5月27日，以“讓世界變輕”為主題的中國首屆代建價值峯會在珠海舉行，綠城管理、當代管理、華潤置地、金地管理、雅居樂房管、中原建業6家代建領軍企業回顧了國內代建行業發展進程和內核價值，並宣佈組建輕資產聯盟，綠城管理CEO李軍將擔任首屆輕資產聯盟輪值主席。

作為國內代建行業第一人，李軍在會上表達了對代建行業景氣度和發展後勁的信心，除了既有的商品房板塊，他強調非市場化領域將為代建行業提供更為廣闊的發展空間。同時，藉助輕資產聯盟合力，代建公司將從單兵作戰轉向平台協同、供應鏈整合的發展新階段，共同構建“共建、共享、共榮”的高成長性賽道，有望重新定義地產開發的未來。

在二級市場上，李軍已經完成7輪增持，甚至將唯一的房產變現，押注綠城管理股票，足見李軍的魄力，也從側面彰顯出其對推動代建行業發展的信心和決心。

會後，我們有幸與李軍先生進行了交流和探討，對真實的代建行業生態、發展趨勢，以及綠城管理在行業變革背景下的抉擇和機遇進行了更深刻的闡釋，也讓我們瞭解到一個更加生動真實的代建一線領袖。

以下為訪談實錄。

地產的“變”與代建的“機”

格隆匯：怎麼理解宏觀調控政策對代建行業來説是利好？

李軍：目前中國房地產調控政策的目標是防範金融風險，控制行業槓桿，推動投資和開發相分離，這其實就是我們當下的代建模式。

體現到經營數據上，綠城管理今年Q1新拓代建合約總建築面積902萬平方米，佔去年全年完成指標的48.3%；新拓代建項目費預估23.4億元，佔去年全年完成指標的40.3%。而代建訂單的轉化週期約為三個月，這説明我們很多的新拓項目是去年十一月就開始洽談，正是去年宏觀政策調控時間點。遠超歷年規模的新增建築面積和代建費用，足以證明政策調控對代建行業起到了正向的推動。

格隆匯：您認為地產行業的轉型方向和新的市場運行邏輯會是什麼？

李軍：未來中國房地產行業的大方向應該是更加細化的專業分工，會形成專業的投資商、開發商、運營商和服務商。

投資商遵守投資的底線，在法律法規和投資經營的限制下，不會無限的加槓桿。專業的開發商（就像綠城管理一樣的代建企業）做這一過程中的精細化管理，賺服務的錢，最終呈現出好的產品和好的服務，這也符合供給側改革的要義。

格隆匯：綠城管理的代建業務是從0到1難，還是從1到N難？

李軍：就我個人的體驗來説，從0到1會更難一些。現在市場對輕資產模式很推崇，代建行業進入了發展的快車道。但在綠城管理上市之前，地產行業是偏重投資邏輯的，代建的人均效能在此標準下並不是最優選擇，加上行業契約精神的缺失、法律權責的不明確、業務認定標準的不完善等等，都對代建業務的發展提出了挑戰。

但是現在我們可以明顯的看到，市場環境在向好，有更多的同行進入到代建領域，並且做的各有特色，都很不錯！這是我們樂於看見的趨勢。

格隆匯：如何看待資本市場當前對代建行業的看好？

李軍：資本市場認為我們還有很大的空間，有機會向物業股的估值去靠攏。這中間的思想轉變在於，以前投資人認為我們屬於地產行業，受政策宏觀調控影響，但事實上的業績證明，宏觀調控對代建行業形成了利好。

另一方面，以前的投資者認為代建的長續性偏弱，但深入研究之下，市場發現政府的採購服務、城市更新等，廣闊的存量市場可以讓代建需求持續存在。與純粹的物業公司相比，代建的業務量更大，利潤水平也明顯更高。

格隆匯：輕資產分拆會成為地產行業的趨勢嗎？

李軍：分拆趨勢是客觀存在的。大背景上，這次的宏觀調控標誌着行業不可逆的變革性調整，是地產行業遊戲規則的改變。從商業發展邏輯和風控的角度講，房企分拆輕資產業務能夠有效隔離風險、釋放價值。

