作者：任婭斐  編輯：馬吉英

來源：中國企業家雜誌

導讀：第一是不知道自己不知道，第二是不能實事求是。

2023年春節開工第一天，李想發佈了致全體員工的一封信，信中回顧2022年理想拿到了四個“第一”，並且拋出四個指引方向，即理想的使命、願景、價值觀和行爲準則。

作爲理想汽車創始人、董事長兼CEO，李想認爲，只有不斷提升認知，持續與惰性對抗，才能真正掌控自己的命運。“對我自己而言，其實最可怕的就兩件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能實事求是。”在1月份接受《中國企業家》專訪時，李想說道。

生於1981年的李想，不僅是汽車圈最年輕的企業家，也是一位連續創業者。造車之前，他先後創立過泡泡網和汽車之家。他曾這樣總結自己的三段創業經歷：第一次創業只關注競爭，最後沒有贏；第二次創業，更關注用戶，然後贏了這個市場；到了第三次創業，更關注組織。

在2022年，造車新勢力第一梯隊的“蔚小理”都走到了第一代產品密集換代的關鍵時期，隨着公司業務、人員規模的極速擴張，組織管理的挑戰也倍增。

李想呈現出強大的系統性思考能力，2023年1月，《中國企業家》與他有一場深度對話。

本次內容要點包括：

1.人和人之間最大的差別就是對於工具的使用。你用槍，我用刀，我就打不過你。

2.文化不是缺什麼補什麼，而是你真正優良的東西，能幫助你獲得成功的東西，並且是每個人誓死捍衛的東西。

3.對我自己而言，其實最可怕的就兩件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能實事求是。

4.規模小的時候，速度就是效率，規模大到一定程度時，質量就是效率。

5.階段錯配是很多企業最大的問題，沒有這個階段的命，得了這個階段的病。

6.我沒有退路，我不可能失敗了以後再去找份工作，因爲我從來沒給別人工作過。

7.戰略的核心就是取捨，我從來不相信以少勝多，但是我在每一場仗上，投入都比別人多。

8.我活着是爲了掌控自己的命運，挑戰成長的極限，所以我一定會選擇最大的行業、難度最大的領域來做，並拿結果來驗證。

以下爲對話整理（有刪改）：

01

未來3年是極爲殘酷的淘汰賽

《中國企業家》：李斌、何小鵬都提到2022年是在彎道行駛的一年，對於彎道行駛這一說法，你是否認同？你對2022年的感受是什麼樣的？

李想：首先，2022年整個新能源汽車的漲幅高於三家新勢力的漲幅，這是一個很顯著的現象，根源有兩個方面，一是因爲汽車是一個長週期的行業，很多積累需要時間，另一方面又跟努力息息相關，既需要努力又需要時間，這兩個缺一不可。

第二，2022年三家新勢力都在發佈第二代產品，但是因爲各種原因，也有我們自己準備不足的問題，原本應該三季度完整交付，都延到了四季度。有的企業延誤只是爬坡節奏發生了變化，有的延誤甚至錯失了一個市場機會。所以三家新勢力同時出現的問題，都是在第二代產品上的節奏慢了，但是節奏慢的原因和影響各不相同。

總之，三家新勢力的節奏和行業爆炸性的增長出現了一個錯配。但對理想來說，我覺得80%還是自身的能力和管理問題。

《中國企業家》：你說80%都是跟自己相關的，你進行了什麼樣的覆盤？如果改變哪些行爲可以變得更好？

李想：我覺得汽車是沒有辦法改變某一個具體行爲的行業，因爲智能電動車是一個比傳統汽車更復雜的管理和運營體系。從2017年開始，我們就是以產品爲中心的十字架架構來看公司的問題。

第一個是品牌，品牌包含兩個方面，一個向外，怎麼去跟用戶講明白你是誰，另一個向內，是我們的使命、願景、價值觀，怎麼向團隊講明白自己是誰。這樣一個複雜體系的戰略意味着什麼？意味着我有一個清晰的品牌和文化定位，並圍繞這個定位進行一系列複雜精密的工作。其實在這一波新勢力裏邊，有很多企業在第一點上就輸掉了，就是因爲他不知道自己是誰，既不知道怎麼向消費者講自己是誰，也不知道怎麼向員工解釋自己是誰。

其次是產品，產品必須構建一個非常強大的專業體系，而且是由品牌來指導。比如理想是要服務家庭，就要取捨，但是很多企業不知道怎麼取捨，因爲沒想明白到底服務誰。另外，我覺得任何一個產品都要做好三個維度。第一個維度是嚮往感，用戶買一個全新時代的產品一定要有嚮往感。第二個是價值感，再有錢的用戶也在意座椅到底有沒有通風，通風到底是吹風的還是吸風的。在中國能買20萬以上車的人羣，其實總共就幾千萬，這些人一定是理性居多。第三個是安全感，因爲一輛車承載的是一家人。這裏邊也包含硬件和軟件，硬件一定是做超用戶需求的，軟件要滿足用戶的需求。

