作爲中國市值僅次於騰訊和阿裏的互聯網公司，美團的優勢是擅長找大方向、善於打硬仗，這讓它在消費互聯網的大擴張時代，在做大平臺規模上擁有充分的施展空間。

今天，宏觀環境開始發生變化，做大規模變得越來越難且充滿不確定性，加大技術投入成爲當下最順勢而爲的潮流，這意味着鉅額的開支。這對業務有低毛利特性的美團來說，負擔更重。

在新的環境和新的架構下，未來一年，將是美團迎來大變動的一年。

2021 年 9 月，美團在一年兩次的戰略會上，創始人、董事長兼 CEO 王興宣佈，美團的戰略將從 「 Food + Platform 」 升級爲 「零售 + 科技」。

美團將從服務零售走向實物零售，並把科技作爲戰略方向。據瞭解，美團在科技方面的投入將繼續與 「吃」 相關，包括優選的倉儲效率提升、人造肉、環保材料、無人配送、智能客服系統等。

相應的，美團也進行了組織結構調整，由高級副總裁陳亮管理買菜、快驢、優選三個事業部。一週後，美團優選的各業務負責人開始轉向美團副總裁、快驢事業部負責人郭萬懷彙報，郭萬懷向陳亮彙報。

《晚點 LatePost》瞭解到，調整仍未結束，美團接下來還有其他人事變動。

相比其他互聯網大公司，美團的核心團隊更穩定，權力決策也更集中。《晚點 LatePost》整理了美團最新的組織架構 —— 王興和 7 位業務一號位，他們構成了美團的核心團隊。

制度上，美團用核心決策小組 + 委員會體系來管理公司。美團目前有 s-team 和 g-team 兩個核心決策小組和十幾個委員會。核心決策小組負責公司業務的重大決策，委員會負責人才培養和知識沉澱。

組織上，美團是少數沒有分拆業務設立子公司的互聯網大公司。美團也更傾向於靈活的組織結構，沒有設立 CMO、COO、CIO 等崗位，各業務線獨立彙報給業務一號位。

人事上，美團的高管變動並不頻繁。2020 年，京東和滴滴的各業務一號位幾乎都輪換了一遍，而美團主要業務的一號位都沒有更換。美團的高管團隊中，也較少出現新鮮面孔。

王興是大公司中少數還在當 CEO 的創始人

2021 年，黃崢、張一鳴、宿華先後辭去 CEO 職務。王興是少數互聯網大公司中還在擔任 CEO 的創始人，並且最近一年，他直接管理的事務還變多了。

王興把人分爲四種：探索型、成就型、毀滅型、社交型。他認爲自己屬於探索型 —— 對世界有強烈的好奇心。相比公司管理，他更願意花時間看大量的書，見大量的人。他隨身攜帶 Kindle，很多人也以書作爲禮物送給他。

去年底美團聯合創始人王慧文退休後，王興從王慧文手中接過他此前負責的四個業務。據《晚點 LatePost》不完全統計，目前在美團，直接向王興彙報的有 10 人。

其中七人分別是聯合創始人、高級副總裁穆榮均，高級副總裁、到家事業羣總裁王莆中，高級副總裁陳亮，高級副總裁、到店事業羣總裁張川，高級副總裁、集團 CFO 、戰略投資部負責人陳少暉，副總裁、優選、快驢事業部負責人郭萬懷，副總裁、美團平臺總經理李樹斌。包括王興在內，這八人也是美團的最高決策機構 s- team 成員。

另外向王興彙報的三名人士分別是點評事業部總經理俞建林、智慧交通平臺總經理夏華夏、基礎平臺總經理張錦懋。三人此前直接向王慧文匯報，王慧文退休後，均轉而向王興彙報。

美團的最高決策機構是 s- team，目前一共 8 人，包括王興、穆榮均、王莆中、張川、陳亮、陳少暉、李樹斌、郭萬懷。公司重要決策都需要通過該機構商議和表決，例如戰略制定、人事任命、新業務開展等。

