把自制頭部內容視作平台的核心驅動力，這讓愛優騰和奈飛愈發神似。

長視頻賽道存在着著名的“飛輪效應”，為了實現持續的盈利，初期就必須加大內容投入，用優質內容吸引會員訂閲，當單個用户收入增速大於內容投入成本的增長時，經營槓桿發揮了巨大的作用，源源不斷的現金流得以讓飛輪持續運轉。

從2004年樂視成立至今，中國長視頻走過將近二十年外爭和內卷的歲月，用户規模觸碰到了一個相對平穩的位置。去年，在內容供給相對貧乏的小年，賽道玩家放棄了高速增長的執念，轉向對實現盈利的追求。

同樣的增長隱憂，也發生在海外流媒體巨頭上，從今年開始，奈飛不再公佈訂閲用户指引，轉而將重心放在了盈利和現金流增長上。在經濟增速放緩的全球市場裏，奈飛的對手更加強勁。

想讓飛輪運轉的長視頻玩家們，正在逐漸轉換思路。

01

當流量不再是增長目標

流量高速增長的階段是所有互聯網應用的蜜月期，這個時候很多賽道領頭羊都喜歡仰望星空，估值即信仰。然而隨着戰略和定位的失焦，腳下的步伐也越來越“沉重”。與此同時，賽道卻是越來越狹窄的，長視頻也不例外。

前幾年，長視頻最大的淤結在供給上，流量池子很大，魚很肥美，龔宇幻想着怎麼“一魚多吃”，像迪士尼一樣，從內容創作到周邊，把生態一步步搭建起來。從收入的多元化來看，野心早就大過還在提高用户規模的奈飛。

但築池子的材料特別昂貴。購買版權的費用飆升，從2011年算起頭部版權的劇集單價漲了近30倍。流量明星加持的原創劇原本定位爆款，片酬更是動輒幾千萬以上。18-21年，愛奇藝平均每年的內容投入大概215億元。

疫情三年，內容製作端逐漸枯竭，去年電視劇類的備案數量從19年的905部減少至472部。平台議價能力雖然有所提升，但用户規模增長已經逐漸放緩，這時候流量殺手出現了。

抖音、快手們用更高效的分發機制滿足了現代人的精神娛樂消費需求，漸漸把長視頻踩在用户時長的最底端。從廣吿，內容製作到電商的生態搭建，短視頻公司最終用龔宇的美妙設想，擊敗了愛優騰。

眼看着短視頻攻城掠池，還把自家未經授權的劇集拿去做二創，愛優騰選擇了“合縱”。21年的中國網絡視聽大會上，三大當家的聯手對着“抖B快”一通砭斥。

徒做困獸之鬥，長視頻終成為明日黃花，如今抖音接近8億的月活，騰訊視頻和愛奇藝一時瑜亮，一直在4-5億之間橫踱，後面B站、西瓜視頻則虎視眈眈。

內容投資的投入回報比越來越低，用户規模增長似乎也已經到了天花板。在真正實現盈利和可持續的現金流之前，除了借債融資，長視頻玩家別無他路。

飛輪轉不動，再賺不到錢，投資人也不願意繼續買單。愛奇藝從15年到現在，累計虧損超過了400億元。去年曾經傳出大股東百度想要出售股份的傳言，傳言雖假，融資難在當下互聯網寒冬卻十分普遍。大環境變了，也已經不再允許在線視頻們任性地撒錢了。

25歲的奈飛曾在不到10年的時間借了超過160億美元來支撐內容投入，期許在債務到期前能夠產生足夠的收入來償還債務，並且維持龐大的預算開支。

但這個目標直到21年才算真正實現，國外流媒體賽道在這兩年湧入了像迪士尼、亞馬遜這種不愁錢，也不愁內容的巨頭，隨着國外經濟增速逐漸放緩，奈飛從今年也開始放棄了用户規模增長的指引，把重心放在提高收入和現金流上。

到了國內換成了另一個説法，叫做降本增效，開源節流。從2004年樂視成立開始，國內長視頻平台也經歷將近20年的時間，在第一個十年裏，龔宇就曾經預計在2013年實現盈利，當時對於互聯網燒錢那一套，很多人還是迷信。去年愛奇藝首次提出運營層面實現盈虧平衡的目標。

九年如白駒過隙，行業在面臨新的轉折，先前富裕的仗既分出了梯隊，也築起了危牆。只有飢餓和困頓才能讓從業者更加清醒，重新思考長視頻的價值。

02

《狂飆》會是那部《紙牌屋》嗎

長視頻的另一個結構性變化還在於，競爭核心從內容數量轉移到了內容質量，通過優質內容來激發更高的付費意願。

爆款劇集對流量規模的增長是現象級的，一部《狂飆》足以説明一切。這部劇開播以前，愛奇藝的日活用户大概8700萬左右，開播之後不到半個月就達到了峯值1.04億，還成為了央八近九年來收視第一的“劇王”。虹吸效應下，隔壁同期開播的《三體》相形見絀。

就在去年7月，愛奇藝和抖音正式達成合作，方向主要圍繞長視頻內容的二次創作和推廣。某種程度上，《狂飆》的成功，抖音也有功勞。更重要的是，長視頻這次認清了形勢，打不過就合作，咱們約法三章，各取所需就好。

18年愛奇藝推出了內容熱度值評價標準，要集中火力做S級、A+級別的頭部劇集。自制內容的競爭也開始在行業裏捲起，除了版權採購和自制兩種形式，為了扶持腰部內容的黑馬，各家還提出了分賬制度，和創作團隊分享收益。