再往下是商業模式，車的商業模式就三種，一種是製造業的商業模式，大概有10個點的毛利率就可以了。第二種是消費品的商業模式，對於汽車來說，有10到20個點的毛利率就已經很高了。第三種是成爲一個科技企業，那你需要達到20個點以上的毛利率，才能支持科技企業的研發投入。這三種商業模式的難度、體系、投入都是不一樣的，不同的商業模式也決定了不同資源的投入。

你可以把品牌理解爲我的“頭”，產品是我的“身體”，商業模式就是我的“血液”。接下來，以產品爲中心的十字架架構中，產品怎麼向左右延伸？

我覺得一個延伸是研發。研發有三層，一層是產品研發，跟過去傳統的車企一樣，以集成爲主。第二層是平臺研發，過去的傳統汽車，因爲沒那麼複雜，所以自動駕駛主要是那些超大型的一級供應商來做，但今天他們的軟件能力跟人工智能能力不夠，只能我們自己來做。尤其是智能化和電動車核心的平臺，我們做的比供應商其實更好。第三個是底層系統的研發，我們的超算、雲服務、操作系統等等，跟蘋果後邊做的底層能力是一樣的。隨着時間推移，我們最後會跟蘋果、特斯拉一樣變成三層的研發投入，因爲最後大家比拼的還是研發能力，每往下探一層你的能力就更強。

研發能力之外，是交付能力，是綜合能力。這個能力我們又分成了三塊，第一個是商業化能力，如何管理多車型和複雜的區域，一款車和多款車難度是不一樣的，只做一二線城市和三四線城市都做，難度也是不一樣的，甚至管理方式都要發生變化。第二個是供應能力，沒有自己的核心零部件生產基地，就是你的瓶頸，但這又是個很複雜，需要長時間建設的事情，今天我們看到的結果其實都是三年前乾的事兒。第三個是組織能力，組織能力是最難的，因爲這不是努力就能解決的。

《中國企業家》：往往你越努力犯的錯誤會越大。

李想：對，所以根據這個十字架構來看，我們最強的肯定是產品能力，商業模式是早就確定的，所以我們要補自己的品牌文化能力，補研發能力。比如我們現在平臺研發已經成體系了，但系統研發其實剛剛開始，我們的商業能力還差很多，供應能力差很多，組織能力也差很多，但這都是機會。

《中國企業家》：2022年有一個新的情況出現，上面有特斯拉、比亞迪，再往下還有一大堆追趕者，蔚小理夾在中間，這種壓力感有變化嗎？

李想：我覺得做的市場不太一樣，長期的價值也不一樣。如果你做的是一個比較便宜的市場，比如一個網約車市場，其實它有點類似於早期的智能手機，當時那些千元機賣的也不錯，但是能不能支撐到真正變成一個完整的智能機，還是有明顯的差別。下邊的市場肯定是更大的，它是一個金字塔結構，但我覺得還是要看得更長遠一些。

《中國企業家》：你怎麼看2023年？或者我們把時間拉長，以3年或5年爲一個週期，你認爲行業的競爭會進入一個什麼樣的狀態？

李想：我覺得2023年到2025年這三年時間是極爲殘酷的淘汰賽。因爲我認爲不需要那麼多公司。

《中國企業家》：2025年的格局會是什麼樣的？

李想：我就不做這個假設了，我們核心還是在20萬以上的乘用車市場，佔據20%的市場份額。

02

人與人的最大差別，是工具的使用

《中國企業家》：在面對造車這個如此複雜的商業系統時，其實有兩個字特別重要，就是取捨。

李想：所以必須得回答清楚“我們是誰”。這是一個最重要的問題。

《中國企業家》：你花了多長時間來思考“理想是誰”？

李想：最開始其實我有個比較好的老師，就是秦致（原汽車之家CEO）。秦致第一件事就幫我們樹立了一個體系，後邊又梳理了整個組織管理體系，我覺得這個是真正受益匪淺的，而且這個東西真的有用。

另外我們還會研究一些好的公司，我覺得過去幾年全世界表現最成功的企業中，微軟絕對排第一，史蒂夫·鮑爾默管理微軟的時候，是微軟文化喪失的時候，但是薩提亞·納德拉重新樹立了文化，既做對了雲，又做對了AI，OpenAI做的新東西讓谷歌基本上走到生死關頭了。