10 月 27 日，美團在內部小範圍宣佈成立特別小組，負責零售相關業務的討論、決議。小組有五名成員，分別是：王興、王莆中、陳亮、郭萬懷和李樹斌。《晚點 LatePost》瞭解到，該小組後來取名爲 goods-team （商品小組），簡稱 g-team 。

美團的核心高管非常集中。美團也沒有設立 CTO、CMO、CPO 等崗位。技術、產品、渠道等業務線都是統一歸業務一號位管理。美團業務多元且複雜，各業務線獨立彙報效率更高。

美團成立了分管產品、技術、商業分析等十幾個委員會。美團委員會主要以崗位劃分，作用在於晉升運營、標準化建設、人才培養和知識沉澱。美團此前的人力負責人劉琳來自騰訊，這套委員體系正是效仿騰訊。

王興是風險管理委員會主任、產品委員會顧問和社會責任委員會主任。

一位美團人士稱，王興的主要精力還是在公司戰略、方向的把控，「做少數且重要的決策」。

王興尤其關注美團優選，一位美團人士說，（王興）每週都會參加美團優選的管理層會議，關注業務細節，參與決策，「興哥會細緻到發現一個履約交付環節上的問題。」

王興還有一部分精力放在了投資上，一位熟悉王興的人士說，過去王興會在瀏覽器界面開幾百個 tab（頁面），及時輸入信息。現在他會用投資的方式實際參與進來，美團近期的一些科技項目都是由王興主導投資。王興在今年年初還參加過被投公司理想汽車的戰略會議，並給出建議。

王興沒有獨立的辦公室，僅有一個工位，位於恆電大廈二層。他經常忙到要一路小跑去開會，一位同樓層的員工說，一些時候也會撞見他在長廊裏來回踱步。

一位美團前管理層總結，王興身上的樂觀、好奇心、想象力和視野等底層特質是 「生而成之」。

競爭中成長起來的高管團隊

在管理團隊快速變化的互聯網公司中，美團的高管團隊相對穩固。

在美團現在的高管團隊中，除張川 2017 年、李樹斌 2019 年加入外，其他人都是 「老美團人」。穆榮均、陳亮、郭萬懷均是美團的初創成員，陳少暉、王莆中、俞建林、夏華夏、張錦懋均是在美團工作六七年的人。

2020 年，滴滴和京東主要業務的一號位都進行過崗位輪換，美團卻少有高管輪換。即使是業務一號位被調離，美團也傾向從同一業務下面晉升，典型如王莆中和郭慶，分別在外賣和酒旅業務待過多年，後在王慧文、陳亮調離後，被提拔爲業務負責人。

他們是通過美團的大小戰役篩選出來的。在一次次戰鬥中，他們也形成了相對整齊的公司管理和業務治理方法論，對美團文化和價值觀高度認同。他們中的大多數是技術工程師出身，風格務實，數據和邏輯驅動，業務導向。

比起字節跳動熱衷收購創業團隊，美團後期引入的高管幾乎都有過大平臺的操盤經驗，這既是出於美團的業務複雜度高，也是因爲線下業務犯錯成本高。

典型如王莆中加入美團前，曾自己創過業，他也是百度外賣的創始員工之一；張川曾在 58 集團和百度擔任高管；李樹斌沒有大公司工作經驗，但其 2007 年創辦了垂直電子商務網站好樂買。

美團組織架構由兩個事業羣（到家、到店），三個平臺（美團平臺、智慧交通平臺、基礎研發平臺）和若幹個事業部（優選、快驢、買菜、點評等）構成。

到家事業羣總裁王莆中加入美團已經六年半，長期管理外賣業務，並憑藉在外賣業務上的出色表現得到快速晉升 —— 他 2015 年 4 月加入美團任高級總監，2016 年晉升爲副總裁，2018 年 1 月成爲高級副總裁，同時加入 s-team。如今外賣是美團的支柱業務，佔據 2020 年總營收的近六成。

