作者：周掌櫃、宋欣、Guus Keder
來源：周掌櫃
任何一家企業，外延式高速增長的背後，一定是內生性精細化管理的挑戰，平安也不例外。
一位已經離職的平安員工在訪談中講述了他看老東家的獨特視角：其一，他認為平安文化重人情，重情誼，容易形成友誼圈，這讓他在離開高強度工作壓力和強KPI管控後充滿留戀。回憶以往，印象最深的就是和團隊一起拉練中收穫友誼，“平安的保險團隊特別喜歡極限拉練，最後搞得大家都像一起打過仗的兄弟”；其二，他認為平安管理業績有點“狠”，對人的能動性要求很高，整個文化會壓迫你創造業績，“業績不好抬不起頭來”；其三，離開後對於平安的激勵文化和分配機制很難忘懷，他提到平安內部每個人有唯一的UM編號，一個跨業務的“團金e”IT系統會打通多公司形成一個內部業務分成提取機制，內部用積分的方式跨業務激勵業務員銷售其他部門的產品和服務，這相當於平安打造了一個“百萬眾創業”的平台，多勞多得，上不封頂。
放大這些細節，可以感知到180萬平安人，特別是業務員羣體在為自己打工，在團隊中奮鬥，在公平下所得。他們體現出平安競爭力最底層的邏輯是——用制度保障夢想可以量化。這和1993年馬明哲在深圳荔枝節上把夢想賣給摩根斯坦利和高盛是一個原理，先讓別人成功，進而自己利益最大化。
下篇我們將從這個細節開始，在平安生態型增長戰略的“未來用户”基礎上，繼續從內生性的角度審視中國平安。在2019年11月初國務院宣佈金融業全面開放的時間節點，這家誕生於中國深圳的混合所有制金融巨頭到底能否抵禦住歐美先進同行的衝擊？答案註定存在於平安內部的魔鬼細節中，這裏主要對平安的組織和領導力進行思辨和拷問。
組織重構：內生態協同與外生態賦能
必須承認：現實中大部分企業並非失敗於戰略、科技，而是敗於組織。組織能力是一切商業成功的胎盤，英雄的生命同樣誕生於此。
再分享一個細節，我們側面感受一下平安組織的特點：總部有的部門裏面據説三分之一以上堅持跑步，董事會祕書兼品牌總監盛瑞生就酷愛長跑，平均每天10公里左右，他和別人分享的長跑經驗也很簡單：第一要“常跑”，第二要“長跑”，第三要“長期堅持跑”。他在20多年的平安服務中，偶爾會分享對於“常長跑”和保險的共性認知。盛理解的保險行業是國家和社會的長期保障，短的機制設計好——通過風險補償機制，幫助企業或者個人渡過難關；中期機制設計好——通過資產配置，推動生產力發展；長期機制設計好——倡導可持續發展，協助提高社會和諧度，以及參與國家治理能力和治理體系的現代化。
這個細節可以感知到平安的組織胎盤更願意追求長期目標，進一步分析平安的組織文化，我們也不妨類比象羣，這個比喻被認為很適合對照平安。“象羣”有意思之處在於其種羣機制：象羣一般8-10只大象生活在一起，翻譯成人類的語言，母象管理半徑在8-10頭。成年雄象一般會被趕出象羣，為了保證基因多元交互，也為了保證和森林草場的和諧關係。翻譯過來是：18歲要成家立業，不能啃老。
對象羣的科學研究最新進展是這樣的：美國聖路易斯大學生物學專家發佈在《自然·地球科學》上的一篇論文指出，森林象會影響森林中的樹木種羣數量及大氣碳含量。一方面，森林大象食用100多種水果、踐踏灌木叢、撞翻樹木，以“種子傳播器”和“森林推土機”的形象塑造着周圍環境；另一方面，非洲中部森林的大象種羣能夠優先選擇食用快速生長的植物，而對慢速生長並能吸收更多大氣中碳的植物很少觸及，這也直接導致在森林象存在的森林將會擁有更高吸收碳的能力，客觀上起到了保護氣候的作用。反之，如果森林大象數量減少，或導致快速生長的樹種增多，而這會抑制慢速生長物種的生存空間，並導致森林吸收碳能力降低。
概括起來，象羣主要是通過傳播種子、調節森林中碳平衡來為森林做貢獻。進一步説：老虎和獅子的目標永遠是獵物，而象羣的目標則是叢林中需氧量最大的植物。象羣對人類的貢獻不在於能幫助人類做什麼，而在於擁有強大能力之後如何成為森林的一員，潛移默化的成為生態的建造者。