《中國企業家》：納德拉突破了微軟做不了硬件的“魔咒”。

李想：而且讓微軟從一個大家討厭的公司變成一個大家喜歡的公司，納德拉乾的第一件事情就是和比爾·蓋茨重新塑造了微軟的文化。

《中國企業家》：你剛剛說確定“理想是誰”時，秦致提供了很多幫助，那是在汽車之家的階段，後來你真正造車時，是怎麼想清楚“我是誰”這個問題的？

李想：哪個時間點做文化，哪個時間點做品牌，我覺得還是秦致提供了最大的幫助。秦致當時給我們提供了一個非常好的最佳實踐，這個最佳實踐分兩個階段，第一個階段是靠着本能去做。因爲你上來講很多東西，大家是不信的，怎麼回答你是誰，你得真的是你，你和別人是有差異性的，而這種差異又是能幫助你持續獲得成功的。但這個東西要經過驗證，所以秦致當時拉着汽車之家的員工一起梳理，他在黑板上寫“在過去這麼多年，我們做的哪些關鍵選擇，幫助我們獲得了成功”，然後讓大家投票。

第一個是把消費者的利益放在第一位；第二個是做正確的事，不做容易的事；第三個是先做到60分，再去做100分。

當時大家舉出了無數個案例，那這個時候大家就信了。因爲文化不是缺什麼補什麼，而是你真正優良的東西，能幫助你獲得成功的東西，並且是每個人誓死捍衛的東西，這些纔是你真正的文化。

《中國企業家》：我有一次跟阿裏的朋友探討一個問題，當你手裏拿着一塊磚的時候，你告訴別人，我這塊磚是建教堂而不是建豬圈的，因爲每個人都希望跟一個要建教堂的人玩，這個時候難題就來了，你憑什麼讓別人相信你？

李想：第一個階段其實就是靠強硬。因爲一個企業的初始階段一定是中心化的，一定是頂層的核心管理團隊決定的，所以這個時候其實沒有太多的商量餘地，你就去做，最後一旦做到了，大家再來總結的時候，就很容易看到相同的規律。

《中國企業家》：所以打勝仗是最好的團建。

李想：打不了勝仗，你也活不下去，我覺得第一階段就是生存下來，集中資源，集中決策，並且把這個過程中發生的關鍵要素提煉出來，大家就信了。最開始大家都覺得理想ONE只能賣1000輛，當你做到1萬輛的時候，再說服務家庭對不對？肯定對了，你已經超越用戶的需求了。

大家發現你準則裏的第一點是把用戶價值放在第一位，不是把需求放在第一位，大家就信了。在這個過程中，你的價值觀會決定你選不同的工具，如果只是解決問題那很容易，但我們解決所有的問題是非常體系化的，我們用的是豐田的TBP（Toyota Business Practices），需要經歷八個步驟，做完整的分析、規劃、解決問題並生成流程。最開始大家都不相信這個事兒，但做着做着發現，整個公司溝通起來、協作起來太容易了。我覺得人和人之間最大的差別就是對於工具的使用。你用槍，我用刀，我就打不過你。

《中國企業家》：你在原始叢林把原始武器用得再熟練，一旦走出這個叢林，你馬上就被秒殺了。

李想：對。但企業選的所有工具，總結起來就會發現跟它的價值觀都是相符的。

03

組織變革的最大挑戰是認知

《中國企業家》：其實對造車新勢力來說，組織管理的難度是很大的，因爲它有互聯網的部分，有製造業的部分，還有上遊下遊的部分，整個產業鏈非常長，這種組織的複雜程度可以說是超過目前絕大多數公司，而且很難找到一個管理的標杆，你對組織的思考是什麼？

李想：我覺得一個企業遇到的最核心問題是，從你不知道自己不知道，變成你知道自己不知道。從某種角度分析組織，就是看組織的開放、收斂、複雜、可控和不可控。開放就是利用外部的資源，收斂就是我自己能幹，可控就是東西雖然很複雜，但我能控制住，不可控是比如生態這些東西，你沒法通過計劃來做。我們比較幸運的一點是趕上了一個比較好的節奏。

首先定義一下軟件1.0和軟件2.0，軟件1.0是我們自己制定規則，自己編程，最後程序給自己使用，今天的互聯網、終端設備、APP都是這麼來做的。軟件2.0是機器通過向人類學習，機器自己編程，自己制定規則，以及給自己使用，神經網絡、AI就是這樣的。我們使用的是一個機器人，但並不使用機器人的任何具體功能，機器人是自主的。這是兩個時代的東西。

在汽車之家的時候，我們會做APP，會做互聯網，所以有管理軟件1.0的經驗。做汽車時我們要做銷售服務，但在我們看來，它是相對開放、可控的，在邏輯範圍之內。再然後我們還要補充工業能力，所以就得去學習，我們學豐田，學通用，學標準的汽車研發、實驗、製造流程，重點招聘傳統汽車廠裏有經驗的人才，甚至連解決問題的工具都學的豐田，因此掌握了工業的能力。在這個過程中其實又遇到了一些問題，比如兩邊的團隊不知道怎麼協作，我們又引入了OKR，大家要對齊，相互理解。