美團醫藥業務和無人機也歸王莆中負責。他只用了十幾個月，美團的藥品零售規模就上升到了第一梯隊。

熟悉他的人評價，王莆中有很強的 「 business sense 」。2020 年社區電商業務開戰時，他就判斷，拼多多是最強大的對手。這是一場持久戰，創業公司和沒有相關經驗的公司很難取得勝利。這與社區電商目前的行業格局一致。

一位接近王莆中的人說，他善於溝通，「老王（王慧文）脾氣很火爆，莆中是美團爲數不多能和老王深入溝通的人。」

不過王慧文對這句評價表示了不同意見，「莆中能跟我溝通，不是因爲溝通能力強，而是因爲能力強，」 他說。

陳亮於 2011 年加入美團，他經歷過美團多次重要戰役，曾歷任酒旅、買菜、優選等業務負責人。他帶領美團從 OTA 行業第一名攜程的地盤裏突圍，把美團的酒旅帶到行業第二名的位置。

陳亮性格謹慎，會把業務的每個環節拆得非常細，講究邏輯自洽。2020 年疫情期間，買菜事業部曾試行過與社區電商相似的模式，當時陳亮對內稱（社區電商）模式看得還不是很清楚，讓大家把重心放在買菜上。

帶優選業務時，和多多買菜和橙心優選的閃電式打法不同，陳亮更在意物流和供應鏈的搭建，他認爲美團要先找方向，再踩油門，在內部反覆強調零售基本功。

在 10 月 27 日的調整中，陳亮管理買菜、快驢、優選三個事業部。一週後，美團優選的各業務負責人開始轉向美團副總裁郭萬懷彙報，郭萬懷向陳亮彙報。

郭萬懷是美團的創始成員之一，早年她負責美團的 HR 和運營，還曾經當過美團外賣的財務 bp（business partner），彙報給 CFO。如今她是美團快驢和優選事業部的負責人。據 2018 年科技自媒體 《長庚科技》 採訪早年美團人士稱，郭萬懷在內部提出，一件事情如果沒辦法用一句話說明白就不要去做。這成爲美團早年下決策的依據之一。

一位美團快驢人士說，郭萬懷會爲了熟悉業務，親自面試一些基層崗位，一場面試有時候會長達兩個小時。

張川 2017 年進入美團，他最初負責到店業務，在陳亮被調離去負責生鮮業務後，他開始同時負責酒旅。這兩塊業務被稱爲美團的 「現金牛」。近日，騎行事業部總經理郭慶離職後，他又接管了騎行事業部。

加入美團前，張川曾任百度聯盟產品部負責人，58 集團執行副總裁。一位到店人士稱，他在平臺的運營和管理上有很豐富的經驗，之前操盤過各種高頻和低頻的業務。他總結了一套關於平臺的方法論，他認爲 —— 動態不平衡才能形成真正的平臺；平臺標準化決定平臺大小；高頻很難打到低頻；供給端的效率高，平臺價值大。

「張川在工作上很勤奮，幾乎一週工作七天，一天十五六個小時。」 上述到店人士說。

在美團高管團隊中，李樹斌加入時間最晚。他於 2019 年加入負責美團平臺。不到兩年時間，李樹斌就進入美團最高決策機構 s-team。

在大學期間，李樹斌自學編程，創立中國傳媒大學校園論壇 「核桃林」，供學生交流分享。這改變了他的人生軌跡。李樹斌曾在 2012 年接受媒體採訪時稱，直到進入大學前，他都認爲人生的路徑應該是讀到博士，去一個大型公司，然後衣錦還鄉。畢業後，他走上了一條截然相反的路 —— 創業。最成功的一次是， 2007 年創辦鞋類電商網站好樂買。

掌管美團財務大權的是陳少暉。2014 年，陳少暉以戰略投資副總裁的身份加入美團。陳少暉此前有多個知名金融機構的工作經驗 —— 曾就職於摩根士丹利、WI-Harper 中經合和騰訊投資部。他還是美團高管中極少數讀過 MBA （哈佛商學院）的人。

