作者 | 張牧之

2020年8月20日，恆安國際集團有限公司（1044·HK）發佈年中業績，上半年營業收入為109.28億元，同比增長1.4%，上半年淨利潤為22.65億元，同比增長20.35%，毛利率從去年上半年37.3%增長值44.10%。

很多其他行業營業收入受疫情影響頗大，但恆安所屬的家庭生活用品展現了一定的消費剛性，營收反而微增，淨利潤增長20.35%，除了原材料成本降低外，更根本的原因是恆安的第三次變革初見成效。

用恆安集團董事局副主席兼行政總裁許連捷的話説，“去年第四季度是恆安第三輪銷售變革的最後一站，改革中發現的問題，我們改進了，就會變成成果，變成效益。這還只是開始，下一步，營銷中台建立起來以後，過程中就能發現問題，我們能更快地改進，就能產生更的的效益。”

恆安集團董事局副主席兼行政總裁許連捷

這是我們第二次走入恆安集團位於泉州的總部大樓，走進許連捷位於14樓的辦公室，在許連捷的要求下，這間不超過25平米的辦公室啟用22年來從未做翻新，木地板雖款式陳舊，卻整潔平滑，踩在上面總有種腳踏實地的安心，如同這家老字號企業，給人以沉澱多年的踏實感。

但和這種印象不同的是，恆安從不守成，反而一直在變革。

01

兩個“百年”企業的合作

許連捷所説的“營銷中台”指的是恆安集團與阿里巴巴共同打造的恆安集團資料中台。

2020年7月，恆安與阿里巴巴簽署戰略合作協定，阿里巴巴將會協助恆安在數智化策略、業務、組織和技術等方面進行方位升級，形成會員、商品、渠道等全方位統一的平台化運作方式，為消費者服務、品牌運營、渠道賦能、產品創新、組織協同等奠定基礎。 

與阿里巴巴合作建立營銷中台的原因，是許連捷不滿於成果數據的後知後覺。

其實，數智化的改革恆安從2014年第三次變革開始時，就一直在進行，從建立阿米巴小團隊的前線組織架構，到總部職能從管理轉型為服務，再到內部信息管理端到端可視化，都是為了以數據和科技武裝恆安這個龐大的生活用品帝國，讓百萬終端能夠靈活適應市場的變化。 

然而過去的改革雖然刀刀見血，內部的提拔和淘汰在不斷進行，卻始終止步於B端的經銷商。“一直沒有真正做到端到端，只到了經銷商這一端了，沒有到消費者這一端，恆安的電商數據一直沒有納入內部改革的體系。這次和阿里巴巴合作，一要達到C端消費者，二要改革我們的傳統消費端，把線下客户也拉到線上來。消費者在線上下單，線下終端送貨，線上線下一體化是第三輪變革的重點。”

許連捷深信營銷中台的建設將會補上第三輪改革的最後一個缺口，“這次改革進行了三四年，到現在都還沒打通，這是最後一站了。”

許連捷認為，合作營銷中台建立後，恆安管理者能從過程數據中把控這家屹立多年的企業的神經脈絡和血液流向，“如果營銷過程中能夠及時反應，就不需要等審計來了才發現問題，日常數字一有異常，平常就會馬上被發現。比如有的流程卡在某個環節兩個月，通常是一週處理完，這個異常就會被發現，提醒我們儘快找出原因。”

恆安集團副總裁許清池

主管恆安集團運營業務的副總裁許清池經手了營銷中台的合作事宜，他對營銷中台的建設和成效非常有信心。“過去很多數據只到供應商這一端，電商觸達消費者那一部分數據是不透明的，數據不能形成閉環，我們就不容易相互印證，等知道出問題再去補救，效率就太低了。數據打通之後，還能解決各個部門數據之間不融通的問題。” 

説來有趣，恆安和阿里的目標都指向“百年企業”。許連捷曾公開提及恆安的目標是“百年千億”，並直言這是一種責任，而馬雲也曾提過“阿里巴巴要做102年、橫跨三個世紀的公司”。因為恆安的變革，兩家以“百年”為共同目標的企業，以這樣的機緣不期而遇。

但不同於阿里的爆發式增長，恆安的成長路程卻大不相同，許連捷説，“恆安35年了，從原來的小鄉鎮企業一路走來，爆發力沒有那麼強，但是一步一個腳印。上世紀90年代初，恆安剛成立兩三年就面臨國際跨國公司的競爭，我們在向他們學習和競爭中成長起來。恆安這麼多年走過來，大環境怎麼變，我們一直都是很平穩的。1998年金融危機正好上市，全市場的股票都沒人買，但我們是那年超額認購倍數最高的新股。2008年金融危機，前後三年我們的利潤翻番。今年遇上新冠疫情，我們的出口收入還是增長的，接近15%的增長。腳踏實地做企業，越是遇到危機，就越是收益好的時候。”

