才可以笑傲香江二十七年。

2

多元化的集團，專業化的子公司

改革開放之前，華潤是中國最大的代理貿易公司，在那個特殊的年代裏，華潤通過香港，將中國製造銷往全球。這種獨特的歷史過往，讓華潤成為新中國最早接觸到資本市場的企業。

1992年，華潤集團注資上市公司永達利，更名華潤創業，成為華潤系第一家上市公司，開創了中資企業進軍資本市場的先河。

1993年，華潤創業收購勵致國際30%股份，並於1994年順利上市。

此後，華潤旗下的五豐行、北京華潤置地等企業先後成功上市，華潤藉助資本市場的力量，為企業發展插上了雙翼。2000年，華潤成為萬科第一大股東，這筆投資也成為中國A股市場上的一個非常經典的成功案例。

在此後近20年的時光裏，華潤在地產、啤酒、醫藥、超市、紡織、水泥、燃氣、化工、電子、電力都許多領域頻頻出手，組織了一系列的併購重組，華潤的商業版圖空前強大起來。華潤系資本也成為了中國資本市場裏的一股舉足輕重的力量，被外界稱為“紅籌摩根”。

然而正當華潤在資本市場振翅高飛之際，華潤系的第一家上市公司華潤創業卻出現了一些新問題。

華創是華潤集團的萬花園。這家公司自1992年誕生以來，依託自由而成熟的資本市場，孵化了華潤置地、華潤水泥、華潤燃氣等多家上市公司，也哺育着華潤萬家、雪花啤酒、怡寶、太平洋咖啡的成長。在港股市場裏，素有“小華潤大華創”的赫赫威名。

但是，在歷經數次主業的轉換之後，華創在港股投資者心目中的形象卻越來越模糊。2014年，主營着零售、食品、飲料和啤酒四大板塊的華創總資產高達1814億，但股價卻仍處在2008年全球金融海嘯時觸及的低位。

為了扭轉這一局面，華潤集團開始醖釀對華創的重組。

華潤認為，華創的業務都極具發展前景，但是資本市場卻給了它一個不合常理的低估值。一般的消費品公司市淨率都在2倍以上，但是華創當時只有0.7倍，顯然是嚴重低估。

但是，但凡存在的事物，都有其合理性的一面。有投資者認為，華創是一個控股公司，業務雜糅，而按照資本市場的規則，每一個行業都有不同的評估方法，那麼投資者面對華創這種複合型業務公司時，就很難做評估。

按照價值投資者的能力圈規則，不熟不做是一個常識，對於難以評估的華創，很多投資者就直接放棄了。

2014年5月，華潤萬家與世界第三零售超市企業TESCO的深度合作，讓華潤萬家中國第一的版圖裏又多了115家大賣場，但這也意味着華潤萬家要承擔起樂購（中國）高達71.8億的鉅額債務，並接納其旗下的25000名員工。

2015年初，華創公佈2014年財報，雖然其旗下的雪花啤酒盈利7.61億港幣，利潤再創新高，但是由於華潤萬家虧損8.73億港幣，所以華潤2014年全年業績虧損。這是華創23年來的首次虧損。

一向績優的公司居然出現鉅額虧損，這種情況被資本市場稱為“黑天鵝事件”。華創的股票在這場黑天鵝事件中遭遇了漫長的下跌，一年之內，市值萎縮了近三分之二，實屬慘烈。

華創事件讓華潤集團大為觸動。自1992年涉足資本市場以來，華潤旗下幾乎所有的上市公司的業務都是單一而純粹的，只有華創龐大而繁雜，這個問題必須解決。華創是一家千億規模的上市公司，這場重組可不是一件輕鬆的事情，但是果敢的華潤已經下定了決心。

2015年4月8日，華潤創業宣佈停牌，一場成立二十三年來華創一直想做卻從未真正開始的大變革開始了。

華潤集團董事長傅育寧説：“首先的想法是把萬家從華創裏摘出來，保留啤酒業務，其他資產剝離，給股東一個未來有前景的專業化水平高的，業務在中國有第一市場地位的股票。”但是這個設想進行的並非一帆風順。

華創旗下的萬家、五豐中藝、太平洋咖啡、怡寶，每一個都是響噹噹的品牌，它們該不該退出華創？雪花啤酒能夠獨自撐起華創的股價嗎？華潤集團提出的收購價合理嗎？圍繞這些問題，參與各方展開了半個月的對抗，最終華創所有的獨立董事都投下了反對票。

獨董制度誕生於20世紀30年代，它象徵着成熟資本市場的公平公正，獨董集體反對，這是一種無比巨大的壓力。

為了推進重組，華潤董事長傅育寧奔走在反對的聲浪中。那個時候他經常利用週末時間親自登門拜訪每一位獨董，逐個地瞭解他們的想法，聆聽他們的意見。與此同時，華潤還組織了一支路演隊伍，在香港、新加坡、美國、英國做路演，向投資者們直接講述華創的重組構想。為了打消萬家20多萬員工們的疑慮，華潤集團還做出三年內絕不出售萬家的承諾。