“象羣效應”既像是平安的集團生態戰略的組織目標，微觀看也是平安人對於社會貢獻的一個標尺。平安未來更大的成功註定是全員“共業”的成功，這從邏輯上優於管理層設計偉大藍圖的能力。如下圖，我們用能力模型分析中國平安生態型組織能力：
從這個員工組織能力進化分析看，平安在創業階段需要像螞蟻搬家的拼執行力。對標阿里巴巴和谷歌的開放平台，阿里某種程度創造一種基於商家的螞蟻搬家文化，特點是需要強大中台管控。谷歌Android開放生態是外部升維的螞蟻搬家，特點是賦能；守業階段很像是騰訊的賽馬文化，特點是通過小型組織團隊做開放式創新，缺點是缺少專業集成類產品的垂直研發縱深；共業階段則是中國平安目前的狀態，現狀是典型的大象文化，像一隻龐大的大象一樣，用靈敏的鼻子尋找水源，靈活的在森林中轉身跳舞。員工和領導者必須目光堅定且長遠。那麼未來引領階段，最接近的一種姿態是“象羣效應”，幫助森林傳播種子、調控碳結構，平衡植物間對陽光需求。同時內部充分競爭，外部不參與叢林法則。員工強調團隊協作和適應性，領導者強調變革推動力和戰略思考。
從平安旗下的汽車之家這隻“小象“來看，目前象羣效應的文化融入正在進行。汽車之家大數據負責人王曉介紹的汽車之家兩個轉型（B2C到兼顧B&C，互聯網到數據產品），呈現的正是平安生態擴展的“象羣效應”。平安集團科技創新部首席戰略總監喻寧表示：平安有一個機制讓你迅速的招募多樣性人才支撐生態。“小象”的成長環境正在形成頂層設計。
領導力要求：專業管控與快速決策
而驅動這個組織進化的歸根結底還是人，起到重要作用的就是領導力。
領導力本質是一種幫助組織成功的能力，也是一種高管都認為自己有，而員工總抱怨看不到的東西。平安這種超大型組織領導力實踐在中國企業中非常少見，像騰訊這樣的巨頭主要通過平行小團隊競爭激發活力，華為的領導力實際上是通過攻堅型逆淘汰機制。
根據組織管理學康威定律（Conways law），分佈式團隊擁有最高的管理效率，因為短距溝通的權力使用效率最高。換句話説，平安對於大生態的遠距離賦能和領導力的短距管理要求天生就是矛盾的。通俗解釋：平安領導不好當。
金融壹賬通聯席總經理邱寒透露：她作為核心科技賦能部門的高管需要重點追蹤40個項目，但一般人管理半徑是10個指頭的數量，對於高效率管理創新業務單元必須做出高效的行動。對此她曾請教集團聯席CEO陳心穎，陳作為核心科技創新負責人管理200多個創新項目，她反饋的經驗是：首先，分為不同的類型，也分重要緊急重要不緊急；其次，確認每個項目關鍵節點在哪裏；再次，這些都理好之後，交代助理如何安排會議日程；最後，一個經驗是——初期追的緊一點，中期放鬆一點，後期嚴抓產出。這個多觸點、全週期掌控的領導力方法在平安已經達成了共識。
平安也在用OA流程系統支撐領導力強管控。據內部人士透露：為了促進生態戰略的落地和成功，平安很多高層2點多發出的郵件並收到回覆是一種常態，很多高管白天各種會議，晚飯佔用一點時間，到了晚上10點開始回覆郵件，一直處理郵件到凌晨2-3點。平安的OA管理系統有一個特別的設計就是關鍵任務追蹤，一個重要的彙報需求如果主管人當天沒有系統簽報反饋，很快這個信息就會自動反饋給領導的領導，用這種近乎不近人情的方式督促“今日事，今日畢”。還有一個好處，讓聽到炮火的管理者和指揮部的將軍在處理問題上“權力平等”。這種要求對高管則無比殘酷。
周掌櫃諮詢合夥人宋欣試圖從平安的訪談和歷史分析中找到背後“化繁為簡”的領導力軌跡。如下圖，她總結出“123+N”框架：
