文|吳俊宇
來源|深幾度
管理學研究者郝亞洲在《劇透德魯克》系列文章之中提到了這樣一個觀點：
管理者出現折衷主義的態度時，就意味着管理在很大程度上失去了有效性，因為管理者並沒有站在對結果負責的立場去思考問題，而是僅僅為了平衡組織內部的關係結構。
在他看來，下屬越能幹，和管理者的分歧也就會越大。但誰對誰錯已經不再重要了，因為當管理者讓下屬自行設定目標的時候，就意味着一個雙向溝通的渠道建立了。
是的，中國很少有企業能夠實現真正放權。大企業必然充滿了各式各樣的掣肘、內鬥、平衡。但對需要尋找未來方向突破的技術部門來説，掣肘、內鬥、平衡一旦出現，就意味着平庸開始降臨。
各個科技企業為AI技術設置的“研究院”其實也是企業管理文化的某種折射，它充滿了現實主義和理想主義的矛盾，考驗着企業的智慧。
科學和科技的比重應該如何衡量，當下目標滿足和未來技術探索該如何平衡，抉擇尺度到底該如何拿捏，幾乎決定了一個企業的“研究院”能走多遠。
研究院的不同走向，冥冥之中早已被企業文化寫好了宿命。
平庸的研究院往往處處受限，而好的研究院往往沒有Benchmark——它超越了基準線，總能創造驚喜。
一
美國研究院的超脱
現代企業原本就是充滿了“政治”的產物。理想與現實的拉扯，部門與部門之間的協調，利益與利益間的交換，人與人之間的妥協讓企業不得不在多方平衡之中前進。
拉扯必然會造成低效率。
出於商業、管理以及技術的綜合考量，美國科技公司很早就形成了研究院文化。研究院存在的意義在於，超脱現有的企業制衡格局，做不受限的探索。
最典型的幾個案例是，谷歌X實驗室、微軟亞洲研究院、微軟亞洲工程院、IBM全球研究院。
谷歌X實驗室是典型的前沿技術型研究院，如果要用一個詞來形容它，那就是“天馬行空”。
無論是它在聯合創始人布林的帶領下開發過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目。這個實驗室有一份列舉了100項未來高科技創意的清單，其中甚至包括太空電梯。它充滿了理想主義和不切實際，其中谷歌眼鏡就是最著名的失敗案例。
微軟亞洲研究院有着截然不同的氣質，如要用一個詞來形容它，那就是“黃埔軍校”。
百度的王海峯、百度的張亞勤、阿里的王堅、阿里的劉湘雯、創新工場的李開復、今日頭條的馬維英、小米的林斌、商湯科技的湯曉鷗、曠視的孫劍，這一批中國人工智能前沿管理、技術、資本人才，幾乎都出自於微軟亞洲研究院。
微軟亞洲工程院和微軟亞洲研究院相比，則是更在意具體的產品落地。
從2003年誕生開始，微軟亞洲工程院的意義就培養建立頂尖的技術和產品研發團隊，併為微軟和中國開發全球和區域市場所需的重要技術和產品。它重視技術轉化，要求將最新的技術實現商業落地。它把理想主義通過現實主義的方式實現。
實際上，微軟亞洲工程院和微軟亞洲研究院也是微軟在處理理想與現實的“雙軌”策略。
IBM全球研究院給人的印象是充斥着“人類未來命運的關懷”，它是全球數學家、物理學家、化學家、生物學家、醫學博士等各門類的科學家的聚集地。
最富盛名的項目則是每年會發布面向未來5年5大創新趨勢預測（簡稱“5 in 5” ）。“5 in 5”通常所選取的方向是破解人類面臨的重大難題，比如農業、氣候、水資源、食品安全、疾病、環境污染等挑戰。
從這幾家研究院最後沉澱下來的名氣、成果去看，你會發現，它們往往超越了純粹的商業價值。而是在技術、人才、人類發展等領域高屋建瓴，被世界所津津樂道。
二
中國研究院的平衡
中國互聯網行業也在形成屬於自己的研究院文化——這種文化非常講究平衡性。
最典型的幾個案例是：隸屬於百度AI技術平台體系（AIG）的百度研究院，騰訊的AI Lab（致力基礎研究應用）與Robotics X Lab（展開前沿科技探索），以及阿里的達摩院。
尤其是在今天中國互聯網紅利吃盡，商業模式創新已經走到終點的情況下，各個互聯網公司都意識到——唯有技術創新才能打破現有的增長僵局。
各家的研究院、實驗室在企業自身發展的不同階段都起到了不同的作用。
從2014年百度研究院成立，到2017年阿里達摩院誕生，中國科技公司的研究院文化、制度在這五六年來演變進化，沉澱出了一套屬於自己的調性，它和每個企業的企業文化、管理理念是一脈相承的。
服務商業，又要超越商業。研究院的誕生，目的就是“超脱”出原有的政治、平衡，讓一幫不平庸的人，做一些不平庸的事。
然而，學術研究和工程落地往往會成為拉扯研究院的一對矛盾。我們可以用這個視角去審視BAT三家的研究院文化。
百度研究院：從理想主義到務實精神
2014年誕生的百度研究院是目前國內時間最長的研究院。它經歷了兩任院長——吳恩達到王海峯。今天的百度研究院依舊匯聚了國內最頂尖的一批AI技術人才。