緊接着我們再去解決多車型平臺化的能力，那就要去看系統型的公司是怎麼做的，所以我們就先引入了IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）的研發體系，當時我們要解決的最重要問題，就是如何把產品研發和平臺研發融合在一起，否則就會出現很多汽車廠商出現的問題，研發是研發，研究院是研究院，最後結合不到一起。

在慢慢補齊上面提到的能力之後，再往下的一個挑戰是什麼？就是軟件2.0，今天我們做的智能駕駛、智能座艙，其實還是軟件1.0的方式，當真正變成軟件2.0的時候，它是不可控的，這個挑戰並沒有真正到來。

我覺得組織的另外一個挑戰跟規模相關，因爲不同的規模又會決定你的管理方式。比如規模小的時候，用職能型的方式就能管理好了，但是像我們這種涉及軟件硬件、AI等各種複雜因素、長週期的企業，你如何做到確定性和靈活性能夠兼備？那你就要去研究全世界最成功的企業。

我們最開始有一段時間一直走在誤區裏，老覺得自己跟別人不一樣，其實就是因爲對別人研究得不夠。

比如我們從2020年到2022年一直有個特別糾結的事情是什麼？我們最喜歡的企業是蘋果，但是大家都認爲蘋果是一個職能型組織，所以我們荒廢了兩年多時間，思考是不是轉矩陣型組織。還好我們從2021年做了個矩陣型組織的嘗試，就是在產品研發上面按矩陣做，效果非常好。後來發現蘋果是典型的矩陣型組織，我是怎麼發現的呢？是交叉着讀了三本書，《史蒂夫·喬布斯傳》《喬納森傳》《蒂姆·庫克傳》，才發現蘋果就是矩陣型組織。

《中國企業家》：哪個實踐做成功了？

李想：IPD，我們的L9、L8都是嚴格按照IPD來做的。

《中國企業家》：判斷成功與否的標誌是什麼？

李想：就是銷量。因爲大家總是說理想在細分市場上碰了運氣，後邊能不能成功，能不能接着出爆款。那現在大家看到L9是， L8是， L7也會是，於是就相信了。就是要從偶然變成必然。

《中國企業家》：我記得你之前提過剛開始在公司推OKR時，面臨過一些困惑，後來看了一本書後，才真正理解真正的OKR應該怎麼做，當時對OKR的誤解是什麼？

李想：我最開始看的那本書有問題，叫《OKR工作法》，書中講的是一個非常小的公司，只有十幾個人，公司的規模和我們完全不一樣。正好有一陣時間我生病在家研究另外一本叫做《這就是OKR》的書，書中說一定要用在線系統，一定要每週開會，一定要做覆盤，我們就嚴格按照書中的東西來，2019年我們的整個協作就變得特別好了。

《中國企業家》：其實在你身上驗證了一點，看書有用。特別是做企業的人，哪怕背後放一書櫃的書，知行是很難合一的，但我發現你很多的知識都是從閱讀當中獲得的。關鍵是把書讀懂就很難了，讀完了之後你還能用過來，這一點你是怎麼做到的？

李想：我在內部經常講兩件事情，第一件事情是人和人之間的差別是信息獲取的能力和信息處理的能力。另外隨着大家研究更先進企業後發現，信息獲取有兩種途徑，一種途徑是靠自覺，另外一種途徑是靠強大的工具。全世界各種各樣的先進的管理工具，邏輯基本上都是一樣的，它會讓你更早地知道自己不知道。

《中國企業家》：在組織變革的過程中，你遭遇到的挑戰是什麼？

李想：最大的挑戰還是自己的認知。比如我們第一個階段，老認爲自己和別人不一樣，我們是特殊的，那是因爲你還沒看明白人家。第二個階段是你出去看了，但你看得不夠深，如果你請一些頂級的諮詢公司來幫你看，跟你自己看是不一樣的。這跟看病一樣，很多時候我只知道哪不舒服，但其實自身很難有診斷能力，所以得藉助外部的力量來診斷，比如讀書、上課，請教好的諮詢公司，跟好的公司去溝通。

《中國企業家》：你怎麼感覺和別人不一樣？

李想：我自己覺得這可能是互聯網公司的一個通病。因爲中國過去傳統的商業體系並不成熟，所以互聯網公司做得不錯，就覺得自己跟別人不一樣了。其實當你到了一定的規模時，組織的管理方式是一樣的，沒什麼區別。因爲我們今天遇到的問題，人家都遇到過了，尤其是你沒收入的時候覺得不一樣，你有收入的時候，核心是什麼？收入和費用。費用不就是你對資源的使用嗎？你的資源使用反映了你的組織在怎麼幹，你也有研發費用、銷售費用及管理費用，都是一樣的。

