2010年9月27日下午3點半，當巴菲特和芒格乘坐NetJets的專機降落深圳寶安機場時，前來接機的王傳福心裏可能只有一個想法：救星來了。

來源：遠川研究所

當時的比亞迪正在經歷“至暗時刻”。在內部，比亞迪員工數量從9萬暴增至18萬人，但組織臃腫不堪，淨利潤大幅下跌；在外部，上百家昔日“鐵桿”的經銷商退網，消費者投訴多如牛毛，負面接踵而來。

巴菲特是在2008年9月抄底比亞迪的，2009年比亞迪股價的大漲讓巴菲特賺的盆滿鉢滿。2010年比亞迪內外交困，股價暴跌，市場傳言巴菲特要拋售股票。爲了闢謠，也爲了提振士氣，王傳福需要一針強心劑。

所以，趁着兩位大佬訪華，王傳福把他們的行程塞得滿滿當當。

接機場面就很“壯觀”。王傳福登上專機先跟巴菲特寒暄了半小時，地面上比亞迪更是組織了50多個人的接機團，王傳福甚至希望自己親自當司機送巴菲特到酒店，但最後被深圳市政府“截胡”了這個機會。

第一天晚上，巴菲特在王傳福的安排下跟上千名比亞迪的經銷商共進晚餐，爲電動車e6和F3DM站臺，第二天一早又和比爾·蓋茨匯合，一口氣考察了比亞迪的四座工廠，在短短四天的行程中，除了一場在北京的慈善晚宴，其餘時間都在爲比亞迪站臺。

在坪山總部的座談會上，巴菲特甚至透露了芒格說服他買比亞迪的過程：“第一次芒格說如果你不買，你會錯過亨利·福特，第二次芒格說你會錯過愛迪生，第三次芒格說你會錯過比爾·蓋茨[1]”。這段“洗腦”最終讓巴菲特重倉比亞迪10%。

爲王傳福造勢，“股神”的良苦用心可見一斑。不過雖然巴菲特的“中國行”幫王傳福找回了一些面子，但卻止不住比亞迪2010年開始的頹勢。

比亞迪2010年的銷量最終被定格在43.7萬輛，只有預定目標的一半，股價在一年半時間內跌去了85%。次年，比亞迪開始了史無前例的裁員，爲公司立下汗馬功勞的銷售總經理夏冶兵引咎辭職，他後來說：“比亞迪不會像以前那樣追求快了，我們應該慢下來反省。”

反省什麼問題？管理層的盲目自信，銷售端的激進擴張，生產線的人海戰術，公關側的鴕鳥策略都是可以吐槽的點。但當時比亞迪內部其實都很明白自己的病症在哪兒，那就是老闆王傳福所信奉的垂直整合模式。

垂直整合（vertical integration）是指公司將產品鏈條的全部或者大部分納入到自身內部，對整個上下遊實行強管控。2010年那會兒中文互聯網對這個詞的討論還很少，要一直等到三星手機帝國浮出水面，這個詞纔會成爲財經領域的“顯學”。

但其實，比亞迪很早就信奉了垂直整合模式，這種模式也爲比亞迪創造了銷量每年100%增長的神話，是比亞迪崛起的最大祕密。但同時它也造成了資產重、投入大、組織臃腫、對外反應遲鈍等一系列將比亞迪置於困境的副作用。

在巴菲特訪華的三個月前，特斯拉在納斯達克IPO上市，馬斯克當時手上只有一款Roadster車型，李斌何小鵬李想在2010年這時候還尚在互聯網圈裏衝浪，新能源汽車的全球戰爭離着正式打響，還有不短的時間。

而此時比亞迪卻已經是一家成立15年、經歷過輝煌但此時正處在低谷的“老”公司了。站在2010年時間點的王傳福自然不會知道未來的星辰大海有多大，他彼時需要考慮的唯一問題，恐怕就是如何穿越眼前的這場寒冬了。

01 人海戰術的紅利

造成比亞迪困境的垂直整合，其實是深深地刻在王傳福的骨子裏的一種基因。

上世紀90年代末，從體制內下海的王傳福靠生產鎳鎘電池獲得第一桶金，並且在實踐中摸索出一套屢試不爽的打法：進入一個技術密集型行業，將自動化生產線分解成一個個人工可以完成的工序，然後依靠自研的半自動化設備和國內廉價勞動力將成本壓到最低，通過性價比來擊敗對手。