具體而言：平安駕馭象羣一樣的巨大生態時，對其領導力的決斷力和精確性產生了極高的要求，這種客觀壓迫也推動平安領導力思維呈現出幾個顯著的特點：其中“1”的邏輯往往指中心，比如對願景定位的描述，對使命的定位，對價值觀的定位，這些是通常企業普遍應用的；而“2”體現了左右兼顧，無論是早期的“國際化和本土化兼顧”，還是中期的“業務市場和資本市場兼顧”，還是後期的“境內外法律遵從兼顧”，都體現於此；“3”更多體現了原則性的優先級，仔細探究會發現，平安的原則一般都有三條，按優先級排位。也有人解釋説對“三”的喜愛因為“三生萬物”；“N”最能體現平安的領導力特點，對普通管理層叫multitasking（多任務工作），對於高層實際上強調全局觀。整體確實有中國傳統文化“一生二，二生三，三生無限”的意味。
管理好平安這樣的超大型組織，也需要其領導力對其生態戰略大邏輯做出深刻的洞察和認知。平安戰略核心的三句話—— “科技賦能金融，科技賦能生態，生態賦能金融”被認為是平安生態的三個根本性原則，是從思想角度對公司戰略的簡化共識，如圖：
大邏輯可以看到：金融是“交易之王”，交易在經濟大場景中是最快捷的方式，抽象的“交易”是經濟行為中最好的管理方法，比如僱傭員工也是交易，合夥投資也是交易等等；而科技是“效率之王”，科技最主要的應用就是提高效率，進而激活生產力，重構生產關係。那麼“科技賦能金融”實際上就是講——用高效率的方式推動最佳行動；而生態是“成本之王”，之所以這麼説是因為生態目標就是低成本獲得增量用户，並持續和市場大環境的平衡吸納關係，無論是對動物界還是企業界，“科技賦能生態”很像“種草”，“生態賦能金融”類似吃草。而“效率”、“成本”和“交易”是經濟學中最根本的三個變量，由此可見，平安基本的戰略共識是一個邏輯閉環。
訪談中，也有高管認為：平安的生態領導力必須促進“成本”、“效率”和“交易”在企業裏獲得高水平的平衡，換句話説，平安的生態戰略需要這三者協同產生良性的基因突變。這些原則也與平安的“價值最大化”思維息息相關。對比1999年馬明哲在高級幹部培訓班做了《價值最大化是平安檢驗經營活動中一切工作的唯一標準》講話，異曲同工。可見馬明哲不僅成功塑造了企業文化和領導力思想，這個框架也在時刻推動他再來豐富和進步。
連載的最後，我們仍需要提醒這家企業一個赤裸裸的事實：未來10年到20年，中國平安將進入不確定性環境、高強度競爭的“戰略無人區”，平安的管理者必須深刻解決諸多無人區的戰略性挑戰：
比如，“高宂餘投入的產出效率問題”。拿業務員舉例，業務員的賦能根本上要看投入產出比，“大零售”戰略決定了銷售員聯動機制需要場景的擴張來擴大收益。不僅需要增加場景，也需要提高銷售團隊的單兵作戰能力，也就是人員“高宂餘”必須帶來“高收益”，風險是：一個人身上的脂肪永遠堆積不出來對疾病的抵抗力，或者恰恰相反。此外，科技高宂餘投入是否與人員規模矛盾？
比如，“管理邊際成本降低基礎上的效率問題”，只有當平安的科技能力支撐了內部的效率提升，外部的快速交易的時候，平安的規模增長和業務增長才會更加良性。這裏面也包括機構膨脹所帶來的管理成本控制問題，平安在裂變的同時，如果沒有內部的高效“交易”模式控制管理成本，必然帶來巨人症、厭食症甚至癌症；
再比如，“收益的低成本擴張問題”，放在“裂變”和“聚變”的大邏輯中去看，需要保證每一個生態的“裂變”擴張都是利潤擴張，“聚變”整合都是成本降低，但是如何管控行業生態？如何保證在每一個進入的生態行業都洞察本質？快速形成正向現金流？這些都是金融行業的世界性管理挑戰，目前無論對比巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司，還是ING，都沒有實現金融之外的生態型擴張。
此刻，生態戰略雖然為中國平安開啟了獲得“未來用户”的時間窗口，“象羣效應”對業務協同正在提供了充分保障，科技賦能已經深入人心，但馬明哲和高管們正在面臨最具挑戰的終極追問——“象羣”如何與森林共同長期成功？
有一點是諸多不確定性中的最大確定：自然界，沒有任何一種動物可以永生，超越死亡最好的方法就是反哺自然，孕育生命。正如泰戈爾所言：只有獻出生命，才能得到生命。（結）