一時之間，你方唱罷我登場。

愛奇藝推出迷霧劇場後，優酷、騰訊視頻、芒果TV接連放招，優酷推出了“寵愛劇場”“懸疑劇場”，還和紫金陳達成10部懸疑作品的合作，騰訊推出了“甜蜜仲夏季劇場”，芒果推出了“心動劇場”“季風劇場”。

國內長視頻玩家把自制內容當成核心競爭力，改變以往盯着流量變現的運營模式，並逐漸開始向奈飛看齊。從18年Q3開始，愛奇藝的付費會員收入開始超過廣吿業務。

奈飛模式，即不斷投入生產優質內容來培養用户付費習慣，自13年《紙牌屋》橫空出世後，《怪奇物語》、《馬男波傑克》等9分神劇幫助奈飛收穫訂閲人數和收入的快速增長。當單個付費用户平均收入增速超過內容成本增速時，奈飛的經營槓桿就體現出來了。

去年四季度，愛奇藝的會員數量同比增長了15.1%，這是近5個季度內首次實現用户增長。爆款劇輸出穩定性差是普遍的偏見，而Q4訂閲年卡的比重明顯增加，這説明消費者在各大平台上來回切換的頻率在慢慢減少。

這當中最大的變量來自自制內容的接連“湧現”。

去年愛奇藝不止一次“押對寶”，雖然劇集數量，內容投入整體收縮，但是平台加大了對頭部原創內容的投入，減少撲街內容，簡單説就是“集中力量辦大事”。

自制劇的密集輸出對平台各項經營指標的改善十分顯著。22年連續劇網絡播放的前二十名，愛奇藝有12部作品上榜，只算獨播劇的話，也有將近8部，行業裏沒有競對。拿月活最接近的騰訊視頻來比較，2022年，愛奇藝全網劇集正片有效播放1190億，會員內容有效播放614億；騰訊視頻正片有效播放972億，會員內容有效播放485億，逐漸拉開差距。

自愛奇藝推出內容度熱度值評價標準以來，一共才7部熱度破萬的劇集。而在2022 年，在愛奇藝平台上，全年 5 部內容熱度值破萬的劇集中，有 4 部是愛奇藝原創劇集。這是自14年啟動自制劇計劃以來取得的一次實質性的突破。公司自己的原創內容佔比在18年還只有20%，到了去年已經提高到了50%以上。

這些數據對於長視頻平台的意義，要大於行業頭部企業的首次盈利。

自制內容的突破把愛奇藝的會員規模帶出了過去兩年多的過渡區間，在線視頻平台用户規模長期見頂的趨勢之下，長視頻賽道玩家更加關注整體變現能力的提升，行業競爭格局會越來越集中。

03

不要爆款，要經典！

儘管如此，國內長視頻賽道還是很難被看好。現階段國內賽道的成長空間已經飽和，劇集文化影響力在海外滲透緩慢，相比之下，面向全球市場的奈飛有着更大的增長空間和攤平風險的能力，而國內會員增長只能在快滿了的流量池裏轉化。

內容投入方向上，除了市場走向，行業監管政策是比較大的不確定因素。內容供給需要確保不會造成負面消極的社會影響，前兩年的選秀綜藝引發的倒奶事件，則是一檔內容節目商業化開發過度引發的社會亂象。劇集製作也有隱患，藝人塌房也可能帶來口碑下滑甚至停播的風險。

當增長紅利漸失，資本環境不允許大規模燒錢滿足內容需求時，長視頻賽道玩家對於加快實現盈利達成了一種微妙的共識。但套娃式收費，限制投屏、禁止共享賬號等行為一次次在試探人們的接受底線，站在平台的角度增加會員消費無可厚非，不過經常會被人詬病“吃相難看”。

奈飛的成功經歷説明了，持續優質的內容實踐使得爆款率有所提升，付費意願和用户粘性逐漸提高。很多觀眾對於國內單個平台的信心還是不足的，原因在於培育爆款跟經典的差異。

國內主流平台的內容壽命偏短，從攤銷準則上可見一斑。內容資產的攤銷一直是主要的內容成本項，控制攤銷才有希望盈利。對於奈飛，平均90%以上的內容資產會在四年內進行攤銷。

而國內，外購得到的授權劇集第一年就要攤掉百分之七八十的成本，只有自制內容跟奈飛採取一樣的方式，按照收入比例去攤銷成本，也可以提前鎖定毛利率。自制內容比重上升，攤銷調整的空間也就越大。

在平台都一一轉向自制內容後，長視頻的價值增長關鍵在於提高內容產出和成本的差距，產出是由數量，成功概率以及平均內容產出的有效乘積。

內容行業整頓之前，爆款公式是題材加明星流量，這種外購流量劇的模式基本就是在毀滅平台價值。爆款劇是現象級的，可是當中值得被用户反覆觀看的鳳毛麟角，每年一到寒暑檔期，撐起屏幕的還是《西遊記》、《甄嬛傳》這些數十年前的經典劇作。無論是內容產出，還是壽命，經典遠勝於爆款。

在短視頻從長視頻那搶走了娛樂需求的那部分時間，差異化競爭下，只有更好的內容才值得觀眾花時間去欣賞。奈飛運用技術算法來輔助內容投資，但在創作質感、劇本打磨中體現着盈好萊塢百年老廠的韻味。如何打造經典內容和沉澱IP，這是國內長視頻玩家需要學習的。

流媒體賽道既需要大量的資本開支，又無法像創新藥那般，一經上市未來一段時間內能夠有穩定的現金流。光怪陸離的世界裏，內容創作隨着媒介的進步降低了門檻，文化流行和消逝的時間間隔在縮短。

好的內容能火多久，是個玄學。