憑藉“人+夾具=機械手”的配方，比亞迪電池的固定資產投資不到三洋、東芝等日本對手的1/10，價格不到40%，靠性價比獲得了摩託羅拉、諾基亞等大公司的訂單，等到2003年它開始造車時，它生產的鎳鎘電池、鎳氫電池以及鋰電池已經分列全球第一、第二和第三，之後成功上市。

經此一役，王傳福一躍成爲“電池大王”，他認爲“一切技術專利都是紙老虎”，“買的不如自己造的”，“讓我搞一個億的生產線，門都沒有”，帶着這些偏激的想法，王傳福闖入了汽車行業，第一件事就是收購了北京一家模具廠，並且推動比亞迪走上一條垂直整合+半自動半人工生產線之路。

在汽車行業，垂直整合即縱向一體化，約等於零部件自給自足，而這種模式往往會催生一個巨無霸工廠，登峯造極的代表是上個世紀20年代的福特胭脂河工廠（Rouge Complex）。

這個位於底特律河邊的工廠面積有540個足球場大，裏面除了發動機、底盤、輪胎等各式各樣的車間之外，還有電廠、煉煤廠、鍊鋼爐、軋鋼廠等，此外，消防站、警察局、醫院等生活設施也一應俱全，人數超過10萬，規模相當於一座小縣城。

在胭脂河，亨利·福特將垂直一體化模式玩到了極致，在裝配線上，平均每49秒鐘就能下線一輛ModelA，並且把一輛車的價格降到500多美元，福特通過這種高效的生產方式以及走量的定價策略攫取了巨大財富，成爲第一代“汽車大王”，這也爲後來的王傳福提供了某種借鑑。

到2010年，比亞迪旗下的配套廠已經擴至數百家，汽車零部件除了玻璃和輪胎之外，其他幾乎都是自產自銷，包括油漆，連廣告也是自己設計，體系非常封閉，這和當時的國際趨勢完全是背道而馳。

上世紀90年代後，國外整車廠爲了縮短研發週期並且降低資產負債率，不斷將零部件外包，外包對象從組件、模塊、子系統上升到系統集成與測試，整車廠的零件自制率不斷下降，到21世紀初，福特只有38%，克萊斯勒只有34%[2]，基本上除了發動機、車身、底盤和懸架系統之外，其他大部分都是由供應商設計和製造。

但王傳福依然堅持垂直整合，關鍵原因在於外購零部件太貴。二十年前，汽車關鍵零部件無一例外都是由外國巨頭壟斷，國內企業無法望其項背，技術層面的懸殊差距讓外國巨頭可以坐地起價，像比亞迪這樣初出茅廬的小公司要麼認栽，要麼回去自己硬啃。

比亞迪汽車電子事業部總工程師羅如忠曾分享過一個故事，他們早年向博世採購剎車系統，對方報價2000元/套，比亞迪覺得太貴，決定自己搞，成功之後，比亞迪拿着自家產品再去找博世，對方立刻報價到800元/套。

這段經歷讓他得出一個結論：全球化採購戰略實際上是國外對中國汽車企業使用的洗腦術[3]，“國外總在宣稱全球採購能夠降低成本，實際上，國外零部件廠商採取的策略是，你沒有，我就高價賣給你，你有了，我就低價不讓你生存，從而牢牢掌握產業鏈。”

比亞迪拒絕了“洗腦術”，轉身擁抱了爛熟於心的“人海戰術”和“半自動產線”。比如，在生產第一款車F3時，車身等零部件需要依靠人力在不同車間之間轉運，而在生產中高端轎車F6時，衝壓和焊接崗位依然“人滿爲患[4]”。

這種落後的生產方式帶來了很多質量隱患，但卻控制住了成本，比如F6的模具幾乎都是自研，將外包時間從原本的1-2年縮短至8個月，成本從1.5億減少到8000萬，F3和F6的價格只有豐田花冠和凱美瑞的一半，尤其是F3，成爲最快突破10萬銷量大關的國產車型。

憑藉性價比，比亞迪獲得了長達6年的紅利期，王傳福也在2009年成爲“中國首富”，並且獲得“股神”巴菲特2.3億美元入股，王傳福也被芒格評價爲“愛迪生和韋爾奇（通用電氣前董事長）的結合體”，風頭一時無兩。