之前的物業，現在的代建，未來包括商業運營、單獨的銷售服務等，都存在被分拆的可能。綠城目前走在了行業的前面。

代建前路究竟如何？

格隆匯：國內地產行業正在經歷深刻變革與轉型，中小房企遭遇生存威脅，會對代建的發展造成影響嗎？

李軍：我來分享一組數據：在中國城鎮建設用地規劃中，通常只有30%左右用於住宅開發，這其中真正進入商品房銷售領域的佔比不到60%，頭部企業佔去市場大頭，中小房企所佔的比例其實相當小；在這個範圍內，代建業務的需求有所萎縮。但在佔比40%的政府保障物業裏，代建服務的需求增長明顯，完全可以覆蓋中小房企需求的減少。同時，涉房類金融資本的代建服務需求增長也是行業趨勢所在。

具體來看，政府主導的城市更新、城投公司、國企央企，以及金融機構的涉房類資產配置需求、涉房類不良資產盤活項目等，這些都將成為代建行業的主要服務內容。總體來説，代建行業的市場空間將會保持持續增長。

中指院的預測是，國內代建市場規模佔比將保持年均20%以上高增速，今年的行業滲透率在4.8%左右，到2025年這個數字會提升到12.5%。

格隆匯：作為國內代建業務的先行者，綠城管理承擔着較重的市場教育壓力，綠城通過哪些舉措實現市場教育，讓合作方和資本市場肯定代建的價值？

李軍：目前市場對代建的價值認知是不夠充分的，綠城管理也確實承擔着“代建第一股”的榮譽和責任。目前我們主要用四個方面的表現來證明自身的價值。

首先是直接用財務和市值表現，自證價值，綠城管理的成長性是很強的；其次用新增業務規模向市場傳遞，宏觀調控正是代建行業崛起窗口期的信號；同時，重申代建的行業空間並非侷限於商品房開發，非市場化是更廣闊的天地。最後憑藉我們的專業開發優勢，以及推動行業標準的建立，形成政策層面的認可。

未來我們也希望有看到更多的代建企業出現、上市，讓這個行業有更多的聲音和更多元的表現，讓市場有更多的觀察樣本，共同推動行業認知度和認可度的提升。

格隆匯：代建業務存在哪些經營風險，綠城如何有效把控經營風險？

李軍：不可否認的是，過去在代建模式的探索中我們踩過一些坑。比如綠城管理曾經在江蘇啟東做過一個玫瑰園的住宅項目，項目開發非常順利，產品溢價比同地區同類型的項目高20%左右，銷售一套不剩。

由於回款情況很好，委託方就將資金投入到其他領域，結果經營失敗導致項目在最終交付時，施工單位的工程款沒有了着落。最後，綠城管理與當地政府通力合作，也是在施工單位的支持下，才把項目最終交付。這個過程中，購房業主最終拿到了房子，但我們卻沒有拿到最後的代建費。

吸取教訓，目前我們從源頭、過程和外部資金引進三個環節進行有效的風險控制。第一層在入口端挑好項目做，綠城管理的項目准入門檻是很高的，我們有專門的團隊對委託方進行法律盡調、財務盡調，確保投資方的資金充足、信譽可靠。

第二層是在運營過程中形成了一套動態監控體系，把控銷售節奏，匹配項目的現金流，進行資金合理安排，以保證項目的完成度。

第三層面是上市之後，綠城管理現在有能力整合金融資源，萬一代建項目發生流動性問題時，可以整合外部資金進行流動性支持，幫助投資方渡過難關。

格隆匯：代建行業的天花板在哪裏？

李軍：代建行業沒有天花板，幹好了可以成為未來房地產開發的主流。但是對於具體的代建企業來説，團隊管理能力的強弱決定了每一個代建公司天花板的高低。

要解決這個瓶頸問題，最好的方案是通過組織變革，最直接的手段是向一線授權，讓下沉的二級機構貼近服務端。但授權過程是審慎的，通過對二級市場分類，對應不同的授權等級和資源傾斜，並根據區域大小和能力差異，逐步實現管理權限下放。

