本文來自格隆匯專欄：斑馬消費 作者：範建

過去的一年，“火鍋之王”海底撈，都在為自己的戰略失誤買單。

沒有任何意外，受經營效率下滑、關店等因素影響，2021年，海底撈鉅虧41.63億元，幾乎將過去3年辛苦賺的錢全部搭了進去。

在這艘搭載了14萬人的巨輪將要沉底之前，海底撈拋出了“三個救生圈”。

集中關店

1971年，張勇出生於四川簡陽一個普通家庭。這是一個物資匱乏的年代，張勇學習成績一般，但頭腦靈活，一直想着發財致富。

他幹過不少不靠譜的事，籌劃過買撲克牌機搞“博彩”、做過幾天倒賣汽油票的生意……均沒有成功，上當受騙的經歷卻是不少。

直到1994年，他和施永宏等三個合夥人，在簡陽開出了第一家火鍋店，做起了過去他看不起的餐飲生意，人生從此開掛。

海底撈的發展，幾乎一路順風順水。

合夥人對他絕對服從，哪怕是他強盜般地奪股、奪權；以服務為特色一招鮮、吃遍天；它自帶流量，不用投放任何廣吿就能屢上熱搜；公司一上市，張勇就成為了新加坡首富。

張勇能在公司樹立起絕對的權威，是因為，在海底撈的發展過程中，他的決策從沒有錯過。

然而，剛剛過去的一年，海底撈鉅虧，張勇要負主要責任。

正是他盲目自信，帶領海底撈逆勢擴張，險些讓這艘巨輪傾覆。

2020年，線下餐飲遭遇重創，整個行業幾乎都在節衣縮食準備過冬。張勇判斷外部不利環境不會持續太久，餐飲業的春天會很快到來。

這一年，海底撈新開門店544家，全球門店網絡達到1298家。隨之而來的，是經營效率的下滑。

2018年，海底撈的翻枱率高達5.2次/天，每到飯點，每家店門口都坐滿了等待進餐的顧客。甚至一度有黃牛倒賣海底撈的“飯票”，足以讓任何一個餐飲同行豔羨。

這一數字，在2020年驟降至3.5次/天。急劇的變化，仍沒有引起張勇的足夠警覺。

2021年上半年，海底撈繼續新開門店近300家，門店總數達到1597家。翻枱率已逼近3.0次/天的盈虧線。

這時，張勇才意識到自己錯了。

公司在11月被推進ICU病房，通過“逐木鳥計劃”實施緊急手術。在短短兩個月時間裏，260家餐廳永久關停、32家暫時歇業休整。

即便如此，公司全年整體翻枱率仍只有3.0次/天，新開餐廳甚至已低至2.4。

突然換將

2020年4月，張勇突然在海底撈內部宣佈自己的退休計劃。在這封內部信中，他侃侃而談。甚至已想象出，自己在退休晚宴上，一定要喝醉，醉到一邊哭、一邊笑。當然，這一幕，要在10年甚至15年之後才會發生。

在公司遭遇2021年的重創之後，他的這一計劃看似已經提前了。

海底撈自創立以來，張勇一直是董事長、CEO一肩挑，大權在握。今年3月，他突然卸任CEO職務，將權杖交予楊利娟。她將負責監督整個集團的管理和戰略發展，並繼續負責“啄木鳥計劃”的落實與推進。半年前，楊剛剛被委任為公司副首席執行官。

楊利娟於1995年加入海底撈，是張勇挖來的第一名服務員，當時她才17歲。

從基層一步步提拔起來，她不負張勇的重託，幫助海底撈在全國各地開疆拓土。

作為海底撈的堅定追隨者，無論獵頭開出怎樣優渥的待遇，她都不為所動。當然，張勇也沒有虧待她。不僅每年可獲300萬年薪，還擁有近1.8億股海底撈股票，當前財富超過26億元。

與楊利娟同時獲得委任的，還有36歲的李瑜和38歲的王金平，分別任職大陸地區和港澳台及海外地區COO。

在此之前，公司管理層已經過了一輪重大調整。張勇的妻子、非執行董事舒萍；海底撈的創始人之一、重要股東、執行董事施永宏，同時辭職。年齡在40歲左右的楊利娟、李朋、楊華等人，成為公司新的執行董事。

改變管理

海底撈不缺錢，全國千餘家門店，每天一開門，就是源源不斷的現金流。

公司一度發展很慢。創立頭十年，才開出8家連鎖店。《海底撈你學不會》中有記錄，該書作者黃鐵鷹問張勇：“海底撈生意這麼好，為什麼不多開一些店。”

張勇的回答在現在來看，頗有點“凡爾賽”：“不缺錢，但缺合格的人。”在海底撈的準則裏，擴張首先要看有多少合格的幹部和骨幹，再看手裏的錢能開多少店。

但是，海底撈2020年以來的這波矇眼狂奔式擴張中，顯然違背了一直以來的準則。

去年11月，海底撈在宣佈集中關店的同時，也承認自身管理存在的問題——優秀店經理不足，組織結構的變革，讓各級管理人員不能充分理解，日常工作中疲於奔命。

曾幾何時，海底撈的管理被服務行業奉為聖經。

2012年，海底撈按下快速擴張的啟動鍵，員工呈倍速增長。怎樣才能對突然壯大的公司，作出更有效的管理？

一年後，公司推出“連住利益，鎖住管理”模式。這是傳統計件工資+師徒制的結合體，一線員工工資與服務數量和質量掛鈎。店長可以帶徒弟，當徒弟成為店長、徒弟的徒弟成為店長，師傅可以獲得來自徒子徒孫店的利潤分成。

2021年，海底撈終於認識到，連住利益的KPI指標並不是萬能的。

公司決定，重建和強化集團部分職能部門，恢復大區管理體系，並加強企業文化建設。

過去，海底撈幾乎是一個異類，總部對分店甚至沒有營業額、利潤等常規的KPI考核。對此，張勇自己獨特的解釋“利潤是做事的結果，考核利潤沒有用。”這頗有點無為而治的理想主義。

因此，在海底撈上班，雖然勞動強度比同行業大，但收入高，考核壓力小。

不過，自從“啄木鳥計劃”執行以來，海底撈開始執行嚴格按照財務考核結果篩選和淘汰門店及管理人員的方式。

籠罩在海底撈頭頂的那層神祕的理想主義色彩正飄然而去。