俗話說：成就你的東西，也常常會毀滅你。隨着人口紅利的慢慢消退，一直順風順水的比亞迪很快就因爲“垂直整合”而遭遇到了成立以來最大的一次危機。

02 獨門武器的反噬

電池是王傳福的發家之本，也讓比亞迪將業務拓展到了手機零部件和代工，垂直整合被視作它的獨門武器，從2009年開始，王傳福迫不及待地想將這套組合拳複製到其他領域。

首當其衝的是電動車。當時，中國的新能源車補貼剛啓動不久，一輛乘用車最高補6萬，客車最高50萬，王傳福認爲時機已到，推出了第一款插混車F3DM以及純電動車E6，並且按照過去的打法，收購了一家客車公司，入股了西藏一座鋰礦，爲了生產車用動力電池，一度成爲全球最大的磷酸鐵鋰材料買家[5]。

其次，王傳福在2009年底開始啓動“硅鐵戰略”，開始在光伏發電領域大規模複製IT與汽車領域的上下遊一體化模式，而且考慮到太陽能發電不穩定的特點，又在深圳建了兩座示範性的儲能電站，王傳福認爲，車和儲能電站不過是一個更大的手機殼，最終都會被比亞迪的電池塞滿。

然而，這種簡單的複製非但沒有帶來預期的協同效應，反而更加徹底地暴露了這種模式的問題：重資產、抗風險能力弱、組織平庸化。

爲了打造“光伏+儲能+電動車”三駕馬車，比亞迪到處招兵買馬，到處融資，員工總數從2009年的9.7萬人暴增到次年的18.3萬人，旗下的事業部多達19個，業務龐雜，組織臃腫，資產負債率同期也從52.9%躥升到2010年的60.1%。

由於資源傾斜給了新能源業務，比亞迪的燃油車研發和產線改造被拖累，新產品上市時間一再推遲，只靠F3和F0勉力支撐，比亞迪爲了完成年度目標，向經銷商瘋狂壓庫，招致抵抗，最終引發了一場聲勢浩大的“退網門”，2010年308家經銷商退出比亞迪。

在光伏領域，比亞迪也大手筆投資了從硅料，到硅片，組件到電站的完整產業鏈，王傳福對其寄予厚望，然而卻被歐美“雙反”（反傾銷和反補貼）政策打了一個措手不及，無錫尚德以及江西賽維等龍頭公司宣佈破產，比亞迪的利潤也被無情吞噬。

此外，汽車零部件由於常年內部自產自銷，沒有市場機制約束，質量和腐敗問題也開始頻發，“爲了尋求內部過關，（比亞迪）零部件廠長多會請品質處和工程院同事們以團建的名義參加各種飯局、KTV等[6]。”

2011年，在中國車市增速最猛時，比亞迪汽車銷量不增反降，之後又由於光伏、磷酸鐵鋰電池等新業務的拖累，淨利潤更是從2009年的40.8億元暴跌至2012年2.1億，由於糟糕的業績和股價表現，比亞迪的英文名BYD（原意爲Build Your  Dream）被調侃成Bullshit Your Dream（該屎的比亞迪）。

一向心高氣傲的王傳福也站出來，主動承認比亞迪由於過度追求規模失去了一家制造企業對品質的敬畏之心[7]，爲此，王傳福開始收縮銷售網絡，削減資本開支，在內部發起“質量整風運動”，最關鍵的是審視垂直一體化模式。

在技術和市場都比較成熟的行業，垂直整合很少被企業視作競爭利器，比如服裝、家電以及消費電子等，而從2009年開始，中國超越美國成爲全球第一大汽車產銷國，市場愈發成熟，消費者對品質要求更高，供應商的性價比優勢也更突出，比亞迪過去屢試不爽的“成本第一”的打法反而制約了公司的成長。

在意識到這種模式的弊端之後，比亞迪從2012年左右推行“事業部公司化”，將一些沒有競爭力的業務關停並轉，比如模具、橡膠和塗料等。

另外，比亞迪也開始大規模採購先進設備，取代之前的人海戰術，同時引入國際供應商，採購關鍵零部件，比如渦輪增壓器、噴油嘴、高壓油泵等，一頓操作下來，比亞迪的零件自制率從80%降至50%左右，接近國內平均水平。