以2017年3月吳恩達離職、王海峯接棒為里程碑的話，它在這個時間之前有着某種不切實際的理想主義，充斥着過多無法落地的學術研究，而在這之後則是隨着百度內部財務、技術、市場變化，百度研究院逐漸更具備務實精神。
百度研究院中大量實驗室中大量技術落地到具體商業項目之中，這種抉擇和平衡顯然是往當下目標滿足的方向傾斜。以去年成立的百度研究院成立顧問委員會為例，它的意義在於，“加速AI產學研之路進化”，“突破解決AI問題，用AI更好地服務社會和普通人的生活。”
社科院對百度研究院隸屬的百度AIG的評價是：徹底改變了以往封閉的知識體系,使算法資產滲透到經濟社會的毛細血管當中。
從這樣的話術之中可以看到，百度研究院和早期的“理想”相比，愈加強調“落地”二字。它不能説是錯誤，任何抉擇都是當下多方考量之後的最優解。企業需要往往基於現實考量，它是百度當下企業戰略和財務狀況綜合平衡的最佳結果。
騰訊AI Lab+Robotics X Lab：賽馬機制下的雙子星
AI Lab+Robotics X Lab的設置其實很像微軟亞洲研究院與微軟亞洲工程院這種“雙軌制”體系——畢竟騰訊家大業大，搞兩個實驗室問題不大，雙子星養得起。
騰訊大概是一家相信實證主義的企業。實證主義的核心理念在於，排斥形而上學，不預設結論。反映在商業上，騰訊往往會通過賽馬機制去觀察某個項目到底是否適合當下的環境。過往王者榮耀、微信都是賽馬機制的產物。
“賽馬機制”被視為是騰訊好產品頻出的一個重要因素。2017年，我在《騰訊“賽馬機制”，網易“一廠兩制”》一文中就曾提到：
“賽馬機制”往往會使得所有資源朝優馬傾斜，優馬很可能進一步成長為“現象級”的好馬。劣馬則是會逐漸淡出甚至自生自滅。
產品可以採用這種賽馬機制，但面向未來的技術卻不能。按照這樣的邏輯運轉，如果無法迅速產出商業價值，Robotics X Lab很可能會被AI Lab吞噬掉——然而騰訊做AI和技術不可能僅僅只是為了商業轉化。
因此，有意思的人士安排細節在後面。
今年1月，騰訊AI Lab負責人張潼離開管理崗位，回到學界繼續AI領域的學術研究。從這個細節之中就能看到，研究和工程的權衡在騰訊AI Lab之內依舊存在。
騰訊Robotics X Lab的主任是張正友，他在張潼離職之後兼任了騰訊AI Lab負責人。張正友本人1985 年浙大本科畢業，1986 年前往法國參與研發了世界上第一台用立體視覺導航的移動機器人。
這個人事安排的細節甚至可以看出騰訊AI Lab和Robotics X Lab的某種精妙的平衡精神：
讓一位在學術界具備理想主義和未來探索精神的掌門人同時管理兩大實驗室，在學術和商業之間尋求中點。
至於馬化騰究竟如何想，我們並不知道。或許掌門人自己要在自我平衡中完成理想和現實的“天人交戰”，這也就是騰訊實證主義精神的最佳體現。
但是這種平衡能維繫多久可能也是個問題。AI Lab和Robotics X Lab未來在某個階段合併，可能也會是一種選擇。
阿里達摩院：超驗精神與組織創新
上週我在《阿里相信“超驗”》一文中就曾提到：
阿里今天的成功，其實是價值觀的成功，它是“超驗”精神和形而上學的結果。這讓企業始終具備主心骨，企業的架構、思想、戰略、方向始終都是圍繞着主心骨來。
企業常常問的是，這樣做有沒有“效果”，能不能變現。激烈的競爭讓企業很難沉下心來，去做一些“宂餘”卻正確的事情。
但超驗精神在作家、前捷克總統哈維爾那裏是這樣被解釋的：
我們堅持一件事情，並不是因為這樣做了會有效果，而是堅信，這樣做是對的。
正如達摩院的命名——“達摩”一般，它一方面代表達摩院正是達摩祖師修禪之地，後世達摩院高手輩出，另一方面也代表了達摩的禪宗精神：
嘔心瀝血蔘禪苦修，為達目標犧牲一切在所不惜。
因此你會發現，達摩院所承載的期望之高遠遠超過百度、騰訊家的研究院。
兩年前，馬雲在達摩院成立的時候，對達摩院提了三個要求，其中有一點就是要達摩院活的比阿里久。達摩院被阿里內部賦予的意義是——承載人類普世價值，人類探索未來的技術，拓展人類世界的想象力。
如果去看達摩院的技術方向會發現，它設立了機器智能、數據計算、機器人、金融科技和X等研究方向，即“4+X”研究領域。
達摩院誕生至今有名案例很多。比如孵化出了平頭哥半導體公司，已經推出3款面向公開市場的芯片類產品。2018年達摩院量子實驗室還研製當前世界最強的量子電路模擬器——“太章”。當時美國《連線》雜誌稱之有望打破谷歌的提出“量子霸權”。
這種基礎技術的大投入研究使得它和國內一般研究院最大的區別就是“解決社會問題導向”。其宗旨是：
Research for solving the problem with profit and fun.