《中國企業家》：有一個很有意思的地方，當你在認真研究蘋果的產品模式時，蘋果的造車計劃還沒有這麼明確，當你把它的模式應用到理想時，蘋果的造車路徑開始逐漸清晰，你對蘋果的造車計劃有比較深入的研究嗎？

李想：從行業來看，我覺得蘋果造車一定是世界第一大話題。蘋果有非常強的基礎能力，但是我覺得它同樣也會面臨一個巨大的挑戰，也是在組織方面。蘋果之所以成功，是因爲它的文化和體系非常適合它現在做的這樣的產品，但是它在面對一個更復雜的產品的時候，其實會有兩個嚴重的包袱，一個是組織包袱，一個是偶像包袱。

面對組織包袱，它有兩種選擇，一是讓現在的組織方式升級，從而能適應汽車，但是它現在的組織方式太成功了，以至於做手機的人會說，爲什麼要發生這樣的變化？二是再孵化一個組織，這個時候又會出現一個問題，尤其對一個文化品牌非常強的公司，它會發現這個“孩子”如果長得像它，拆不拆出去都無所謂；如果這個孩子更適合智能汽車、智能駕駛，就會長得和蘋果越來越不一樣。就好像兩個白人夫婦，忽然生出來一個黑人孩子，肯定也無法接受。

偶像包袱是，產品做出來了，需要經歷從0到1，從1到10，很多人會說蘋果不賣100萬輛，就是有問題，所以就不認可你，把你的股價給打下去，它就更猶豫了。

《中國企業家》：當你真正深入研究豐田，研究有很長曆史的製造業公司的時候，你可能會更震撼，但是之前可能沒有這種感受。

李想：我一直對他們很尊重，比如豐田的精益工作法。你開始以爲TBP只是解決製造的問題，後來發現什麼都能解決，甚至都能幫你解決生活上的問題。他們之所以成功，是因爲他們建立了很強的生產力工具，就跟有了槍，有了炮，有了車一樣。

《中國企業家》：當一個公司有幾種不同文化基因的時候，我們常說它是一個兩棲動物，剛剛你說的這種情況，其實兩棲都不夠了，你可能需要三棲、四棲。

李想：這是對應不同組織的能力，其實它不是文化，我們的文化還是非常非常統一的。

《中國企業家》：但有時候這種能力會造成一些文化上的困惑，比如互聯網的開放性或者粗放型增長，對應制造端的這種精益的控制，穩定的輸出，你在做變革的過程中，會感受到這種撕裂感嗎？

李想：我覺得秦致當時做的有兩個東西特別好。第一個東西是告訴你爲什麼，我們爲什麼要用互聯網的管理方式？因爲誰都不比誰傻，只是過去沒有看見，他不知道自己不知道，當他知道以後，他會跟你做出相同的判斷和選擇。我們雖然是製造團隊，但對數據的擁抱比互聯網團隊還積極，所以整個工廠的智能化程度，數據化程度高到難以置信的程度。誰願意拒絕自己掌握一個更強的工具？難道我有槍以後就不能穿防彈衣嗎？所以讓大家知道，是我們管理公司的義務所在。

另外一個也是跟秦致學的，統一語言。我們當時爲什麼要用豐田的工具，因爲我們招的各個汽車企業的人都有，你要知道哪怕描述一個相同的名詞，通用的定義和福特的定義也不一樣。這時候每個人都覺得自己是對的，那我們都沒法管了。我當時怎麼做的？把總監級以上叫到一起，大家共同去分析全世界什麼是做的最好的，把通用、福特、摩託羅拉的六西格瑪、豐田這些主流的管理方式列在一起，所有人去研究，研究完以後大家來投票，最後大家統一選擇的是豐田的（管理）方式。爲此我們還專門從豐田招人，投入很多錢去做培訓，這才把解決問題的體系建立起來了。

《中國企業家》：爲什麼看了這麼多公司之後，還是覺得豐田的體系和工具更好？

李想：其實很多時候你只要去看研究哪家公司的書多就行了，一定是因爲它更先進。而且你可以看日本人寫的，看美國人分析的，看中國人分析的，並且還可以拉着豐田的人過來給你講一講，因爲豐田是希望向外輸出這些東西的。

我始終相信一個東西，就是人和人之間的差異沒有那麼大，當大家都能看到全貌的時候，很容易做出相同的選擇。

《中國企業家》：這裏面最大的難度就是你自己要破我執，並且要讓團隊破我執，千萬別以爲你看到的已經是世界。

李想：是。我覺得這就是企業最大的博弈，也是企業最大的成長。對我自己而言，其實最可怕的就兩件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能實事求是。