經過三年的調整期，比亞迪的汽車銷量在2013年勉強回到47萬輛，但已經被之前比它落後的長城（75.4萬輛）和吉利（54.9萬輛）甩出一個身位，之後又因爲國內新能源市場發展比較緩慢，比亞迪銷量依然低迷，2015年只有38萬輛，比2009年少了6萬輛，但員工人數卻從9.7萬人飆升到19.6萬人。

比亞迪急需一場“大手術”。

03 鮎魚、瘦身與獨立

2017年，王傳福判斷垂直整合模式的紅利已經見底，包括電動車在內，比亞迪在產品、價格和技術上面有被競爭對手全面超越的危險[5]。

在市場端，當年中國汽車銷量創下有史以來最高的2901萬輛（此後開始連續負增長），同比僅增長3.04%，而比亞迪只賣了41.6萬輛，市場份額從最高時的3.74%降至1.68%。此外，當年中國新能源汽車銷量同比增長53%，而比亞迪只增長了15%。

在技術端，特斯拉當年開始在美國交付Model3，續航最高爲499公裏，價格爲4萬美元左右，並且採用了全新的電子電氣架構，輔助駕駛能力遠超同行並且可以實現軟件在線升級，相比之下，比亞迪當年推出的宋EV續航最高爲300公裏，售價高達25.59萬，輔助駕駛和OTA能力幾乎爲零。

在電池端，比亞迪早在2007年就推出磷酸鐵鋰電池，而且出貨量隨整車一直穩居國內首位。然而，2011年才成立的寧德時代卻趁着“白名單”將韓企擋在門外的窗口期，圈走了諸多國內整車廠，並且最終在2017年反超比亞迪，成爲全球第一大動力電池廠。

內憂外患之下，王傳福決定親手打破內部的層層壁壘，相比於2012年的小修小補，這次的改革更加徹底，而且更有章法，基本上可以總結爲三步走：引入鮎魚、瘦身放權、分拆獨立，目的就是爲了打破大鍋飯。

2016年年底，王傳福要求旗下所有事業部摸查外部供應鏈資源，然後和內部進行對比，該採購的採購，該關門的關門，但因爲動了很多人蛋糕，這項工作一直推不下去，導致王傳福在會議上大發雷霆，當場宣佈關閉經營不善的座椅廠[8]，然後和佛吉亞成立生產座椅的合資公司。

爲了防止下面的人陽奉陰違，王傳福直接規定了一些車型的外部配套率，比如純電動車要求50%以上，價格合適的話可以提升到75%，從那之後，供應商的詢價單如雪片般飛到了採購部的辦公室裏。

大面積切換外部供應商之後，比亞迪的事業部編制不斷縮減。2017年11月，在成立23週年的活動上，王傳福當場宣佈將比亞迪龐雜的事業部劃分爲：乘用車、商用車、雲軌、電子和電池五大事業羣，推動決策權下放和零部件外供。

“各事業部吃大鍋飯，只和自己比，不和同行比，就會失去競爭力，只賺比亞迪的錢，那不叫本事，拆出去賺市場的錢才叫本事，才意味着產品有競爭力。”王傳福說[9]。

此後，比亞迪開始和同行眉來眼去。2018年，王傳福密會北汽前董事長徐和誼，長城汽車創始人魏建軍等人，討論包括動力電池外供等問題，到了2020年，比亞迪不再遮遮掩掩，正式推出“弗迪系”，成立五家獨立的零部件公司。

比亞迪公司高層毫不避諱地表示，比亞迪不僅想成爲一家世界級整車廠，而且想成爲新能源領域的博世（全球排名第一的汽車零部件供應商，2020年營收爲716億歐元，高於標緻、雷諾等汽車集團），而決定比亞迪“博世”成色最大變量的無疑是電動車中最貴，也是最重要的零部件之一：電池。

寧德時代在2017年反超比亞迪之後，又在2018年創下24天過會的記錄，打開了融資的任意門，之後瘋狂擴產，產能從2017年的17GWh飆升到2021年的200GWh左右，而且綁定了寶馬、奔馳、特斯拉以及蔚來等頭部公司，成爲車企宣傳時一張不可或缺的名片，反觀比亞迪，外部客戶屈指可數，一直被對方壓着打。

