作者： 畢亞軍
來源：華商韜略
沒談宏偉藍圖，也沒激揚江山，埋頭努力一年的任宇昕一再強調，現在依然還是打基礎，但也一不小心就霸氣側漏：“騰訊比任何一家公司都有能力把這件事（內容）做好。”
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再挑重任
2018年9月30日，37歲就已是騰訊COO（首席運營官）的任宇昕再挑重任。
當日，騰訊宣佈以“紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網”，開啟新一輪整體戰略升級。馬化騰將其稱為騰訊邁向下一個20年的新起點，並且提出了“互聯網的下半場屬於產業互聯網”的新定義，以及騰訊要加速擁抱產業互聯網的新目標。
眾所周知，社交和內容是騰訊的王興之地。為繼續鞏固優勢，在外界普遍關注的產業互聯網新佈局背後，它也對此進行了重要的組織升級和業務調整。
核心動作是，將此前的移動互聯網事業羣（MIG）、社交網絡事業羣（SNG）、網絡媒體事業羣（OMG）等四個事業羣，拆分重組為新的事業羣：平台與內容事業羣（PCG）。
PCG囊括QQ、QQ空間、騰訊視頻、騰訊新聞、騰訊微視、騰訊影業、騰訊動漫、天天快報等，幾乎包含了騰訊內容的全部。以往，它們是一艘艘獨立航行海面的艦艇，現在將其組羣，是希望以此促進社交平台、內容產業和技術更深度的融合並形成新生態。
主管PCG事業羣的，就是任宇昕。
對一些讀者來説，任宇昕或許是個陌生的名字。但在一不小心就人仰馬翻的互聯網世界，他早已是大神級的存在。他曾用5年將騰訊遊戲從零帶到全球霸主的鐵王座並把持至今，用3年將騰訊安全、應用商店和瀏覽器等移動互聯網業務從行業第二帶到第一。
而此時的騰訊內容，一邊擁有騰訊視頻後來居上、衝到行業第一等新成績，一邊也在新的產業浪潮裏暴露出不少問題。比如，被外界關注的信息流、短視頻業務的承壓。
更大的麻煩還在於，整個騰訊高層都越來越體會到既有的組織架構已不能適應新的需要了。以內容為例，它是騰訊重要的板塊，但由多個事業羣分別負責，業務分散，而且各自獨立閉環，沒有賦予人站在整個大內容業務板塊的戰略角度去通盤考慮。
任宇昕説，這讓大家常常有力使不出，很困惑，難以形成合力辦大事。包括短視頻，很大原因也是組織弊端所致，“（高層）沒有人覺得短視頻是屬於我的事情，是跟我最直接相關的”。
整個2018年上半年，騰訊都在圍繞組織架構展開持續討論，最終有了“930”大調整。深度參與其中，看到問題、也看到機會的任宇昕，主動統領起騰訊內容的調整與升級重任。
媒體對任宇昕的綜合印象是：低調、內斂、温和，目標清晰、意志堅定。因為多次帶領騰訊完成追趕和超越，還有人以總在關鍵時刻發揮關鍵作用的“美國隊長”比喻他為“騰訊隊長”。
但相比此前，他這次面臨的挑戰更加錯綜複雜。
2
鍛造鐵軍
孫子兵法説：“故善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝……立於不敗之地，而不失敵之敗也。”意思是，善於帶兵打仗的人，總是首先創造自己不可戰勝的條件，讓自己立於不敗之地。
毛澤東在《論持久戰》強調：“只有堅持統一戰線和堅持戰爭，才能有最後勝利。”
這也是任宇昕統領PCG的指導思想：首先夯牢基礎，讓自己立於不敗之地。核心方法是，建立並堅持統一戰線，讓PCG真正成為一個整體。
因為“930”之前就已看清內容板塊的問題——業務種類繁多，不同業務的人思想方法論都大為不同，而且各自為政，無法形成合力，跳進PCG之後，任宇昕首先強勢推動的就是：拆除部門藩籬，統一思想、方法論和工作語言與邏輯，將PCG打造成一個開放協作的有機整體。
核心操作包括，以開放、共創、共享的模式，集中PCG所有業務單元的能力和資源構建兩個中台：內容中台、技術中台，並讓這兩個中台可以支撐到PCG所有單元的業務。