04

階段錯配是很多企業的最大問題

《中國企業家》：其實做組織的改造，不單是一個難而正確的事，而且是一個難而正確，且長期的事，很難一蹴而就。因爲組織像一個生命體一樣，它會變化，會遇到新的挑戰，流動性也比較強。

李想：我們過去沒有做過這樣的規模，2019年趕上年底疫情，我們只賣了不到半個月，從2020年開始有正式的收入，2020年做了90多億，2021年做了200多億，2022年有450多億的收入。這麼多年我的一個很大的感觸是，其實很多時候組織的升級變化是永遠存在的，根本不可能一蹴而就。而且組織能力的升級，跟規模息息相關。規模小的時候，我們自己內部講速度就是效率，但是規模大到一定程度的時候，質量就是效率，因爲任何一個低質量的決策，低質量的產品，低質量的製造管理能力，都可能讓你損失幾十億、上百億，甚至可以讓你的公司直接倒閉。

總之，要做一些動態調整，但是更重要的是學習公司在對應的規模階段到底做了什麼，千萬別學錯。

《中國企業家》：這點非常關鍵，比如現在很多人學華爲。

李想：對，很多公司學華爲，學三星，學蘋果，其實都有嚴重的問題。表面上學的是流程升級，組織裏邊的關鍵組成部分就是流程，流程就像你的產品。很多公司只學這個部分其實是有問題的，至少基於我們現在的認知，組織是有四個環，環環相扣的。第一個環是你要有文化，有統一的價值觀，第二個環是流程，第三個環是人才體系，第四個環是激勵體系。

《中國企業家》：你還爲組織調整，專門去了湖畔大學學習對吧？你是在湖畔大學對組織的理解更加深刻了嗎？

李想：我們當時遇到一個最大的問題是什麼？2017年底2018年初的時候，我們宣佈第一款產品失敗了。所以我覺得理想汽車的創辦是由一個戰略失敗開始的。當時我的想法是說我要去學戰略，學戰略我就找最好的人去學，我們自己在內部聊，說全中國做戰略最好的就是曾鳴教授，當時他是湖畔大學的教育長，所以我就堅定地去報湖畔大學。

《中國企業家》：你跟他交流的過程是什麼樣的？有沒有哪幾句話讓你感覺一下捅破了一層窗戶紙？

李想：曾教授教了我們三個東西，第一個，戰略不是少數人想出來的，是共創出來的，共創的核心目的是讓大家一起去看這個世界，只要你看到了，很多時候你就知道怎麼去規劃了。

第二個是幫我們梳理了從0到1要幹什麼，從1到10要幹什麼，從10到100要幹什麼。因爲階段錯配是很多企業最大的問題，沒有這個階段的命，得了這個階段的病。比如他提到從0到1的時候，其實是要驗證自己的生存能力，從1到10是把你驗證完的東西發揚光大。但是很多企業不願意幹從0到1的事兒，而是一上來就想幹從10到100的事兒，那它一定折。

第三，幫我們設計出組織架構的診斷方式，是更開放還是更收斂，更可控還是更不可控。

《中國企業家》：理想當時有這種錯配嗎？

李想：學會了以後就沒有了，所以我覺得核心的就是知道我們自己不知道。

《中國企業家》：往往吃過虧纔會體會到，沒吃過虧不行。

李想：所以一次沒讓我們死亡的戰略失敗對我們是非常重要的。

《中國企業家》：一般情況下，戰略失敗後70%的公司就過不了這個坎了。你現在回想第一款產品失敗後能夠活下來，並且觸底反彈的原因是什麼？

李想：第一，我們能特別好地面對失敗。我們當時停掉SEV的時候，公司有1100個員工，我用了很多天時間和他們每個人溝通，一個會議室大概不到100人，開了十幾場會，給每個人講明白爲什麼要停掉，包括政策上遇到什麼問題，規模上遇到什麼問題。我認爲只要大家看到相同的問題，都會做出相同的選擇，所以當時很多員工抹了抹眼淚，就繼續做理想ONE了。

第二是跟我自己相關的，我沒有退路，我不可能失敗了以後再去找份工作，因爲我從來沒給別人工作過。當然對於我們這種創業者而言也是好事，很多創業者給自己留了太多退路，其實反而成了問題。

《中國企業家》：你當時爲什麼要跟1000多人分成十次去談，而不是開一個大會談？

李想：那樣談不透，一定要跟大家面對面地講。常州的員工都是一批一批坐火車、坐飛機過來聽的。

《中國企業家》：一場大概多長時間？

李想：一場基本上兩個小時。

《中國企業家》：所以你要把同樣的問題連續講十遍。

李想：是的。

05

蔚來像海底撈，理想更喜歡星巴克

《中國企業家》：現在仍有很多人認爲增程式路線是階段性、過渡性的產物，當你自己也要做純電車型的時候，你怎麼看待這種評價？

李想：我覺得還是要解決行業最大的問題，我們如果能夠解決行業的問題，我們就會成爲行業的領先者，我們如果能解決競爭的問題，我們就能在競爭中能獲勝。行業最大的問題跟我最開始的判斷一樣，一直沒有變過，一個是充電問題，一個是電池成本問題。