這種被動局面隨着刀片電池去年的出現才得以扭轉，作爲第一款搭載刀片電池的產品，旗艦產品“漢”從上市之後備受市場好評，目前銷量穩定在1萬臺以上。此外，隨着補貼退坡，成本更低、安全性更高的磷酸鐵鋰電池在國內的出貨量猛增，反過來提高了刀片電池的吸引力。

但比亞迪電池的外供之路並不算順利，目前的外部客戶只有一汽紅旗、福特、韓國現代等極少數車企。長安雖然在2018年和比亞迪成立了一家電池合資公司，但目前的供應商卻仍是寧德時代以及中航鋰電。

王傳福親手拆散了一手打造的垂直一體化模式，按他的說法，他想在內部孵化出更多的“小王傳福”和“小比亞迪”。

這種“複製xx個xxx”的理想通常看起來都很性感，但做起來並不容易。否則當年某地級市宣稱的“投資5000萬培養100個喬布斯”的宏偉藍圖早就實現了。在王傳福面前揮之不去的，仍然是“開放”和“封閉”的兩種矛盾和挑戰。

04 雙重身份與挑戰

在比亞迪的成長之路上，諾基亞算得上一位貴人，不僅給了它上億元的鉅額訂單，後來又通過自己盛極而衰的故事告訴後來者一個慘痛教訓：在消費電子行業，閉門造車只有死路一條。

如今的智能電動車行業正在向消費電子逐步靠近，人們對車的需求不再侷限於續航、電機功率、百公裏加速等硬件性能，也包括自動駕駛、OTA升級、車機娛樂等軟硬一體化的能力。

按照王傳福的劃分，汽車行業的變革分上下半場，上半場是電動化，下半場是智能化。在上半場競賽中，比亞迪憑自研的三電系統（電池、電機和電控）處於第一梯隊，而在智能化上，特斯拉憑藉超強芯片+視覺算法+操作系統一馬當先，車界蘋果的名號也呼之慾出。

比亞迪無意於打造一個類似於iOS一樣的封閉系統，而是執着於打造一個類似於安卓的平臺。

2018年，比亞迪推出了D++平臺，宣稱要開放341個傳感器和66項控制權，可以讓自動駕駛公司、互聯網大廠、網約車平臺以及個人開發者都有發揮的空間，爲此，王傳福特意邀請了360創始人周鴻禕和前百度總裁張亞勤爲其站臺。

理想固然豐滿，但現實更加骨感，D++推出三年之後漸漸沒有了聲音，而曾經爲它站臺的360選擇入股了“哪吒”，百度更是親自下場造車，合作對象變成了吉利。

此外，智能電動車向消費電子產業靠攏產生了另外兩個結果：一大波野蠻人開始入局以及聯發科時刻的到來。

今年7月，遠川發表了一篇名爲《新能源車的“聯發科時刻”》文章，裏面提到數碼產品的發展軌跡中往往有兩個關鍵時間節點，第一是“蘋果時刻”，也就是某個玩家創造了一套以芯片和系統爲基礎的新產品，然後憑藉高度垂直整合的模式以及先發優勢獲得高增長和議價空間。

然後，隨着技術開始彌散以及市場成熟，出現了第二個節點，“聯發科時刻”，即某個玩家攻克了數碼產品的核心：系統和芯片，但選擇把手裏的技術打造成一個平臺，開放標準的接口，成爲一個生態的操盤者，比如PC領域的Wintel組合，功能機領域的聯發科Turkey方案。

在汽車行業，誰能成爲那個智能電動車領域中交鑰匙的人？

過去一年，隨着帶有“Huawei Inside”的產品不斷亮相以及自動駕駛路測視頻的曝光，人們紛紛將目光對準了“絕不造車”的華爲，但卻忽視了比亞迪的存在。

如果把智能電動車拆分成兩部分：智能和電動，一個相當於靈魂，一個相當於肉體，華爲更擅長前者，比亞迪更擅長後者，雙方都想成爲下一個時代的博世，都有成爲聯發科的實力，都想通過代工把零部件和技術賣出去。

2020年9月，比亞迪推出了“E3.0”純電動平臺，硬件層面，在原來的基礎上再集成了5個子模塊，同時標配刀片電池，最高可以實現1000km以上的續航，而在軟件層面，搭載了比亞迪自研的操作系統，可以實現軟硬解耦和OTA功能，王傳福也將這個平臺視作“下一代電動車的搖籃”。