在此之下，PCG的每個單元都要開放自己的工作成果並承擔中台的搭建，同時也能通過中台使用其他單元的工作成果繼續創造新的成果，而新的成果又會被繼續沉澱到中台，從而使PCG每個單元的能力和資源都能被整個PCG利用，每個需要支持的單元都能得到整個PCG的支持，最終讓PCG的每個力量和資源都實現最大價值釋放，並形成雙向增益的循環：
中台越強越能支持前端單元，得到更強中台支持的前端又及時回饋讓中台更強。
為了讓統一戰線更緊密一致，常以“一將無能、累死千軍”自勉的任宇昕，還藉由PCG成立、“大家心裏都憋着一股勁，想一起做好這件事”的契機，主導推出了一項重大制度變革：建立PCG層面的高管合夥人制度，把旗下業務大將緊密捆綁在PCG的整體。
他組建了一個由自己和8位VP組成的9人合夥人團隊，並將合夥人的考核評價標的鎖定為PCG的整體目標。過去，騰訊對每位VP的要求，基本上是隻要把自己負責的業務做好就夠了，考核與評價也是以此為基準。但在PCG，合夥人制度將遊戲規則徹底改變了。
“如果PCG任何業務做得不好，就是管理團隊的失敗，我們的職責和定位因此變成不是隻要做好自己的業務就好了，而是要一起負責PCG整體。相應的考核、激勵也都進行了調整，大家共同承擔PCG的責任，如果做得好共享利益，如果做不好共同承擔責任。”
能做到VP的人都是懂得捍衞成果並珍惜羽毛的，沒人會一直容忍被拖後腿，也沒人願意成為拖後腿的人。這套合夥人制度，不但把每個VP的前途命運都裝進了統一戰線，而且倒逼他們必須以大局為重做好自己並相互監督與促進，進而為形成合力提供了頂層保障。
“每個人都可以觀察別人的工作好不好，可以提出意見和建議，在進行評價時進行相互評價……每個人定的目標會由其他人挑戰的。如果目標定的不合理、定的不好會影響整個BG的業績……大家會把這個事情當成自己的事情，要挑戰再提意見的。”
在持續討論和相互促進下，這個騰訊過去20年都沒有過的重大突破，雖然還在持續優化，“調整沒有停過，一次大調整後，一直在（小的）優化和調整”，但已開始顯現可喜的效應。
建立統一戰線，將PCG鍛造為目標一致的鐵軍，被任宇昕視為重塑PCG的基礎設施，也是他一年來最投入的事。他説：這是最基礎的東西，沒有這個基礎，一切都是空談。
夯實這個基礎的同時，騰訊PCG也對內容戰場重新探討和定義，也是認識和意志的再統一。
3
重塑戰場
騰訊內容要如何贏在競爭更激烈的時代？
任宇昕的答案是：以用户為驅動，不以競爭為驅動，“贏得競爭只是我們正確做事的結果”。
他説，如果公司的文化是競爭驅動的，很容易被競爭對手牽制，進而底盤不穩，忘記自己到底要什麼，還將很多關注和資源都投向競爭領域形成無效的消耗。用户驅動則是一開始的出發點，就是要看用户的需要，看自己憑什麼成功，如何做出獨特的價值和貢獻。
這一思維下，任宇昕重新審視手裏的牌，看清長板和短板，超越一城一池和眼前格局，放眼長遠、着眼全局地以用户需求為本，重新定義了騰訊內容的戰場，也重塑着騰訊的內容河山。
任宇昕説，內容消費隨着GDP的增長還有非常大的增長空間，天花板非常高，是騰訊長期重要的業務板塊，要立足於長遠去建設，要長期深耕，做出特色，做到領先。
首先是讓騰訊的長項——長內容更“長”。
騰訊已在長內容佔據絕對領先優勢，騰訊視頻、騰訊動漫，以及原創IP積累都已是國內第一。第13屆北京文博會發布的274個年度IP中，騰訊以110個IP名列第一，是第二名阿里24個的近5倍，並在Top50佔23個，Top20佔12個，Top10佔7個。
雖然過去5年，中國由IP及IP衍生產生的總價值已從500億成長到超過2000億，但任宇昕展望，對比歐美，中國IP的商業化價值才剛剛開始，還有非常大的增長空間。而且，優質IP不但在當下具有極強拉動和變現效益，還會隨着時間沉澱出長遠的商業價值，同時還壁壘更高，很難在短期積累，這也令長內容IP更能作為拱衞騰訊內容的護城河。
“所以，過去一年我們首先還是在這方面進一步紮實，發展長內容平台以及IP積累。在文化內容領域深耕做IP、令IP儲備持續產生價值併為未來繼續沉澱，而且長期投入。”
為強化長內容優勢，騰訊PCG還加強自制內容建設，產生了一批批引領行業的經典。