華潤團隊的努力終於得到了回報，重組方案最終得到了資本市場廣泛的支持。

2015年9月11日，歷經五個月的全方位準備，華潤創業發佈公告，向母公司出售啤酒以外的大部分業務。華創復牌之後，股價抽升超過五成，説明重組方案獲得了資本市場的認可。

10月23日，華潤創業正式更名為華潤啤酒，中國最大的啤酒集團自此誕生，其股價也一掃頹勢，開啟了一輪連綿不絕的上漲。

今天，雪花啤酒已經穩坐世界銷量第一的寶座。

多元化與專業化是一組看似矛盾的概念，但華潤讓它們實現了完美統一。

但是，現實中，走上多元化道路的企業很多，而能像華潤這樣能把百鍊鋼化為繞指柔的企業卻很稀有。更多的情況是，當走上多元化道路之後，企業陷入了發展泥沼，其方向也越來越迷茫。

華潤的成功之處在於，華潤集團是一棵參天大樹，它是非常多元化的，而每一個具體的子公司都是構成這棵大樹的強壯枝幹，每一根枝幹本身又是高度專業化的，它們用專業化來保障了這棵大樹的健康與茁壯。

華潤自走上這條道路的那天起，內心就非常清澈，它知道自己要什麼，也知道自己該怎麼做，並且一直保持着那份初心，永不放棄。

3

有所為，有所不為

2000年，深圳羅湖，一塊300畝的閒置土地來到了華潤面前。華潤內部大略估算了一下，這塊地如果開發成住宅，兩年之內能賺6個億。

原華潤集團副董事長、總經理寧高寧説：“這個東西馬上做，兩年之內能賺6億。我説，能不能搞成一個每年賺1個億的企業？一個長遠的、能持續運作的企業，每年賺1個億就行。”

每年賺1個億，這當然是一個很好的設想，但是當時誰也不知道這個設想能否真正實現。相比之下，開發成住宅，2年賺6個億，是一種既輕鬆又穩健、確定性極高的方案。選擇哪一種方案呢？

如果是普通的地產公司，面對2年6個億利潤的高確定性生意，當然是毫不猶豫地去做了。然而對於華潤這樣的央企來説，盈利固然重要，但是也要考慮其長遠利益和社會效應，唯有如此，才符合華潤的企業價值觀。

華潤，有着與眾不同的壯志雄心。

華潤想把這塊地建成一個獨特的深圳地標，那是一個像紐約曼哈頓的洛克菲勒中心、巴黎的拉德芳斯、日本的六本木、香港的太古廣場一樣偉大的建築，一個象徵着世界大都市繁榮與富有的超級購物中心。

“當時在國外有這個詞，它叫Metropolitan，我把它翻譯過來，我覺得就是叫都市綜合體。因為當時我們要做這件事情，也是這樣的一個概念，這樣的一種各種功能的組合。”原華潤集團助理總經理、時任華潤（深圳）有限公司董事長吳向東説。

在那個房地產行業狂飆猛進的年代，住宅是市場的主流形態，賺錢快，難度低，而華潤的這個項目需要開發商長期持有物業，通過漫長的經營和管理去實現價值的提升，不但回款速度慢，而且還面臨着很多當時難以預料的變數。

這是中國房地產市場前所未有的一次創新，而這種創新唯有立足香港這個東西方商業文明交匯點的華潤才有信心去做。

從建築到設計，全部面向國際招標；在汽車尚未普及年代，就敢把停車場建到每一層商店門口。如今我們驚歎於華潤當年的超前意識，然而在當時，業界不少人認為，華潤的做法違背常理，將來會難以為繼。

2004年12月，這座面積18.8萬平方米，足有27個足球場那麼大的超級購物中心騰空出世，現代商業文明歷時數百年探索出來的種種琳琅滿目一一展現在深圳市民面前。這裏還有嶺南第一座真冰構建的冰場，許多從未見過冰雪的深圳市民在符合世界大賽標準的冰面上發出了興奮的歡笑聲。

圍繞着這座耀眼的商業中心，139米的華潤大廈拔地而起，成為深圳天際線的神來之筆。不到一百米外，“幸福裏”住宅集羣在24小時內一售而空。

以萬象城為引領的這片城市綜合體總投資40億元，在竣工15年後的今天，它們依然每年創造着超過10億元的利潤。回想起當年2年賺6億的方案，二者的格局有天壤之別。

這是華潤建設的第一座萬象城，14年後，在它的西邊20公里的地方，又一座全新的萬象城在粵港澳大灣區拔地而起，而在全中國的版圖裏，萬象系列城市綜合體已經有了28座。執着的華潤以創新為筆，描畫着他們心中的城市理想。

