作者：秦朔
來源： 秦朔朋友圈
張總，您好！
12月26日，在“人是目的，有生於無”為主題的海爾集團創業35週年暨第六個發展階段戰略主題和企業文化發佈儀式上，您宣佈，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、網絡化戰略五個發展階段後，海爾將開啟第六個戰略發展階段——生態品牌戰略；會上還發布了“誠信生態，共贏進化”的新的海爾精神，以及“人單合一，鏈羣合約”的新的海爾作風。
我通過網絡直播收看了整個過程，看到您為十幾位創業元勛逐一頒獎和擁抱的場景，聽了您對物聯網生態品牌的展望，很感動，很觸動。在此謹祝海爾百尺竿頭更進一步，也對您35年的付出和貢獻表示由衷敬意！
您在會上説，“人是目的，有生於無”，強調的是“企業即人，文化是魂”的概念。“有”是物質財富，“無”是企業精神，企業靈魂，“有生於無”，説的是海爾35年的創業歷程，始終堅持以發揮人的價值為核心，以“自以為非”的變革精神驅動一次次變革。
35年前，35歲的您從青島家電公司副經理任上到海爾前身青島電冰箱總廠當廠長。聽起來是個大企業，實則是一家資不抵債、已虧空147萬元的集體小廠。如果説到“有”，當時有的只是負資產。
記得20多年前採訪您，您説當初“工人上班8點鐘來，9點鐘就走，10點鐘隨便在大院裏扔個手榴彈也炸不死人。外邊到廠裏只有一條爛泥路，下雨必須用繩子把鞋綁起來，不然鞋子就被爛泥拖走了”。
高素質的產品取決於高素質的人。您看不得人浮於事、鬆鬆垮垮的人的狀態，帶頭怒砸76台不合格冰箱，讓所有員工受到了一次靈魂深處的洗禮。這一砸，也砸出了上世紀80年代一場“質量革命”。
當時在中國，幾乎所有企業都認為“質量是分等級的”，產品分合格品、二等品、三等品、等外品。好產品出口，劣等品出口轉內銷自用，由於供不應求，一些質量差的產品也有市場，或者打個折賣給內部員工。
而在您看來，“難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種質量分等級的觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們。”所以你要求“從今往後，海爾的產品不再分等級了”，“有缺陷的產品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸的心裏流血，才能長點記性！”
您還借鑑日本松下幸之助的思想，推行“下道工序是用户”的觀念。您堅信只有提高全員素質，才能實現高質量。由於員工素質還比較低，所以你摸索出一套“日事日畢、日清日高”的管理方法，從每天進步一點點做起。這也是海爾全面質量管理之始。
三年後，海爾就獲得了中國冰箱行業第一塊國家質量金獎。
您用新的觀念，讓一個瀕臨倒閉的冰箱廠脱胎換骨。所以您多次説，無形的觀念變化，是推動海爾一切發展的本質力量。在創業35週年的舞台上，您再次説，海爾的35年，靠兩種精神，一是同舟共濟，齊心協力，二是自以為非，不斷變革，永不滿足。
為什麼當初別人眼裏質量分等級，您的眼裏卻容不下沙子？我覺得還是知識與認知的作用。
“粗繒大布裹生涯，腹有詩書氣自華。”雖然您1968年高中一畢業就去了五金用品工廠當工人，但您從未放棄讀書，而是千方百計借書看，看范文瀾的《中國通史簡編》，蔡東藩的《東周列國志》，契科夫的《套中人》，等等。
改革開放後，您白天在工廠做工，晚上到“夜大”學機械製造，一步步成為五金用品廠的車間主任、副廠長和青島家電公司副經理。説到底，您的根底是知識的尊嚴。
也正是靠着知識，在改革開放後中國第一波“質量革命”和“管理革命”中，您就成了弄潮兒。
1978年11月，“中國質量之父”袁寶華率經濟代表團訪問日本企業，回國後向國務院報送了30多頁的《日本工業企業管理考察報告》，1979年3月中國企業管理協會成立（後更名為中國企業聯合會），在全國推廣日本的全面質量管理（TQC），這是中國開啟現代企業管理之始。到電冰箱廠幾年前，您就當青島市的TQC推廣講師。只是別的企業更多是從方法和工具入手（如魚骨圖、直方圖），而您是從改變員工的觀念和質量意識入手。
凱恩斯説，“觀念可以改變歷史的軌跡”，您用實踐證明了這一點。以觀念革命帶動管理革命，質量革命，貫穿了海爾成長的全過程。
35年後的今天，海爾再出發，而您在2005年提出的“人單合一”管理理論和模式，也已成為世界管理學界公認的“21世紀最重要的管理創新之一”。海爾品牌走向了世界，您也向世界輸出了一種具有引領性、普遍性的新理論，國際學者乾脆直稱其為rendanheyi，在中國企業家中，這是獨一無二的。
