作者：曹楊

來源：燃財經

海底撈的市值快追上百度了。

截至10月7日，海底撈的總市值為3169.40億港元，大約為409億美元。而百度的總市值是435億美元。

今天的百度，已經從“BAT”中掉隊，市值遠低於“AT”。“李彥宏一直認為，百度被低估了。”一位接近百度的人士告訴燃財經，百度2019年全年營收1074億元，而阿里2019財年全年營收3768.44億元，相差不足4倍，但阿里現在的總市值已經超過8000億美元，相差近20倍。

至於海底撈，2019年營收才265億元，不足百度的四分之一。這似乎是百度被低估的另一個佐證。

百度是否被低估姑且不論，但自從上市以來，關於海底撈市值偏高的爭議就不斷。2018年9月26日，海底撈在港交所上市，開盤即大漲超10%，市值一度突破千億，收盤有所回落。之後兩年，海底撈股價在爭議中步步攀升。

圖 / 老虎證券 燃財經截圖

從1994年開出第一家店到如今，海底撈已經走過了26年，截至2020年6月30日，海底撈全球門店的數量是935家。2017年，海底撈營收106億元，也是當時唯一一家營收超百億的中餐企業。

根據財報，海底撈的主要收入來自於餐廳經營，2019年全年餐廳實現營收258.89億元，佔總收入的比重為96.3%。

不過，主營單一的風險在今年被凸顯，受疫情影響，今年上半年，海底撈實現收入97.61億元，較上年同期的116.95億元減少16.5%；半年淨利虧損為9.65億元，而上年同期為淨利潤9.12億元，同比下降205.7%。

海底撈認為，受到新冠疫情帶來的衝擊，門店短暫關閉，客流量減少，加上員工成本和財務成本增加等，是虧損的主要原因。

但在國際性數字餐飲運營平台特邀評論員王冬昊看來，海底撈的虧損不僅僅是因為疫情。企業虧損的本質是營收和成本的比拼，成本的問題比較好理解，疫情這麼長的時間空轉，食材庫存的浪費，租金費用的支出，物流成本的增加，甚至於食材原材料的成本上升都在影響他的經營壓力，這也是為何疫情後需要漲價。但以服務起家的問題也出現了，受民意綁架，客人的意見太重要，不敢漲價來衝抵成本的增加，不符合正常的市場規律，也反過來逼迫海底撈必須儘快開拓新品（容易建立新價格體系），增加產品溢價。除此之外，海底撈在收購“HaoNoodle”、“漢舍”，以及擴張下沉品牌“林小滿”、“十八汆”上不遺餘力，也是成本增加的原因。

9月14日晚，海底撈董事長張勇在“張磊老友記”中説，“今年，我受傷最嚴重，是九死一生。疫情期間，門店天天不營業，工資又得發，那還得公司來掏啊。”

反觀百度，實現了逆勢增長，財報顯示，2020年第二季度，百度實現營收260.3億元；運營利潤56億元，同比增長187%；淨利潤50.8億元，同比增長40%。

雖然在二級市場，海底撈的股價還在漲，但關於海底撈是否值一個百度的問題，也縈繞在投資者的腦海中。

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服務威力衰退

在美食家董克平看來，海底撈不在他關心的範圍內，因為“我更關心的是好不好吃，背後有什麼因素支撐，顯然，海底撈不屬於好吃範疇。”

讓普通消費者趨之若鶩的，是海底撈的服務。點菜的時候，服務員會提醒你，夠了，不要點太多；你要是戴着眼鏡，服務員會給你準備眼鏡布；此外，還有圍裙，裝手機的透明密封袋等等。據悉，如果是熟悉的客人，服務員還會記住你的消費習慣，包括你喜歡穿拖鞋，或者是頭髮太長了，需要紮起來。

Double曾經是一位海底撈的忠粉，不管是同事聚會，還是帶孩子下館子，甚至連和老公約會她都喜歡來海底撈。

“倒不是因為海底撈的味道有多吸引我，而是海底撈對待每一個不同的羣體，都會有不同的服務策略。”Double對燃財經表示，第一次帶孩子去海底撈，除了在等位的時候提供常規的小零食，還會在就餐時提供小玩具。為不喜歡坐寶寶餐椅的孩子提供加厚坐墊，主動提出幫助帶孩子等等，“在當時，這個服務真的讓我覺得自己是去了很專業的親子餐廳”。

還有一次，Double和同事一起聚餐，對面的那一桌在過生日，服務員推着餐車送來了蛋糕水果拼盤，還唱生日歌，氣氛超級好。Double他們開玩笑説，“巧了，今天我們也有人過生日”，誰想到，沒過多久，服務員真的推着餐車給Double他們送來了帶着生日祝福的水果拼盤。

