編者按：我們一直堅信，人類所有活動的目的，有且只有一個：讓每一個個體過上富足且有尊嚴的生活，而不是任何其他。能達致以上目的的途徑，不是口號，不是主義，是經濟，是經濟的最基礎細胞——企業與企業家。

基於此，我們特推出全新欄目《格隆觀察》，以專業的視角，以有温度的筆墨，以負責任的態度，聚焦中國企業的興衰沉浮，體味中國企業家的憂歡悲辛，記錄中國經濟的艱辛摸索與成長坎坷，總結反思，少走彎路，砥礪前行。

今天，我們推出了第一篇《雲南白藥：百年老店的浮沉與迷惘》。

正文：

1938年3月16日，在中國歷史上，有着重要意義的台兒莊戰役正式打響。

在這場戰役中革命烈士們視死如歸，奮勇殺敵，其中來自雲南省的滇軍不僅作戰英勇，死傷率還低於其他部隊。

後來一經調查才知，原來他們手握當地名醫曲煥章無償捐贈的三萬瓶“萬應百寶丹”，正因此藥拯救了不少士兵的生命。

福禍兩相依，一場戰疫打響了萬應百寶丹的名聲，也引來了官僚資本家的爪牙。

戰後，唯利是圖的國民政府三番五次的向曲煥章進行勒索，意圖霸佔百寶丹藥方，可曲煥章絕不屈服。最終，被軟禁的曲煥章在牢獄中不幸離世，年僅58歲。曲煥章去世後，遺孀繆蘭英繼承了百寶丹的祕方，勉強維持藥房經營。

雲南白藥創始人曲煥章

1955年，新中國已經成立。

心繫祖國的繆蘭英決定向政府捐贈百寶丹的祕方。此消息一出，轟動全國，隨後昆明製藥廠正式接收了繆蘭英貢獻的百寶丹，並改名為“雲南白藥”，與片仔癀被列為“國家絕密級”，保密期限永久，而獲此殊榮的中藥企業全國僅此兩家。

1971年根據周總理指示，雲南白藥廠正式建成投產。1993年，雲南白藥作為雲南首家上市公司在深交所上市。

歷經百年的發展，雲南白藥老而彌堅，如今已經成為了一家千億市值的醫藥公司。

不過，不變的是，無論是戰時還是和平，資本依舊是那個資本，像 “蝨子”一樣趴在雲南白藥華美的長袍上吸血。

01

百年老店，煥發新春

1978年，改革開放的春風吹遍神州大地，自然也吹到了西南邊陲。

改革開放帶來了機遇，亦帶來了大批國外賦有競爭力的產品湧入中國市場，引得眾多傳統的民族品牌難以招架，雲南白藥也是其中之一。

在鼎盛時期雲南白藥散劑一度賣到幾千萬瓶，但1999年銷量卻只有數百萬瓶，市場急劇萎縮。面對增長的困難，雲南省醫藥集團決心改革，雲南白藥也由此迎來了一位關鍵人物，王明輝。

1999年6月的一紙調令，王明輝來到了雲南白藥。王明輝時年37歲，畢業於雲南大學涉外經濟專業，在來雲南白藥任職總經理前，為昆明製藥的銷售副總裁。

王明輝面相温文爾雅，帶有些許書生氣息，但做事風格卻是大相徑庭。走馬上任後，王明輝快刀斬亂馬，很快開始對雲南白藥的管理體制和市場產品進行大刀闊斧的改革。

雲南白藥董事長王明輝

“在改革之前，我們的銷售人員精神狀態可以説是非常差，銷售人員沒有太大壓力，幹好幹壞差不多，大家都不願意出去拼。銷售作為公司的前線隊伍，如果不去建功立業，如果一線員工都是這種精神面貌，那麼企業一定會出問題。”

上文是王明輝後來在採訪時的一段回憶。

王明輝既出身於銷售，改革的第一槍自然也打響在了銷售部門。在國企，辭退一名員工是有難度的。但王明輝堅決引入了美國通用電氣GE的淘汰制度，每個月進行銷售排行，3個月都排在末位就有一次黃牌，兩次黃牌就直接辭退。