為解決問題研究並帶來利潤和快樂。
你很少看到哪個研究院把“快樂”二字寫進宗旨之中——“快樂”寫進宗旨，用哲學上常常談論的一個觀點來形容就是——把人當成目的，而不是手段。
它有商業變現和技術落地的要求，但是這個要求卻不是主要的。它沒有像微軟和騰訊一樣，把學術和商業拆開，而是把研究跟工程放到一起。這樣做的好處是新技術可以迅速轉化為產品。
阿里雲智能戰略與合作部總經理劉湘雯此前在一次公開場合就曾提到過的達摩院管理風格：
科學style的人會多於工程tyle的人，他們更多是好奇心驅動和使命驅動。就是越偏基礎技術，越偏基礎性研究的人更適合放到達摩院。
但技術創新需要組織保障，理想不是漫無邊際的太空漫畫，僅僅靠單純的自下而上的創新，只會導致企業的混亂。
因此達摩院構建了一套技術組織和中心化管理的架構，統合工程團隊、技術團隊、產品團隊，讓科研猜想驗證得以實現。
在達摩院的研究人員、工程人員和業務人員，各佔三分之一的比重。研究人員在研究出大量技術之後，會把一個一個的原子技術抽象成、沉澱成在技術平台上。在技術平台上，又會加入工程元素。
這些被賦予了工程元素的新技術在阿里內部景觀成本、效率、穩定性的驗證之後，又會被放到阿里雲上去做檢驗，給客户用腳投票。
可以説，在這一套研究、工程、業務的體系內，阿里一方面以理想主義為主軸，另一方面以強大的管理能力構建起了一套完整的組織管理制度和技術轉化機制。
這和其他研究院缺乏一套核心管理制度架構形成了鮮明的對比。
這種組織制度和管理架構也應了郝亞洲所説的：
管理者的“識人所長”比“避人所短”重要一百倍……每一個人的目標都應該在其能力延長線上，而組織的作用就是確保每一個人的能力延長線可以伸展出去。
達摩院恰恰是設置了一個足以容納個人能力延長線的組織架構，而且能夠把個人能力延長線在研究層面的長處充分轉化成工程、業務層面的果實。
所以説，好的研究院往往沒有Benchmark——它超越了基準線，總能創造驚喜，它能夠真正充分發揮人的價值。
在“超驗”精神的支撐下，達摩院相比於國內其他的研究院更具備超脱感，理想主義色彩不輸於谷歌X實驗室、微軟亞洲研究院、以及IBM全球研究院——假以時日，達摩院的歷史地位可能會與歷史上幾大實驗室平起平坐。
坦率説，谷歌X實驗室、微軟亞洲研究院都有不足之處。過分的理想主義導致與現實主義相距甚遠。
谷歌X實驗室縱使天馬行空，失敗項目卻過多，落地成果寥寥無幾；微軟亞洲研究院貴為黃埔軍校，可黃埔軍校的遺憾之處在於，沒能真正把人才留給自己。
達摩院超出歷史上幾大研究院，且將會被人津津樂道的，將是它用一套價值觀為核心的管理架構把技術、人才、業務全都實現了精細化的統籌，讓管理變得可視化。
它作為一個理想主義的研究院，卻能夠通過理想主義的方式將現實主義落地。
理想與現實幾乎是所有企業都在反覆權衡的問題。有人為了現實拋棄理想，有人為了理想拋棄現實，有人在現實與理想之間尋找那個最佳的灰度。現實代表了純粹理性，理想則是感性向往。
優秀的企業必然是感性和理性、理想和現實的混合體。理性為企業腳踏實地扎穩根基，而感性則是為企業的夢想留白。
中國企業最缺少的，可能就是這種感性留白的勇氣。