不過這都是2、3年前的事情了，雖然現在海底撈的服務沒有下降，但這樣的服務在很多餐廳都有了，屢見不鮮，Double也就覺得海底撈不是必需了。“就算服務再好，想要只靠服務繼續吸引消費者，也很難。畢竟消費者進店是為了享用更加優質的美食，服務只能説附加分值。創新和口味的提升才是本職工作。”

一直以來，海底撈的超高翻枱率都是同行望塵莫及的優勢，可近兩年，它的翻枱率卻出現連續下滑。相關財報數據顯示，2018年，海底撈的平均翻枱率為每天5.2次，2019年，下降到4.8次，為近三年來最低。2020年上半年，海底撈餐廳平均翻枱率再次減少到3.3次。也就是説，海底撈的受歡迎程度已經不如從前了。

前瞻產業研究院《中國火鍋連鎖行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》報告顯示，我國火鍋行業市場規模逐年增長，年均複合增速達11.34%，2019年火鍋行業市場規模近5295億元。火鍋店總量總體逐年增加。從2013年的23萬家增至2017年的30萬家，年均增長6.9%。初步估計2019年保持增長態勢，火鍋店總量近35萬家。

王冬昊分析稱，在這35萬家火鍋店中，大體上可以分為三個種類，一種是高端私房火鍋（以海鮮、和牛或花膠為核心，偏重品質、環境或定製式服務），一種是網紅人氣火鍋（以時尚、風格、短平快為核心，偏重流量化和互聯網宣傳），第三種就是常規火鍋，從產品本身來説沒有顯著的優勢，也沒有特別值得記憶的地方，德莊、巴奴、小龍坎和海底撈都在這一類。儘管這些品牌沒有顯著的優勢，但均有代表自己的獨特賣點，包括德莊的德莊一口湯、巴奴的毛肚鮮鴨血、小龍坎的熱辣牛油鍋以及海底撈的人性化服務。

值得注意的是，海底撈推出這些服務，是在十幾年前，那時，一般的餐飲店，都不太講究，所以，海底撈的服務讓消費者很驚豔。2011年3月，一本《海底撈你學不會》的書，不僅把海底撈的服務送上了神壇，也讓創始人張勇成為了餐飲創業者中的“一代名師”。其開創的“海底撈式服務”更是幾度成為餐飲從業者效仿的對象。

創立於2001年的巴奴毛肚火鍋，就曾經是海底撈眾多模仿者之一。巴奴剛進軍鄭州時，由於發展艱難，便試着學起了海底撈的服務至上。據報道，巴奴掌門人杜中兵曾在一次分享中提到，最開始巴奴全面學習海底撈的服務，比如送皮筋、眼鏡布，連舞面都沒有放過。但後來發現學不了，據《中國企業家》報道，“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，杜中兵不止一次提到過“產品主義才是服務業的立業之本”。

圖 / 微博巴奴毛肚火鍋

最近，一則“抄襲”的消息，把海底撈和巴奴毛肚火鍋再次聯繫在一起。

9月15日，一篇以海底撈粉絲名義發出的文章中，稱其最近在鄭州某海底撈門店就餐時發現“活體黃豆芽”、繡球菌、毛肚、茴香小油條、嫩滑鴨血等幾道菜，與巴奴毛肚火鍋極為相似。

9月17日，巴奴毛肚火鍋迴應稱，海底撈是一家值得尊敬的企業，開創了服務主義的先河，如今又專注推出顧客喜愛的產品，非常歡迎海底撈加入巴奴產品主義的陣營。

王冬昊表示，火鍋類產品具有高度一致和極易模仿的特性，在業內，也沒有人申請菜品外觀相關的專利，也就是説，如何界定與證明巴奴菜品的獨創性都有待考量，所以，不能據此認為海底撈“抄襲”。

事實上，到目前為此，海底撈也沒有就此事表態。

王冬昊對燃財經表示，這幾年，業內對於海底撈的態度，也開始了從“學不會”到“不要學”的轉變，問題既在海底撈，也在模仿者。

對於模仿者來説，其一是學不了。師徒幫帶的機制建立需要時間，而現在的快節奏火鍋市場變化，不允許新入場的店家這樣幹，耗不起，等團隊培養起來，火鍋品牌的黃金週期已經錯過了。其二是學不會，人力和其他部門支持這種服務模式，需要大量投入來維護員工的滿意度和幸福感，沒有集團化的規模，成不了氣候也撐不起開銷。