這個制度從2000年一直延續至今，年淘汰率在10%左右，直接奠定了雲南白藥營銷團隊的實力基礎。

不過，巧婦難為無米之炊，彼時雲南白藥的產品結構老久，光有銷售沒有產品亦是無力迴天。

一場產品線的變革不可避免。

在參照研究了海外醫療保健龍頭強生的產品業務線後，王明輝認為白藥的“傳承”和“創新”密不可分，於是立下“穩中央，突兩翼”的戰略。穩中央是指繼續豐富白藥的系列藥劑，突兩翼則是指公司衍生髮展透皮產品和健康產品。

直面殘酷的市場競爭，王明輝可謂是相當地成功應用了產品競爭的鑽石法則——差異定位，典型的兩個例子是創可貼和牙膏。

在2000年邦迪佔據國內創可貼市場最高的市場份額。那會人們的眼中，創可貼就是邦迪，邦迪就是創可貼，固化認知極強。如若雲南白藥冒然靠模仿入局，恐難以與之抗衡。

於是王明輝另闢蹊徑，他發現在消費者的認知領域中邦迪創可貼實際上等於一條普通的膠布，如若雲南白藥讓膠布“含藥”，主打快速消炎修復傷口，那差異化不就一下子顯現了嗎！

憑藉“含藥”這一概念，雲南白藥創可貼實現了無到有的競爭優勢，頃刻間邦迪的壁壘產生崩塌，創可貼市場份額被迫重新分配。2001年，雲南白藥創可貼正式上市，當年即實現3000萬的銷售額。到2007年，其市場佔有率已達40%，成為全國市場的新科狀元。

雲南白藥創可貼把“含藥”概念作為賣點

雲南白藥的創可貼大獲成功，雲南白藥牙膏則更是一個現象級的產品。

2001年，一位消費者給雲南白藥寫了一封信。在信中，這位消費者提到，自己將雲南白藥的粉劑撒在牙膏上，用了幾天後覺得效果不錯。讀完信件，王明輝立馬嗅到其中的商機。

2005年，第一支雲南白藥牙膏橫空出世。

在價格上，雲南白藥牙膏直接採取高價策略，二十幾元往上的價格檔位，相當於當時普通牙膏兩三倍，這是一個大膽的決定。初來日化行業，雲南白藥不僅要面對的是平價的國產牙膏，在中國加入WTO後，海外成熟品牌高露潔、佳潔士入局，也造成極大競爭壓力。

但王明輝眼光獨到，雲南白藥藉助品牌優勢先採用“藥店+商超”的渠道模式，以顯著的預防牙齦出血等療效快速被消費者所認可，高價策略大獲成功。

目前雲南白藥牙膏已成為中國第一品牌，市場佔有率在2021年達到23%，龍頭地位進一步穩固，市場佔有率遠遠超越高露潔、佳潔士、黑人等主流品牌。

在王明輝的領導下，雲南白藥佈局多元化佈局，成功完成從“療傷聖藥”到“止血化瘀”的概念轉型，煥發出了第二春。

從業績上看，王明輝在1999年-2017年任職的19 年間，公司營業收入從2.41億，增長至243.15億，增幅100倍，年均複合增長率達27.49%，淨利潤從0.33億，增長至31.45億，增幅94倍，年均複合增長率達27.10%。

2017年王明輝被雲南白藥免去總裁職務。他就此離開了嗎？

非也，他依舊是雲南白藥的領導者，只是不再具有公務員身份。

這是因為雲南白藥迎來了混改，也迎來了一位改變公司的資本大鱷。

02

資本入局，再陷深淵

時間撥‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍回到2007年，王明輝正在長江商學院進修。

長江商學院既是一個學習的地方，也是一個成功商業人事社交的場合。

在商學院的交流中，同班同學陳發樹從王明輝口中瞭解雲南白藥的經營情況後，他認為公司很有前景，自己勢必要拿下這塊“肥肉”。

如果你覺得王明輝有點陌生，那陳發樹你肯定聽過，因為這位福建商人的經歷也堪稱“神奇”。

1961年，陳發樹出生於福建安溪。和許多福建人一樣，在那個物質匱乏的時代，16歲的陳發樹迫於貧苦的生活，不得不輟學前往林場打工。與同齡人不同的是，在林場打工的陳發樹並沒有滿足與微薄的工資，憑藉的敏鋭商業頭腦，陳發樹自己通過倒賣木材成功發家。