整體而言，像比亞迪這種軟硬一體的平臺和聯發科的基本理念並無二致，後者通過將芯片和軟件平臺進行高度預整合，這樣新入局者商將有限的資源集中在設計、自動駕駛、品牌和渠道方面，從而縮短產品從研發到上市的週期，比亞迪也是通過硬件領域的高度集成、軟件接口以及刀片電池來降低造電動車的門檻。

在汽車行業，代工並非是一個新現象，麥格納給奔馳、寶馬、捷豹路虎已有數十年，原因在於麥格納是一箇中立的零部件供應商，而車企爲同行代工則是最近5年纔出現的，前有江淮和蔚來（江淮主要提供資質和場地），後有華爲和小康（華爲主導從設計到渠道）。

對比亞迪來說，尷尬之處在於它同時身兼“運動員和裁判員”的身份，華爲一直否認造車也是爲了避免這種雙重身份的存在，不然會讓整車廠成天擔心失去靈魂或肉體。

筆者認爲，恐怕只有三類企業會考慮利用比亞迪E平臺“代工”：

第一：想要進入汽車行業並且時間緊急的跨界選手，比如小米、OV等廠商，參考吉利和百度、富士康之間的合作模式。

第二：擁有場景、沒有任何製造經驗，同時對產品差異性沒有過多要求的Robotaxi或者robobus企業，比如滴滴以及小馬智行等，此前，比亞迪和滴滴已經合作推出了一款網約車D1.

第三：對電動化比較保守而且有雙積分壓力的國際大廠，比如豐田。根據的報道，豐田與比亞迪合作的一款小型純電動車將在明年亮相，計劃搭載刀片電池，並且利用比亞迪的低成本工程能力將價格控制在20萬以內。

上述三種企業恐怕都不會是理想的代工甲方，要麼量小，要麼利薄，要麼代工之意不在車——想讓同行賞飯吃，並非一件容易的事情。

05 尾聲

今年6月7日，一家叫做“甲企業”的公司，現身高考文綜試卷。

閱讀材料上寫着，這是一個“知名民族品牌”，“是目前國內唯一掌握三電核心技術的新能源車企”，這種只差報身份證的讓“迪粉”們心裏樂開了花，比亞迪高管也在第一時間送上辣評：要考高分，得是迪粉！

但玩歸玩，鬧歸鬧，別拿14分的高考題開玩笑，卷子上的問題是：“甲企業從垂直整合模式向供應鏈開放模式轉型的經濟動因”，相信讀者們讀到這裏時，心裏已經有了一個比較清晰的答案。

事實上，垂直整合模式在去年疫情期間立下汗馬功勞。比亞迪僅用了3天就畫出圖紙，7天生產出第一臺口罩機，整條產線中需要的1300多個零部件中，90%都是Madeby BYD，從而保證了產能能夠在兩個月時間裏提升到日產5000萬隻，爲公司賺了上百億。

回首當初，比亞迪因爲垂直整合以及封閉而飽受指責，中間也經歷了不少曲折與失落，但也算終於趟出了屬於自己的路。如果說二十年前，比亞迪發展電動車是獨行的話，那麼現在這條路上的同行者已經越來越多，新公司、新技術、新模式層出不窮。

在財政上，中國過去十幾年花在新能源汽車補貼上的資金近1500億元，纔將這個新能源產業一口一口養大，政策上的扶植更是數不勝數。更重要的是，國內消費者忍受着比其他國家更高的汽車價格，用真金白銀把這個行業的基礎給“喂”了出來。

換句話說，納稅人和消費者對汽車行業的“支持”，無論是主動的還是被動，都已經足夠“仁至義盡”——老鄉們只能把你們送到這兒了。

大量昔日的“保護傘”將再2022年瓦解。一方面，財政補貼將進一步退坡，決定消費者購買電動車與否的唯一因素只有產品力；另一方面，“白名單”政策也在2018年失效，日韓電池廠都在紛紛擴廠。

最重要的是，2022年，汽車產業的“合資股比”將徹底放開，政府爲保護本國產業設計的制度也即將結束了它的歷史使命，汽車行業將成爲跟日化、家電、食品飲料行業一樣完全開放的消費市場。

是成爲家電行業那樣擊潰外資的典範，還是成爲日化行業那樣被國外品牌摁在地上打，比亞迪們的“改革”和“開放”還需要摸更多的石頭，過更多的河。