充電問題中最致命的原因是充電速度慢，而不是續航裏程短，充電速度慢所帶來的一系列後果是用戶的體驗極差，其次是商業模式跑不通，不具備商業可循環性。這裏邊要解決的問題是，如果速度快了以後，它就會無限接近於燃油車的體驗，我一直在等800V時代的到來，相當於從2G變成4G，另外如果十分鐘可以充一輛車，翻檯率高六倍，就有無數人進入這個行業投資了，因爲他有錢可賺。所以這背後是技術代際的變化。

另外一個是電池成本的差異，核心是怎麼能夠在有效的公裏數下，用更少的電池成本。

爲什麼要解決這些重大問題，就是爲了能夠大規模替代燃油車。增程首先符合這個需求，高壓純電也符合這個需求，所以我們從來沒有停止過對高壓純電的研發。

《中國企業家》：你是一種倒果爲因的思考方式，並不是基於對增程或某一種模式的執着，而是最終要解決用戶的根本問題。

李想：相反我們自己內心認爲，今天這種充電速度很慢、400V的純電動車纔是過渡期最短的，很快就會被過渡掉了。

《中國企業家》：現在對供應鏈的思考是什麼樣的？垂直供應鏈要做多深？

李想：我們把供應鏈分成四個模塊。第一個模塊是傳統汽車和新能源汽車沒什麼差別的地方，比如座椅、後視鏡等等，選擇和成熟的供應商合作，不自建工廠。第二個模塊跟芯片、計算單元相關，選擇和芯片廠商合作，自己研發，也不會自建工廠。第三個模塊是電池，同樣選擇與供應鏈合作夥伴共同設計和開發電池組，但不碰電芯。第四個模塊是通過自建的方式解決，比如我們的蘇州的碳化硅廠、常州的驅動電機廠、綿陽的增程器廠。

這不包括電池，因爲我們覺得電池行業未來會是個規模市場，規模越大，效率越高。

我們做哪些、不做哪些的時候有兩個判斷，一個是說我必須做，我不做，沒人給我做，另外一個是如果我自己越封閉，效率越高，我就自己來做，如果越開放，效率越高，我就交給別人做。

《中國企業家》：談談你對用戶運營的思考吧，蔚小理三家在用戶運營方面都有非常鮮明的特徵。

李想：我覺得還是跟企業自身的價值觀、團隊的生活經歷息息相關。比如李斌如果約我吃飯、聊天，去的地方基本上都跟NIO House差不多。我就會選擇星巴克，給你提供專業的咖啡，剩下的是自助服務。我們認爲理想更像星巴克，就是我做到差不多就可以了，但是能保證你足夠的快捷方便，效率夠高，剩下的你自己解決問題。

所以你看我們建店的方式，包括裝修成本，大店是參考星巴克臻選，普通的店是參考普通的星巴克。

《中國企業家》：你這個比喻特別好，這兩種方式都對，李斌可能更注重儀式感。

李想：（蔚來是）汽車界的海底撈，但是我們喜歡星巴克，而且還從星巴克招了不少人，主要是跟服務體系相關。

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我從來不相信以少勝多

《中國企業家》：在幾個關鍵時間我們都有過交流，我感覺你個人的變化還是很大的，因爲有時候一個人殺死過去的自己是一件特別難的事，我在你身上看到了你的迭代。你覺得做一個10億美元估值的公司CEO，和做一個50億美元估值的CEO，一個100億美元估值的CEO，對你個人的要求有什麼不一樣？

李想：還是認知。在面對同樣的困難時，我們跟困難的關係其實就三種，一種是被困難壓在底下，生不如死，痛不欲生，一種是跟困難面對面相互博弈，還有一種是站在上邊去看這個困難，把困難當成一種遊戲，當成一個項目去解決。這三種關係其實都是由認知決定的，認知低的時候你就被問題壓在下面，認知再高一點的時候，你跟問題面對面互相博弈，認知高的時候，你會發現不就是個問題嗎，我們去解決就好了。而且隨着規模的擴大，你面對的問題的難度和挑戰也是不一樣的。