發跡後，陳發樹沒有像很多安溪人一樣去賣鐵觀音，而是進軍零售業。1997年，陳發樹成立新華都，主營業務是零售百貨。

2009福布斯中國富豪榜中，陳發樹為福建省首富

正當大家以為零售業又一顆巨星將冉冉升起時，陳發樹身為閩商骨子裏“愛拼”的勁頭卻逐漸走偏，搞起了資本投機。

特別是在一個叫唐駿的男人出現後，陳發樹在資本市場的表現變得更一發不可收拾。

唐駿（左）與陳發樹（右）的合照

唐駿何許人也？

在入主新華都前，唐駿先後在微軟與盛大擔任重職，更在2004年幫助後者在納斯達克上市，成功讓盛大的創始人陳天橋在當年登頂中國首富的位置。

能在資本市場翻雲覆雨，陳發樹正是相中他這點。

2008年，陳發樹高調宣佈將花10億元聘請唐駿加入新華都。在唐駿的輔佐下，陳發樹在紫金礦業與青島啤酒的投資上大賺百倍，還將新華都成功推上A股上市。

縱使後來唐駿因學歷造假事件離開新華都，與唐駿聯手在資本市場瘋狂賺快錢的日子，深深烙入了陳發樹的腦海中。

即便已經盆滿缽滿，陳發樹也一直不忘留意雲南白藥的機會。

2009年，中國煙草總公司提出“清理非煙資產”的戰略，這促使時任雲南白藥第二大股東紅塔集團做出股份轉讓決定。千盼萬盼的機會來臨，陳發樹自然不會錯過，第一時間為拿到雲南白藥12.32%的股權，交付了22億元的轉讓款。

交完錢的當天，陳發樹還與商學院的同學奔騰集團董事長劉建國、樂百氏創始人何伯權在昆明進行慶祝酒會：雲南白藥這塊肥肉，終於落入我等手裏了。

然而，這筆交易遲遲沒有獲得中國煙草同意，到嘴的肉要飛，陳發樹這可不能忍，一怒之下鬧上法庭。2014年7月，雲南省高院宣佈股權仍歸紅塔集團所有，紅塔集團退還陳發樹22億元本金和760萬元利息。

到嘴的肉真的要飛，陳發樹縱使多不情願，也只能就範，但這種事，就像痴情男人看上某一個女人一樣，即使女的結了婚，還是幻想着有一天她離婚再跟自己結合。

或許是執念的力量，上天還是給了陳發樹這個痴情男機會。2016年，隨着中央對國企改革的推進，陳發樹渴求的機會再度來臨，這次他沒有失手。陳發樹以自有資金83億元、債務融資170億元，合計253億元間接獲得雲南白藥20.76%股權。

2018年，陳發樹乘勝追擊，提議雲南白藥開啟第二階段混改：吸收白藥控股，集團整體上市。終於，2019年7月，雲南白藥新增股份發行上市，完成吸收合併工作，現有的股權結構變成雲南省國資委持股25.14%，新華都及關聯人也持股25.14%。

雲南白藥也由此前國資控股的局面，轉變為公司無實際控制人且無控股股東的格局。

管理層的基因決定了企業的未來。對管理者來説，基因是什麼呢？是他踐行過的賺錢手段。所以也不難理解，自從陳發樹入局白藥控股，雲南白藥就開始潛移默化地學起了炒股，並在雲南國資代表退出董事會後達到頂峯。

雲南白藥2020年度報吿顯示，當年，公司買入騰訊控股、小米集團、恆瑞醫藥、貴州茅台等多隻股票。當期，炒股小米集團浮盈15.16億元，佔當年利潤總額近三成。此外持股，伊利股份，九州通、紅塔證券分別浮盈2.45億元、1.23億元、2.38億元。

陳發樹在2020年用一年的時間就把雲南白藥從“藥神”變成了“股神”。

這一度對雲南白藥的業績產生巨大拉動作用，2020年，雲南白藥實現淨利潤55.11億元，其中投資收益高達26.18億元，佔比47.5%。

到這個時候，再去回看陳發樹為什麼對雲南白藥如此情有獨鍾，原因就非常明顯了。

首先，雲南白藥的盈利能力強，而且穩定，毛利率維持在30%的水平，淨利率維持在13%左右；

其次，雲南白藥的貨幣資金維持在30億左右（陳發樹入局的時間段），得益於國家級別的絕密配方，雲南白藥形成了天然的“壟斷”優勢，研發不用投入太多，也不用擔心競爭對手，渠道建設也已經相當完善，別的需要花大錢的地方不多。