但另一方面，為什麼不要學？對於海底撈來説，盤子大了不好轉彎，產品的劣勢越來越明顯，但是同時消費者也不再只滿足於海底撈的服務體驗。服務作為他的核心，已經牽絆住了他大量的精力和資金，自救就需要轉變，需要耗費更大量的心力去重新研發，步子急但是資源緊，也間接導致了“抄襲”這類的問題。

但在董克平看來，海底撈能做到這麼大，能引發這麼多話題，本身就是學習的榜樣。學習不僅是看到長處，更要看到其短板，也就是經驗教訓，這才是學習的態度。目前海底撈還是無人超越的巨頭，人家能做到這一步，一定有其道理。所以，海底撈永遠值得學習，哪怕是防患於未然也要認真學習海底撈。

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子品牌還在探索

“林小滿”、“秦小賢”、“飯飯林”，“笑飽福”、“包包暖屋”……今年8月份，海底撈旗下的“十八汆”一口氣申請註冊了5個商標。

天眼查信息顯示，北京十八汆餐飲管理有限公司於2019年9月29日完成註冊，是新派（上海）餐飲管理有限公司的全資子公司，新派（上海）則是海底撈的全資子公司。

這幾個商標的經營狀況涵蓋餐飲住宿、食品、方便食品等類目。

其中，“飯飯林”和“秦小賢”這兩家門店已於近期在北京開始試營業。在北京大眾點評網站上查詢後發現，飯飯林和秦小賢已經被作為新店收錄，分別歸類為快餐簡餐和甜品。

海底撈有關工作人員告知燃財經，公司在鼓勵內部創業的同時也注重多元人才培養，飯飯林、秦小賢兩個品牌是內部員工嘗試的創業項目，目前仍處在探索階段。

這只是海底撈拓展子品牌的一角。

近幾年來，海底撈已經打造了諸多子品牌，除了北京的“十八汆”，還有成都的“撈派有面兒”、鄭州的“佰麩私房面”以及西安的“新秦派麪館”等。

據《北京商報》報道，海底撈內部創業驅動開設新品牌的方式與之前西貝莜麪村的做法有很多相似之處。從起初的西貝燕麥面，到麥香村、超級肉夾饃以及西貝酸奶屋，再到近來備受關注但仍未開業的弓長張，西貝莜麪村一直沒有放棄在快餐領域的嘗試。

海底撈除了打造快餐領域的子品牌，還在拓展外賣業務，財報顯示，今年上半年，外送業務增長強勁，收入超4億元，佔總收入的比重由1.6%增至4.2%。據海底撈方面透露，其外送業務的增長主要得益於外賣訂單數量增加。

海底撈近年來多番跨界嘗試的原因就是“為了人”。按張勇在“張磊老友記”中的説法，“我當初創業就是對美好生活的嚮往，我就想結婚的時候有一套自己的房子，所以説就整了這麼一個四張桌子的火鍋店。當時上班幾十、一百塊錢一個月就覺得很開心了，後來才發現你擺個麻辣燙，一晚上可以賺兩百，這種差別實在是太大了，房子很快就買上了。但是我陷入了一個怪圈，因為我倒是買上房子了，但是我身邊的大堂經理或者廚師長，他們還買不上。為了讓他們能夠買上房子，我得再開一家店，讓他去當店長。但沒想到這一下就走進這個死衚衕了，因為永遠都有人買不起房，一個店只有一個店長買得上房子，所以沒辦法，我就只有不停地開店。”

財報顯示，海底撈的開店速度並沒有受到疫情的影響，反而更快了。今年上半年，海底撈新開餐廳173家，相當於平均每天都有一家新店開業。而2019年全年，海底撈共新開308 家店，相當於平均1.2天開一家新店。

9月4日，海底撈發佈公告稱，將斥資近1.5億元收購位於中國和紐約的兩大餐飲品牌及旗下多家餐廳。

公告顯示，海底撈旗下全資公司四川新派於9月4日訂立漢舍協議，以1.2億元人民幣收購上海澍海80%的股權；全資公司Haidilao Singapore以304萬美元（約合人民幣2076萬元）收購80%的HN&T Holdings已發行及發行在外普通股。

據悉，本次收購的上海澍海持有“漢舍中國菜”在北京、上海及杭州經營的9家中餐廳，HN&T Holdings為紐約的兩家餐廳。

不過，與海底撈陸續分拆出去的頤海底料、蜀海供應鏈、微海諮詢、海海科技等公司相比，海底撈的多品牌戰略效果一般，對營收的貢獻聊勝於無。

成立於2009年的蜀海，最初為海底撈提供食材採購、淨菜加工等後端供應鏈服務，2016年開始服務外部客户。目前，蜀海銷售的商品覆蓋主要中餐食材，火鍋料佔外部客户收入的比例很低。2018年蜀海收入超過30億元，其估值達到20億美元。