他在美團和大衆點評的合併案中發揮了關鍵作用。2017 年，美團設立 20 億元規模的美團產業基金（後更名爲龍珠基金），陳少暉擔任產業基金管理公司 CEO。如今，陳少暉是美團的集團 CFO，負責財務、戰略規劃、投資及資本市場相關事宜。

在美團，充當 「大管家」 的是聯合創始人穆榮均。他是王興清華大學的校友，在飯否網時就和王興一起創業，如今負責美團人力、法務、政府關係等職能部門。一些接近穆榮均的人說，他講究原則，是美團精神的代言人，內部聲望高並受到信任，因此在美團管理團隊中相當於粘合劑的作用；他也十分注重細節，看下屬週報時會細緻到標點符號。

美團用了 11 年時間，從初創公司長成成熟公司。公司規模、業務複雜度、員工人數也大大增加。公司最重要的戰場已不僅是新業務之戰，還包括人才、組織和管理之戰。

在這樣的時刻，穆榮均接過人才培養、公司文化制度建設的重任。他 2020 年改革的重點是，調整職級體系以提升組織效率，擴大校招規模以提升人才密度。

超級大腦和中層力量

隨着美團從幾十人的創業公司長大成爲幾萬人的大公司，CEO 思考的傳達和公司文化的宣貫越來越難。

早期，王興每週末都會在辦公室給員工分享本週的一些思考。公司更大後，這種場景變少了。

一位前美團外賣員工說，當外賣業務日均單量分別超過 2000 萬和 3000 萬單時，美團都會在恆電大廈一層舉辦簡單的慶祝活動。王興會站在兩米長的慶祝蛋糕後，手持話筒發表演講。在講完話後，給圍觀和路過的員工分發蛋糕，「這是我們爲數不多能見到興哥的場合。」

王興在 2017 年接受《財經》雜誌採訪時說，人是公司最重要的資產。但人的成長不能速成。

盤點美團現有的人才梯隊，這家公司擁有一個還不錯的高管團隊，他們構成了美團的超級大腦。但中間力量薄弱。

以到店事業羣爲例，原到店綜合事業部負責人張晶、技術平臺部負責人劉彭程、平臺產品部負責人花芳被調去優選，原酒旅負責人郭慶被調去騎行事業部（目前已離職）。如今身爲到店事業羣總裁的張川需要直接管理到店綜合和酒旅兩個業務板塊。

王慧文離職後，打車業務缺乏一個能夠操盤全局的人，王興只能自己投入更多精力。據知情人士稱，現在打車業務的兩位 FM（function manger）每兩週向王興彙報一次。

這導致美團如今面臨兩個問題，一是高管流失後，很難有人補位；二是高管要管理的半徑太大，很多事情都需要親自操刀。

一方面，美團陸續從外部引入中高層人才，比如今年加入團好貨的柳曉剛，原來是網易嚴選 CEO；原雲集 CMO 胡健健於去年加入美團，負責優選的商品經營業務。

另一方面，美團開始注重內部中層的培養。2020 年 12 月，美團成立了中高管發展部，由穆榮均負責，面向美團中高級管理者，統管幹部培養髮展、選拔調用、評估考覈、激勵等。

平臺戰略下，美團沒有拆分業務

美團採用的是事業羣 + 事業部的組織架構，目前有兩大事業羣、四大事業部和三大平臺。

美團是發展多元業務的大公司中，少數沒有分拆業務的。滴滴將自動駕駛、橙心優選、青桔單車都拆分出來，並獨立融資，網約車業務也是以子公司的形式存在；阿裏巴巴在有了電商主體後，還曾制定三級火箭戰略，分別是螞蟻金服、阿裏雲和菜鳥物流，當時還計劃將三個業務都分拆獨立上市；京東的物流和健康等業務都是獨立上市公司。