選確定性極高的2年6個億，還是選確定性未知的每年1個億？這是一個很難的選擇，而其背後體現的是一個企業的社會價值取向，這就是企業文化。

很多中國企業誤以為企業文化就是觥籌交錯的團建飯局，就是宣傳欄裏的企業徵文，就是每天早上的集體操，就是廣場上吶喊的口號，其實真正的企業文化並不是這些。企業文化是企業的價值取向，是這個企業在每一個決策中做出的價值考量，空洞的吶喊沒有意義，切實的踐行才是關鍵。

有所為，有所不為，在這種價值觀的引領下，華潤在多元化的道路上行穩致遠，不斷前行。

4

港股市場裏的一股清流

在港股市場裏，華潤系資本是一股獨特的清流，它既不同於普通的民間資本，也不同於其他的大型央企。

與普通的民間資本相比，華潤集團是一個資產規模無比龐大的巨無霸。這一方面意味着華潤在資本圈裏有着舉足輕重的影響力，另一方面也意味着華潤面臨着極高的多元化資本運營難度。

走上多元化道路的中國企業不可勝數，但這是一條看似無比風光，其實無比艱險的道路。能在這條道路上不翻車已經實屬不易，而能在這條道路上走得如華潤這樣穩健的企業更是鳳毛麟角。

在多元化的道路上堅持專業化的路線，在取捨之間堅持有所為有所不為，華潤的成功得益於它的專業化能力，得益於它的壯志雄心，更得益於它的價值觀。

與中國大多數大型央企相比，華潤同樣是獨特的。很多大型央企的業務具備極強的壟斷性，而華潤的業務卻完全不同，即使是看起來和政府關係密切的電力、置地、燃氣等利潤中心，實際上也都是處在激烈的市場競爭之中，而啤酒、零售、醫藥等業務更是如此。

華潤是一家經歷了市場經濟全方位洗禮的紅色央企，而這其中的曲折歷程更是一言難盡。華潤在香港如此，在內地亦如此，這一點恰恰是許多其他央企難以比擬的。不過，華潤的獨特管理體系非常值得其他企業學習借鑑。

而從港股投資的角度來説，華潤系旗下的上市公司無疑都是值得重點考慮的標的。

一方面，按照華潤集團的多元化標準，華潤系子公司在行業中的發展潛能無疑是極強的。在成為行業第一或者第二之後，這些公司的市場價值更是會水漲船高。

另一方面，所有的華潤系子公司都是華潤集團這棵參天大樹上的一個枝幹，而母體的強大會給枝幹提供源源不斷的資源支持。

至於華潤本身，則更是一家無法複製的偉大企業。對於國企業務多元化，國資委非常謹慎，其他國企以參股的形式發展多元化或有機會，但像華潤這樣走這麼多主業的多元化道路則極難。

綜上所述，從投資的邏輯來説，像華潤系這樣的上市公司體系其本身就是無與倫比的價投標的，它的未來會越來越好，越來越強。

5

潤物耕心，新的長征仍在路上

在香港資本市場中，華潤系是一個獨特的存在。它既能構建如此龐大的商業版圖，又能做到在各個細分領域保持前兩名的行業地位，這樣的功力令許多企業無法望其項背。

1942年初春，34歲的華潤創始人秦邦禮心懷着一個無比崇高的理想，輾轉粵貴川，徒步八千里，孤身完成了一場艱險的長征。

此後，一代又一代的華潤人，在不同的歷史時期，在同一個崇高理想的激勵下，心懷同樣的信念，拓土開疆，守正出新，正道致遠，不忘初心，在新的長征路上不斷前行。

今年是華潤創立八十一週年，格隆匯在此給廣大會員朋友推薦一部優秀的大型紀錄片——《潤物耕心》。這部紀錄片以國家與時代的變化進程為背景，以華潤集團誕生與發展所經歷的四次轉型為敍述軸線，講述了華潤創立81年來，在各個不同歷史時期的崢嶸歲月。

來源：《潤物耕心》文獻紀錄片

《潤物耕心》全片共八集，先後採訪200多位當事人。北到草原深處的內蒙古五間房，南至酷暑潮濕的泰國曼谷，西達大洋彼岸的美國哈佛大學，東抵上海弄堂裏的養老院，《潤物耕心》攝製組用500多個日夜的時間，用自己的腳步丈量了華潤龐大的商業版圖。

今年6月，《潤物耕心》前4集播出之後，網絡反響極好。不少網友認為，這部紀錄片拍出了電影大片般的效果，很難想象那些電影裏的才有的情節竟然都是華潤集團發展歷程中的真實經歷。

近日，《潤物耕心》的後4集也已經陸續播出，掃描下圖中的二維碼，即可觀看這部史詩級的紀錄片。