比如，由騰訊視頻自制的《創造101》作為中國首個熱搜破千的現象級綜藝節目，以229億的閲讀量刷新了綜藝史主話題的新紀錄，成為2019年上半年最火綜藝，由其推出的創造101女團也給中國影視娛樂乃至造星經濟貢獻出新的模式與方法論。而比女團更早出品的《明日之子》則持續創新，打破一般綜藝火爆一時之後的疲態成為綜藝新經典。
在2019年上半年全網國漫播放量總榜的TOP10中，騰訊視頻更實現了100%覆蓋，其中8部為獨播，《斗羅大陸》《陳情令》《全職高手》也通通成為2019暑期爆款。
自制內容的創新實踐，也讓任宇昕對內容平台的創新有新看法：模式和發展機制的創新，引領內容本身創新也是重要的，“並不是每年推出幾個新APP才叫創新”。
騰訊影業也在靜悄悄的後來居上。至今，它已參與包括《無名之輩》《海王》《大黃蜂》《流浪地球》等29部電影，以及《天下無詐》《奮鬥吧，少年！》等12部劇集的出品和發行。由其參與制作和發行的《流浪地球》是中國科幻片里程碑作品，《無名之輩》則在幾乎沒有流量藝人的支撐下，獲得了7.94億票房以及眾多權威獎項。
同時，影業也是騰訊重要的IP儲備庫，其IP儲備規模與價值均位居行業領先地位，擁有古龍作品10年全系列、全版權等重磅級IP項目。
對外界眼中騰訊內容的一大痛點，以微視為代表的短視頻，任宇昕也做了新的定位。
任宇昕對瞄準對手做短視頻舉過幾次反對牌，理由是，跟在競爭對手後面跑是很難超越的。但他同時又強調，騰訊必須重視並發展短視頻業務。因為，短視頻已是必然趨勢，從用户角度、市場角度看，“如果做內容，短視頻一定要做。”
執掌PCG後，他給出了騰訊短視頻的新做法：換個方式做，超越當下的格局去做，既把短視頻看做獨立APP的產品，也把短視頻作為一種內容形態去做，兩手都抓，兩手都要硬。
核心策略是，除了繼續做好微視，並且通過微視鍛鍊短視頻能力，沉澱短視頻內容、技術和創新，也讓騰訊所有內容平台，如騰訊視頻、騰訊新聞等，都加強短視頻的發展，動用整個PCG的力量，“把短視頻內容建設作為自己很重要的一部分進行調整”。
如果把短視頻比作一道正被消費者追捧的新菜，把短視頻APP比作只經營這道菜的專業餐廳，把騰訊所有內容平台比作一個擁有巨大消費者流量的綜合餐廳體系，任宇昕的新做法就是，除了開短視頻的專業餐廳，還要將短視頻這道菜在自己的整個餐廳體系力推，讓每位進入的消費者都能在其任何綜合餐廳吃到這道菜，也讓這道菜通往自己巨大的流量。
既繼續強大短視頻專業APP，也綜合發展短視頻，不把雞蛋放在一個籃子裏，這樣做的好處是：
如果消費者依然鍾愛到專業餐廳，騰訊有機會；如果越來越多的綜合餐廳都可以提供這道菜，消費者因此改變習慣，越來越多地不再去往專業餐廳，專業餐廳被分流掉，騰訊會有更大的機會：擁有巨大消費者流量的它，可以最大限度地分享“分流”的紅利。
這也是對用户驅動的貫徹。因為，用户的確存在着不只是在專業APP看短視頻的需求。比如，很多在騰訊視頻看長內容的觀眾，也希望同時可以看短視頻，那騰訊視頻就應該更好的去滿足。而目前，用户在綜合平台消費短視頻內容也的確漸成趨勢，所有的綜合平台也都在加強短視頻的發展。短視頻正在無處不在，騰訊視頻、騰訊新聞的表現都十分搶眼。
這樣的雙佈局和兩手抓，也讓騰訊微視的成敗變得不再是外界想象的那麼重要了：“（騰訊）沒有把微視看作決定短視頻成敗、甚至PCG成敗的重要戰略。”任宇昕説。
一長一短的強化之外，PCG還正藉由內容和技術中台的建設，讓橫跨圖文、漫畫、音頻、視頻的多種媒介形式和產品形態，形成一個內容的大生態，並使其更好的與PCG事業羣內諸如QQ等社交更好的融合，協同創新。
強調技術是第一生產力的任宇昕，還在騰訊內容生態的構建中，特別強調着一條價值主張：追求審美，不做低質的內容，拒絕低質的流量。雖然他也坦陳：“我們也不能百分之百做得很好，但正在持續地努力統一認識，並且從技術和方法上去克服它。”
他説，這不只是對社會責任的考量，也是對商業價值的長期考量。“短期來看，它可能會對流量業務帶來一些幫助，但低質流量是沒有黏性和用户共鳴的，對長期競爭力沒有幫助。”