對多元業務公司，拆分業務成立子公司，可以在公司做大規模的同時，讓子公司獨立融資和上市，以避免影響母公司的財務情況。這或許不失爲一舉兩得的方法。

一位京東投資人對《晚點 LatePost》說，打仗也得有外圍部隊，有些業務不光可以爲自己服務，也可以爲整個行業服務，獨立出去能做更大。

美團將衆多業務放在一起，堅持不拆分，是基於它的平臺戰略 —— 讓用戶在一個平臺上享受到多種服務。《晚點 LatePost》此前報道，美團內部曾計劃分拆小象生鮮，並接觸了少數投資人，但最後關頭被王興叫停。主要原因在於王興認爲，美團的使命是幫大家吃得更好、生活更好，而除了到店和外賣，買菜也是吃的一個重要場景，所以不應該拆分，即使困難重重也應該留在公司內部做。

美團歷史上僅有過一個子公司 —— 貓眼電影。美團於 2012 年孵化貓眼電影，2015 年 7 月貓眼電影獨立爲子公司，並分別於 2016 年、2017 年引入光線傳媒和騰訊的投資。美團分拆貓眼很大程度是因爲難以縱深入創意產業，還不如把主導權交出去。

不過，隨着美團把戰略升級成 「零售 + 科技」，這一特點或許也會發生變化。

後規模時代，小巨頭追求高質量增長

王興在 2021 年 9 月份的戰略會議上說，美團應該追求高質量的增長，而不是單純依賴補貼和流量，但對於該投入的還是會投入。

具體而言，美團做了兩件事情，一是控制規模，更有效率地花錢；二是戰略升級。

一個不太顯性的變化是，美團的人員計劃從大擴張走向正常增長。一位知情人士說，美團將以提高效率爲導向來做未來一年的人員和資源的配置。

一些業務在控制規模。兩位知情人士稱，在滴滴下架後，7 月份美團有股東曾在董事會上建議過，是否要趁機用高額補貼做打車業務，後來 s-team 考慮到政策環境和自身組織能力，認爲不應該在此時大舉投入。

據《晚點 LatePost》瞭解，擁有 1.6 萬人的美團優選目前也在控制團隊規模，不再大量招人，也不再以用戶新增爲主要目標，重心轉向擴品類和提升經營效率；快驢近期將關掉大部分城市，僅保留一二線城市；外賣在進一步提高人效，例如以前一個地推人員只負責 25 家門店，現在一個人要覆蓋 80 - 130 家。

更重要的是升級戰略。王興在戰略會上提到，美團未來的戰略方向是 「零售 + 科技」。他認爲到目前爲止美團只能算三流科技公司，一流科技公司擁有自己的操作系統能力，如蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜等；二流科技公司是在前者的技術基礎上有具有全球影響力的應用創新，如 Facebook。

王興在戰略會上說，美團的戰略是先從三流成爲二流，將來再找機會爭取成爲一流。

相應地，美團需要進行組織升級。美團過去的組織架構和人才培養是根據打仗要求設計的，強調執行，競爭驅動。現有的組織力無法迎接未來的挑戰。

美團需要逐步培養過去沒有的能力，比如供應鏈和物流能力，研發更先進技術的能力等；也需要把組織效率進一步提高，把錢投到過去想投入，但沒有餘力投入的底層技術上。

近日，美團開始在內部強調亞馬遜的 「逆向工作法」。一位美團人士說，「每個部門都在推廣」。它指用以終爲始的思維方式做重大決策，企業必須先搞清楚客戶究竟要什麼，再進行逆向操作。王興在戰略會上說，美團學習亞馬遜還遠遠不夠 —— 連僵化式學習都算不上。

美團上次強調全員學習還是在 2018 年。公司上市之後，王興發內部信要求美團員工 「苦練基本功」 —— 各部門會舉辦苦練基本功的討論活動、讓員工自己定義基本功和寫幾百字的小作文。也是從那之後，美團員工可以在大堂牆紙、員工桌面壁紙、工牌掛繩上等地方看到 「苦練基本功」 的宣傳語。

當業務高歌猛進時，很多問題都會被掩蓋，而當增長放緩，對 CEO 和管理團隊的大考才真正到來 —— 如何能夠帶領公司穿越週期、持續向前。