試想一下，一家公司業務穩定，盈利能力出色，又有那麼多閒錢，這自然就是“門外野蠻人”朝思暮想的獵物，這種事情在寶能買萬科、格力的時候就已經赤裸裸地發生過，這才是陳發樹相中雲南白藥，並且鍥而不捨的真正原因。

問大家一個問題，為什麼在會計學上要劃分傳統的財務報表和管理用財務報表呢？

答：編制管理財報最重要的一個目的，是區分日常業務與金融投資業務。對於非金融類企業而言，一個企業的核心價值在於它日常經營的獲利能力。

或許陳發樹作為個人投資者可以在資本市場中刀口舔血。

但雲南白藥是一家企業，是用國家瑰寶級別的祕方築立起的百年企業，又怎可靠金融市場吃飯呢？

如果沒有去年藍籌股的崩盤，陳發樹和雲南白藥還是可以優哉遊哉過着小日子，可惜天不遂人願。

2021年，二級市場消費與醫藥板塊先後出現大幅的回撤，互聯網板塊也因反壟斷出現大幅下跌。雲南白藥在2020年所投資的幾隻白馬股在2021年出現大額虧損。其中，雲南白藥在小米上的投資虧損就達到了14億之多，獲利近乎回吐。

截止至2022年6月17日，雲南白藥的股價從2021年初的高點112.7起算，已經跌去近50%，市值蒸發近千億。

當年曲煥章先生誓死為國家保下的百年招牌，如今落得與資本操作為生的陳發樹共舞，不知九泉之下先生會作何感想。

03

逆水行舟，不進則退

在過往幾十年的發展過程中，不少曾經輝煌的民族品牌，逐漸跌落了神壇。我們為之惋惜，但也清楚，這是時代發展的必然結果。

拋去我們的情懷濾鏡，一些民族老品牌沒有創新，跟不上時代的發展，很難不會陷入困境。

戰略的本質就是定位、取捨和建立活動之間的一致性。競爭戰略就是創造有利地位。——邁克爾·波特（競爭戰略之父）。

王明輝曾經率領着雲南白藥創造了有利的地位，雲南白藥一度登頂中藥上市公司市值Top1，但現在片仔癀顯然做的更好。

在雲南白藥“不務正業”去做投資期間，片仔癀“一核兩翼”策略取得重大進展，公司增長勢頭強勁，市值直衝雲霄，成功實現對雲南白藥的反超。

從主打產品上看，片仔癀與雲南白藥都擁有同等級別國家級保密，但用途上的差異很大程度決定了二者的提價能力差距。

如果成功的中年男士左手喝茅台，右手則可能手握片仔癀來緩解肝的壓力。主打肝臟健康的片仔癀從需求上比主打外傷止血的雲南白藥實在多的要多。

2021年片仔癀一粒3克標價590元的片仔癀被炒到了上千元，如果把概念在具象點，既金價一克在400元左右，當時片仔癀的價格直接比肩黃金。

片仔癀一度被稱為“藥中茅台”

在資本市場，資產講的是預期，反映到上市公司估值股價的層面，便是投資者對於公司未來發展預期的評估。

很明顯雲南白藥對比片仔癀，輸在了成長和盈利性方面。

雲南白藥收入可分四個板塊，醫藥商業、藥品事業、健康產品事業、中藥資源事業。其中，利潤率較低的醫藥商業板塊佔據着公司收入的大頭，貢獻了超六成的營收。

前文中，我們有提到王明輝專研過美國強生的商業模式，事實上王明輝也一直在踐行強生這種致力於發展醫藥商業來拓展銷售渠道的商業模式。

世界上沒有兩片完全一樣的葉子，也難有完全可以複製的商業模式。2017年至2020年，雲南白藥研發費用分別為8403.54萬元、1.10億元、1.74億元和1.81億元，分別佔當期營業收入的0.35%、0.41%、0.59%和0.55%，而強生研發費用率長年在10%以上。