這也讓騰訊的內容有所不同。比如，參與投資了眾多主旋律和積極精神導向的作品。在廣電總局百部重點劇目和70週年電視劇展播名單中，騰訊影業的入選作品數量都排第一。
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藏鋒致遠
執掌騰訊遊戲之初，任宇昕曾向一起出差的同事提問：你們的大腦是不是也沒有空閒的時候，基本上是隨時都在想事情？得到否定的答案後，他才覺得自己的理解不對。“我還以為所有人跟我是一樣的，因為那個時候，我的大腦真的是基本上隨時都處於思考的狀態。”
長期而飽和的思考，讓任宇昕將自己培養成一個擅長並行處理多種問題的“超級處理器”。但執掌PCG對他而言，依然是挑戰很大。
最艱鉅的任務，不是找到正確的解題之道並制訂出相應的發展計劃，而是如何把統一作戰的文化和能力傳遞到PCG的每一個神經末梢。
任宇昕説，去年以來是這些年來大家在會上表現狀態最為激烈的。“很長時間沒看到副總裁以上高管，在會議上如此激烈地爭論了。”他説，過去都比較委婉、剋制，PCG架構調整後，差不多半年的時間裏，大家在一起開會都是各抒己見，甚至針鋒相對。
交鋒越激烈，説明大家認真，只有認真，改變才能發生。因此，任宇昕鼓勵各抒己見，充分表達。“（這説明）利益共同體、共同面對挑戰、共同制定目標的氛圍已經形成了。”
但這並不代表任宇昕的變革是激速而劇烈的，相反，他刻意控制着節奏，包括自我剋制。因為，很多問題並不是立馬就能解決，內容更不是騰訊可以停下來等解決完問題再出發的。就像為行進中的列車升級引擎，他的變革需要審慎平衡很多因素，而且相對温和地進行。
推動這樣的改革也正好是任宇昕的擅長。他的一大優勢是，遇見大事有靜氣。越是大的事故去找他解決，他越是冷靜。“聽到這個事情特別嚴重，瞬間就進入超冷靜模式。”
解決重大問題時，他的習慣也不是西醫思維，哪有問題就立刻開刀手術、趕緊解決，而是比較中醫思維。“希望系統性的解決問題，雖然會比較慢一點，也要從整個系統來調優，你哪裏不適可能要先補，補了以後再看怎麼樣平衡，讓系統繼續運轉，其實我是從這個角度工作。”
在對“過去一年主要做了什麼”的回答中，任宇昕談論的也不是如何雷厲風行與殺伐決斷，而是回到最基礎，把最底層、最紮實的工作做更好。他説，目前還只是把大的業務架構、合作形式基本確定下來，大家還在繼續努力，“在這個基礎上尋求戰略整合，尋求新的突破”。
靜水深流，波瀾不驚，温和但持續的進化和革命，這也是騰訊一貫的風格。
任宇昕認為，騰訊最大的特點，就是獨特的組織進化力。他説，我們會在某些領域或者有些階段犯一些錯誤，包括有一些決策、執行出現過偏差，但基本上都能在之後的階段很快反思，修正之前的錯誤。而每一次對錯誤的修正，“都能帶來一次新的組織進化過程”。
這也是一種安安靜靜自我修正和進化的能力，一種藏鋒蓄鋭，寧靜致遠的能力。
過去一年，低調、甚至隱忍，任憑外界評説的任宇昕，也是在藏鋒蓄鋭，為長遠積蓄着力量。他坦陳騰訊內容面臨的挑戰，坦陳變革在短期看起來會比較慢，坦陳自己沒有特別牛的辦法去一鳴驚人，但也強調騰訊是長跑的思維，強調騰訊擁有着巨大的優勢。
他説：“在長內容平台上，視頻、小説、動漫、音樂都已做到第一的位置。經典的原創IP積累更是全中國之最……騰訊比任何一家公司都有能力把這件事（內容領域）做好。”
包括對短視頻，他也認為，目前只是起步階段的分曉，“未來還有非常大的演變和發展的可能性。我們要學習方法論……怎麼樣在長跑過程中能夠趕上甚至能夠引領這個行業”。
對有自我修復和進化能力的人來説，問題都是帶着禮物來的。
它激發危機感、自省力和創造力，指引新方向、啟示新機會，也催生新創造。分析、思考、解決問題的過程，往往就是發現新機會，創造新價值，獲得新成就的過程。
所謂百年企業，也都是在一輪輪問題的產生和解決中，一次次把自己“舊人”變“新人”，然後用一波接一波的前進，粉碎掉一代新人換舊人的詛咒，持續着自己的基業長青。
任宇昕這一年，最大的成績，也是讓騰訊內容從“舊人”變“新人”：新的組織和文化，新的邏輯和方法，新的戰場和戰略，新的生態和生機。