這種守成的經營戰略，讓恆安經歷了外部環境的一次次危機，都能巋然不動，笑傲市場。

當然，許連捷也坦言，變革的速度不夠快，不可避免地錯失了一些機會。“為什麼這一次變革這麼慢？就是因為沒能跟上數字化的步伐，2013年我們就已經感知到了大數據時代的到來，我們要從海量的數據中提取游泳的信息，對市場作出應對，但這一變革就是四年，現在才進入終局。”

02

唯變不破，恆變者安

“我們恆安一直在革自己的命。”許連捷説道。 

過去的改革中，恆安集團擅長從現代化管理企業“借力打力”，第一次變革請湯姆斯公司引入現代企業管理體系，第二次請博斯公司進行管理變革（2008年），第三次則引入IBM公司、SAP公司進行管理信息化改革（2014年），以往多從海外企業汲取經驗，營銷中台則是首次與國內企業（阿里巴巴）開展合作。

恆安集團歷年營業收入及同比增速（1999-2019）

數據來源：招股書，格隆彙整理

恆安集團歷年歸母淨利潤及同比增速（1999-2019）

數據來源：招股書，格隆匯新股整理 

起初，每一次發起變革，總有人不理解，覺得許連捷沒必要這樣“折騰”、“自討苦吃”。但在接連的變革中，恆安從1999年上市後，業績維持了長達15年的連續增長紀錄，直到2015年。

2017年，正好是第三次改革的核心——平台化小團隊經營變革進行不順利的時候，已半退休狀態的許連捷不得已重返一線，帶着團隊一個區一個區地推進。儘管改革的破壞性和成效週期交替作用於業績表現，讓人很難看清楚變革對於恆安的直接意義，但恆安集團的管理層的確看到了一些外人看不出的企業隱患和問題。

古語有云，“上醫治未病”，説的大概就是恆安這樣的管理層。 

靜水流深，儘管大刀闊斧革着自己的命，從財報數據上，卻只能看到恆安的穩定性和韌性，再難講出其他瑰麗的增長故事。 

但許連捷、許清池在談及變革時，都從容而且富有激情。管理了35年，他們有的是耐心，先從人開始轉變，培訓、重組、提拔再到淘汰，像是一個傳道者，一遍一遍，用制度和堅持，讓一層層的管理者感受到他的決心。

03

改革終局是人的變化 

“企業的變革最終是要改變人。企業變革是管理者的變革，只有管理者下定了決心，其他人才會有所感受、有所改變。”

如同平靜的水中投下一粒石子，恆安的變革決心一圈一圈向外延伸，直至基層。

以前，恆安集團的人事去各大校園做招聘，會跟來應聘的學生們講恆安的人文關懷和福利，公司的食堂和宿舍，來了和恆安一起成長，不會有後顧之憂。 

許連捷急了，跑業務需要的是一羣狼，只強調福利招來的只能是羊。“我一聽這樣不行啊，用人部門要求的銷售任務、崗位要求都沒有強調，這些學生到了一線就會有問題。我們那一年整整招了100個大學生，三個月之後，一個都沒能留下來。”

有個市場推廣崗位的學生臨走前留下一句話，“進了你們這麼大一家公司，還讓我騎自行車出去跑業務？”許連捷覺得有些好笑，“他不明白，再大的企業，賺錢也要靠踏實做事、提升效率，否則生意好做，很快就會引來競爭者。” 

為了掌握市場風向，許連捷也時常調研同行企業，取長補短。“幾年前，我看過一家很小的公司，是做揹包的，他們找工廠代工，但總是根據消費者的要求不斷做調整，很多工廠覺得他們變來變去，很難合作。但她們的理念一定是對的，你不能因為很難就不去做一件正確的事情。”

“恆安的這一次改革持續到現在已經六年了，真的很難，但還是那句話，正確的事情，再難也要做。”許連捷擲地有聲地説，“現在內部外部的改變都在進行，職能要變，機制要變，效率要變，適應的人留下，不適應的人只能淘汰，這是一個改變人的過程。但好在基礎已經打好了，這一輪會比以前快得多。沿用過去那種做大企業的經營理念，已經不能適應當今的這種競爭了，這些初創的優秀企業不斷湧現，大企業不改變，最後都會被那些新興的創業公司五馬分屍。” 

“打通C端數據之後，原有的一些內部組織架構會再次落後，需要更新，變革仍在持續進行，我們要將恆安的創業者精神延續下去。”越來越深入參與恆安變革進程中，許清池對下一輪變革也躍躍欲試，提及“創業”，他的眼中似有光在閃動。