而頤海國際，早在2016年就在香港上市了，目前市值1299億港元。

業內人士認為，多品牌戰略在公司蓬勃發展的時期，是可行的。按王興的説法，就是快速試錯。不過，一旦公司遇到危機，子品牌也是最先被放棄的。

近期，可口可樂的做法，就是一個警示。據福克斯新聞報道，為應對新冠疫情危機，在業務重組戰略的推動下，可口可樂計劃將旗下全資或部分擁有的全球500個品牌削減一半以上。

報道稱，可口可樂首席執行官詹鯤傑(James Quincey)在與分析師的電話會議上表示，該碳酸飲料巨頭將在全球範圍內淘汰其他表現不佳的小型品牌，並指出旗下幾百個品牌中超過一半是單一國家品牌，規模很小或幾乎沒有規模。詹鯤傑認為，在淘汰上述小型品牌方面，“我們不夠果斷。”

倒是百度，在搜索這個核心業務之外，找到了另一個增長點，Q2財報顯示，百度AI新業務收入實現兩位數同比增長，營收佔比接近百度總營收的20%，成為增長新引擎。

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亟待改變的海底撈

“服務主義”的海底撈正在遭遇不得不改變的處境，而這種改變其實在海底撈存在已久。

2018年10月28日，海底撈首家智慧餐廳正式在北京開業。近日，燃財經走訪了這家智慧餐廳，在非用餐高峯期，可以發現依舊坐着零零散散正在用餐的客人，且不斷有新的客人進入。

在和這裏的工作人員簡單溝通之後，燃財經發現，智慧餐廳其實更多的只是噱頭，其和普通門店差別不大。前來用餐的消費者依舊是通過iPad點餐、智能機器人送餐、菜品也是大同小異，有需求和服務員進行溝通。

所以，除了等位區相較於正常門店多了一塊3D裸眼效果的LED屏以及環繞在餐廳內部的大屏幕外，燃財經也並沒有體驗到過多的“智慧”。

其實早在智慧餐廳之前，海底撈也曾嘗試過智能化，如讓顧客直接在桌面點單，但由於需要通過頂層投影來實現，其在技術上並沒有實現根本的革新。

王冬昊對燃財經表示，疫情後，消費者的消費能力出現了兩極分化，一方面，高端私房火鍋，持續走紅，用户的消費層次受影響更小；另一方面，有很大一部分羣體的消費層次實際是下降的，下降後對於火鍋的用餐次數需求也降低了，在有限的用餐機會中，海底撈僅有服務就不夠看了。

消費者更願意消費得有價值，這就是產品主義的興盛。同時，年輕的消費者包括學生羣體也在向網紅人氣火鍋遷移，畢竟社交中需要更多可展示可記錄的圖片，而服務僅僅是個人體驗，難以傳遞也無法展現優越感。

隨着門店的逐年增多，海底撈存在的問題也逐漸顯露。

2017年，《法制晚報》旗下“看法新聞”發佈了一篇卧底調查的文章，詳細披露了海底撈北京勁鬆店和太陽宮店後廚的髒亂差，甚至有老鼠爬進食櫃裏。報道發出僅僅三個小時，海底撈便以非常誠懇的態度表達了歉意，並立即給出了對應措施。

這一事件，也沒有讓海底撈完全杜絕餐飲中最常見但也是最忌諱的食品安全問題。

翻看海底撈的官方微博，其最近一封致歉信是在7月20日，內容是關於“有顧客在海底撈濟南連城廣場店所點菜品烏雞卷中出現塑料一事”的致歉。

但這並不是海底撈在7月發佈的唯一一次致歉聲明。

7月14日，就在“烏雞卷中吃出硬質塑料片”事件的兩天後，杭州市監局發佈的不合格食品通告顯示，海底撈杭州富春新天地店使用的一批筷子檢測出大腸菌羣。海底撈又致歉了。

在“張磊老友記”中，張勇説，如果一個企業會倒掉、不能穿越週期，他必須兩個錯誤都同時犯，一是貪婪，二是愚蠢。又貪又蠢。“一個企業如果想穿越週期，你只可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；如果愚蠢，就千萬別貪。”

顯然，張勇不會犯這種錯誤。但海底撈想要重塑輝煌，再度成為消費者的聚餐首選，還有很長的路要走。這一點，倒是跟百度的處境一樣。

2011年，張勇曾在自己微博上寫到，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”。很多人在下面評論説：張總太謙虛。

張勇試圖再説服對方：“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道”。

而現在，似乎就是張勇腳趾頭很痛的時候。