《中國企業家》：你一直在說認知，如果再往前走，邁到千億美元規模之後，你覺得對你認知上的挑戰是什麼？

李想：我覺得始終都沒變過，其實就是三層。

一層是哲學層面，就是企業的使命、願景、價值觀，回答“我是誰”“我要到哪裏去”。

中間層是跟行業相關的，一個是支撐業務的體系，一個是支撐組織的體系，這裏面我最怕的是我不知道自己不知道，所以始終在跟這件事抗衡，怎麼用更多的“外腦”諮詢公司，在工具裏確保每個人都能感知到。

到了底層，我認爲任何企業都有一個底線，我的兩個底線一個是實事求是，所以我們非常在意數據，因爲這些東西不騙人，我不希望給我講故事，不要給我做PPT，也不要做Excel表，我就看真實的東西，拿系統裏的數據來看。第二個其實是包容協作，我們不能自己什麼都幹了。我們要有越來越強的高層團隊，合作夥伴也要變得越來越強。我們一旦封閉，就死了。

《中國企業家》：造車對你的改變是什麼？

李想：造車對我有三個重要的改變。

第一，當你發現各種各樣的問題層出不窮的時候，你真的要去思考一些哲學層面的問題。它最大的好處是幫你跳出來看待這些問題。否則你會很痛苦，痛不欲生，因爲太複雜，太痛苦了，問題層出不窮。後來你發現這些東西都不是針對你的，它是給所有人出的相同的題。

第二，是如何面對複雜。如果你沒有特別好的方法，複雜也同樣會變成你的痛苦，當你能看到全世界各種各樣先進工具、先進管理方式的時候，其實你看到的不是複雜，而是豐富。如何把複雜變成豐富，這些全世界最厲害的企業、最厲害的組織是怎麼做的，我覺得這是我學到的。

第三，是對規模的認識。我們原來老說微軟、蘋果、華爲爲什麼搞那麼複雜，後來發現這個事只跟規模相關。因爲每一個人能驅動的規模是有限的，你可以比別人高10倍，但你高不了100倍。所以爲什麼這些企業要搞複雜的流程，因爲流程是解決底線的，沒有底線，就會混亂。

《中國企業家》：對你來說，2019年和2022年哪年更難？

李想：2019年更難，血都快斷掉了。2019年王興投完以後跟我們講的第一句話就是，你應該提前投資供應鏈，當時我也明白他說的道理，但爲什麼沒做？這點錢只夠活下去，根本不夠投，人窮志短。後來爲什麼決定要投了，融完資以後，賬上有幾百億了。現在我們爲什麼能變革，第一是企業在健康發展，第二其實還是有錢。

《中國企業家》：所以大家都說三家造車新勢力中，理想的成本管理是最極致的，甚至用“摳門”來形容你們。

李想：我們沒有大家想的那麼複雜，核心其實是集中資源，利出一孔。戰略的核心就是取捨，我從來不相信以少勝多，但是我在每一場仗上，投入都比別人多。

《中國企業家》：看來王興對你的影響也很大？

李想：第一是給我們“供血”，而且是雪中送炭，這個肯定是一輩子的恩了。第二是王興很多時候從認知層面給了我很多啓發，我覺得這是他給我的兩個最大的幫助。

《中國企業家》：現在很少看到創始人在社交平臺上如此活躍，相對來說你是發言比較多的，當然也會有很多人批評你。給我的感受是，如果有人批評理想產品不好，一定是觸了你的逆鱗。你會有意識到自己要做些改變嗎？

李想：我還是會努力讓自己去改變的，希望既能表達自己的觀點，又不給他們（公關部）帶來太多麻煩。

我生氣其實是有兩個底線問題。第一個是因爲否定了我們的價值觀，而且又是非事實的，這個我會忍不住，因爲我要捍衛我們的價值觀的底線。第二個底線是，你不要對我的組織進行造謠，因爲組織也是我們的產品。組織是對內的產品，業務是對外的產品，我覺得這兩個是要堅決捍衛的，否則大家就會把造謠變成習慣，這是不允許的。

《中國企業家》：最後評價一下李斌和何小鵬？

李想：我們三個人的追求其實是不一樣的。

我覺得李斌的特點是想構建一個宏大的理念，並且通過企業的運營去驗證。這些特點跟他學的專業、這一生的經歷相關，而且他能言行一致地做這些事情，他的團隊真正相信這些東西。

小鵬最大的核心是技術，不論是語音還是自動駕駛，小鵬都是最早投入的，而且很堅定，他是想通過技術來驗證這個世界。

我覺得理想是我個人的映射。我活着是爲了掌控自己的命運，挑戰成長的極限。成長和挑戰是關鍵，所以我一定會選擇最大的行業、難度最大的領域來做，並拿結果來驗證。

在這個過程中，相比他們兩個，我覺得我的目標感更強，因爲目標是成長的一個驗證，也不會給自己設立什麼上限。所以，至少在這個階段，三個企業反映的都是以創始人個人爲主的思考和投射。