雲南白藥沒有建立規模效應，又不捨得研發投入，怎麼能實現像強生那樣多元化的產品矩陣呢？

這麼多年來，雲南白藥始終僅依賴着雲南白藥牙膏撐起公司8成的淨利潤，而片仔癀已經在醫美領域有所突破。依葫蘆畫瓢不成，投資者自然認為雲南白藥遜色於片仔癀。

從這點上看，似乎也能夠明白雲南白藥為何最終走上炒股票的路線，陳發樹當然是其中一個重要原因，但是雲南白藥業務瓶頸的出現，旗下產品沒有片仔癀的漲價邏輯，也是重要原因。

就好像美國的企業，雖然質地很優秀，盈利能力、現金流都很好，但困於眼下的增長瓶頸，又要給予股東回報，兩難之間，最終只能無休止地回購，去推高EPS，推高股價，維持明面上的投資收益。

如今，面對全球生物醫藥高速變化及發展的態勢，對於完成了混改的雲南白藥而言，品牌發展已不再是企業關起門來的事情，而應該站在更長遠的視角凝視未來。

撇開把自己帶坑裏的投資業務，迴歸到雲南白藥的本源，如果要繼續深坑醫藥業務，就必須在鞏固中藥根本屬性的基礎上大膽創新，甚至不拘泥於國內市場，而是使得產品能夠走出海外，尋找更廣闊的天地。

04

結尾

有數據顯示，縱觀世界，百年企業最多的國家是日本，其37.8萬平方公里的面積養活了超2萬家的百年企業。

而與之相對的是，960萬平方公里面積的中國，百年企業卻不超過100家。

雲南白藥自1902年創制以來，至今已有119個年頭。與其同期的企業要麼倒閉，要麼早已被外資撿便宜併購。

雲南白藥能走到今天，是無數人的心血與努力。

但是，經過炒股這麼一齣戲，雲南白藥的形象急轉直下，或許雲南白藥的今天，早在10多年前的長江商學院教室裏，當陳發樹和王明輝第一次搭訕的時候就已經註定，一邊是投機家，一邊是國企老總，兩者究竟碰撞出了什麼火花，我們不得而知。

曾經有這麼一個年代，國企改革成為自上而下都熱切期盼的事情，未來的願景很美好，但殘酷的現實是，一羣資本巨鱷在瘋狂掏空國有資產，那些曾經的誓言，曾經許下的承諾，最後兑現了嗎？

很遺憾！

我想，雲南白藥當初進行混改，引入民營資本的時候，把未來的願景也是描繪得無比美好，我隨便都能想出一些辭藻，比如提升國企經營效率、建立現代企業制度、市場化水平更高等等，但最後呢？

雲南白藥曾經是一家根正苗紅的國企，經歷混改是為了讓社會資本助推國企提升資本運營效率、經濟效益，而不是滿足某些資本中飽私囊的需求。如若雲南白藥一直吃老本，甚至被無良資本家操控，那麼遲早會將會把曲煥章先生遺留下來的百年招牌毀於一旦。

看着又一個老字號日漸衰落，又怎能不憂憤呢？

望雲南白藥的管理層能重整旗鼓，不墜青雲之志。

全文完，感謝閲讀。

參考資料

REFERENCE MATERIAL

[1] 雲南白藥董事長王明輝：平台就是競爭力，李劍，《哈佛商業評論》2015

[2] 基於生命週期理論的雲南白藥財務戰略分析，朱鵬飛,陶思奇，中國商論.2019

[3] 國有企業改革邏輯與實踐的演變及反思，楊瑞龍，中國人民大學學報. 2018

[4] 混合所有制改革背景下國有企業研發投入對公司績效的影響，任磊，工業技術經濟. 2018

[5] 雲南白藥和同仁堂財務業績差異性分析，吳曉燕，市場週刊. 2018

[6] 雲南白藥牙膏的營銷術，俞祥波，財會月刊. 2013

[7] 談雲南白藥的多元化市場營銷，谷俊，日用化學品科學. 2015

[8] 關於雲南白藥企業營銷發展戰略的研究，龔宇，商. 2015

[9] 國企混改如何影響公司現金持有?，楊興全,尹興強，管理世界. 2018

[10] 產業鏈視角下的國有企業效率實現機制——基於消費品行業的多案例詮釋，謝莉娟,王曉東,張昊，管理世界. 2016