當然，這個過程中要特別注意不同委託方的差異化需求，這也是我們區別於傳統開發商的一個很重要的特徵，我們的業務遵從按需定製的邏輯，管理界面的精細度和顆粒度要求要高於傳統開發商。

輕資產聯盟的初心和未來

格隆匯：國內目前尚無適應於項目代建制的法律、法規及操作細則等，法律環境尚不完善是否會對代建業務的發展造成影響？

李軍：這確實是一個問題，我們希望能夠在法律或者政策層面得到更大的支持。

假設一個代建項目，因為資金的問題造成項目違約，無法向消費者交付。從法律主體上看，責任在於投資方，但很大一部分業主又是被綠城的品牌吸引而來，一旦項目變成爛尾樓，誰應該對消費者負責？責任的承擔比例是多少？目前這些都還是空白。

所以，推動代建商業模式的法律權責更加清晰，爭取法律層面的更大支持，也是我們組建輕資產聯盟的初衷之一。

格隆匯：為什麼要推進輕資產聯盟的建立？

李軍：聯盟是國內代建行業發展到一定階段的產物，未來我們回顧的時候，它應該會是行業的一個里程碑事件。

這其中，貝殼的模式對我們是有啟示作用的。以往的地產行業“鄙視鏈”裏，做金融的鄙視做開發的，做開發的鄙視做物業的，做物業的鄙視做中介的。因為中介是產業鏈條最末端，物業保安經常把中介攔在門外。

但貝殼用一套標準化的工具和作業流程，讓所有的房源真實化，工作界面透明化，每個環節可視化，行業服務標準化，把行業裏的大小中介都整合起來，這一系列的動作之後，這個產業的末端誕生出了一個千億級的企業。

綠城管理推進行業聯盟的初心就是想解決代建行業的標準化問題，在聯盟企業之間建立“競合關係”，推動行業標準和制度建設，打造代建服務口碑，增強行業輸出能力，驅動行業良性競爭發展，進而提升代建在整個行業的滲透率，合力把蛋糕做大，甚至驅動代建成為國內主流的開發模式。

格隆匯：行業頭部企業下場會對綠城管理形成威脅嗎？聯盟會歡迎這類後來者的加入嗎？

李軍：頭部企業進入代建行業當然會帶來競爭，但我們對這種情況比較坦然。因為未來所有的頭部企業都會做代建，區別只是誰來的早一點誰來的晚一點。更多參與者的加入，意味着我們可以加快做大行業蛋糕。

代建聯盟將是一個開放的組織，歡迎志同道合的新成員加入，將來甚至可能把優質的供應鏈納入體系，我們的目標不僅僅是把代建企業聚集在一起，還要把產業鏈的上下游打通，用更廣闊的角度去看，它未來有可能成長為社會化的聯盟，在管理標準化和信任體系基礎上建立起的產業協同，可以幫助所有的參與方做到交易成本最低、產出效益最大化。

格隆匯：今年以來，您在二級市場一直增持綠城管理的股票，主要原因是什麼？

李軍：這其實是一個很私人的選擇，卻變成了一個很公開的話題（笑）。

從最初的角度出發，我認為任何的投資都不如投自己熟悉的領域、熟悉的公司。所以我把自己的房子賣掉，成為了地產從業20年的“無房户”，我心裏非常明白這個投資的確定性。

另外的考慮是，綠城管理是一家管理驅動型的公司，作為管理者我有信心，增持並承諾三年不減持，是希望傳遞出公司的良好發展預期和投資價值，也希望能與資本市場形成良性互動，以幫助綠城管理實現更好的發展。

最後，我期望能以自己的微薄之力推動行業信用體系的建立。在綠城管理內部我們一直倡導“信任是第一生產力”，只有讓委託方、購房者、投資人、供應商、以及我們的員工相互信任，認同我們的標準，信任我們的工作，通過行業的分工協作、共創共贏，才能構建起真正的利益共同體，體現代建的社會價值。