回顧歷史，海爾每隔7年左右就會進行一次戰略調整，看起來像是天定。
背後的大邏輯，則是世界剛好進入了一個快速變化的時代。全球化，中國改革開放的不斷推進，加上技術的變化，每隔七八年就是一輪週期。
而對您來説，每一個階段都有一個不變的主題，那就是“人是目的”。
海爾的名牌戰略是1984-1991年，通過提升人的素質來提升產品質量。1984年中國明確建立社會主義商品經濟，市場大發展，優勝劣汰，只有名牌才能在競爭中勝出，並創造品牌溢價；
多元化戰略是1991-1998年，通過盤活人來盤活資產。1992年中國開啟社會主義市場經濟，從商品市場到要素市場，海爾1993年登陸資本市場，憑藉“品牌+文化+資本”兼併了國內18家企業，從冰箱延伸到了洗衣機、空調、黑色電器、數碼產品等領域。“海爾文化激活了休克魚”的案例進入了哈佛商學院案例庫；
國際化戰略是1998-2005年，欲創國際品牌先創人的國際化。在“入世”大背景下，您意識到“可以躲在國內，但躲不掉國際競爭”，於是勇敢地走出去，1999年在美國建立第一個海外工業園，而且堅持創自己的品牌，不為國際名牌代工。在美國虧了9年，“虧也要虧出一個世界名牌”，最終成就了全球白電第一品牌。
全球化品牌戰略是2005-2012年，讓世界各國的人成為海爾人。您抓住全球家電產業調整的戰略機遇，在全球多地按照本土化設計、本土化製造、本土化營銷的“三位一體”模式進行佈局，員工都用當地人，並引導他們從當地用户的個性化需求中尋找出路，比如在經常停電的非洲，推出停電以後可以100小時持續不化凍的冷櫃，在俄羅斯推出從零下30℃到零上60℃都可以制熱製冷的空調。海爾還併購了新西蘭（Fisher&Paykel）、日本（AQUA）等多個國外家電品牌。
網絡化戰略是2012-2019年，“企業平台化、員工創客化、用户個性化”，充分調動生態鏈上的小微（自組織經營體）積極性。在移動互聯網的大潮中，海爾從製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台，從自成體系的封閉系統轉型為共創共贏、實現攸關各方共贏增值的“熱帶雨林”。海爾和阿里巴巴聯手打造了家電及大件商品的物流配送、安裝服務等體系，對全社會開放，完成了“大規模定製”這一工業互聯網平台的建設（COSMOPlat）。
COSMOPlat是海爾推出的具有中國自主知識產權、全球首家引入用户全流程參與體驗的工業互聯網平台，獲得了國際上三大標準組織IEEE、ISO、IEC批准牽頭制定和研究大規模定製模式及工業互聯網平台的國際標準，被選為世界“燈塔工廠”、國家級工業互聯網雙跨平台。2019年6月11日，“2019年BrandZ™全球最具價值品牌100強”排行榜在紐交所正式發佈，海爾等15箇中國品牌進入榜單。海爾成為BrandZ歷史上第一個也是唯一一個進入百強的物聯網生態品牌。
上述戰略並不是截然分立的，也有融合互動。比如，網絡化和全球化在很多方面就疊加在一起。海爾2016年收購GE家電部門，2019年收購意大利品牌Candy，繼續全球拓展，同時又將網絡化戰略的創新經驗注入它們，讓其煥發活力。
“沒有成功的企業，只有時代的企業。”海爾每一戰略發展階段的靈魂，就是創新、變革與自我顛覆。
從我20多年的觀察看，如果説海爾發展的前三個階段（名牌、多元化、國際化）更多還是吸收國外的管理經驗，為我所用，消化吸收，屬於“西方管理精華的中國化”；從2005年的第四個階段起，您已是以我為主，博採眾長，開始努力探索“中國管理模式的全球化”，您正是在此時提出了“人單合一”。
為什麼要提出“人單合一”？我覺得除了互聯網的衝擊倒逼改革之外，也許還有一個原因，就是海爾已經走向世界，收購了不少國外資產（有的業務本身還在下滑）。如果不能用一套更先進更有用的管理和文化去激活它們，實現有機整合，很可能收下的是“包袱”。
2005年9月20日，您提出“人單合一”，這既是互聯網時代的管理創新，也是對過去100年以股東價值最大化為軸心、把員工視為企業工具的傳統管理的重大超越。
所謂“人單合一”，聽起來並不複雜。“人是員工，單是用户”，“人”要變成自主人，通過創新努力，讓“單”昇華為“終身用户價值”，“人單合一”達成後，人可以獲得增值收益。
但做起來，可謂千難萬難。因為海爾不是一家新企業，是一架正在天上飛的大飛機，是每個季度都要接受資本市場考驗的上市公司。既要正常飛行，又要換引擎，挑戰是罕見的。
您的想法是，假定海爾是一架四引擎飛機，先換一個引擎，飛機降速，但不會降落，然後再換第二個、第三個、第四個引擎；每換一次引擎，先局部探索，做樣板，樣板再複製。
儘管是一個一個換引擎，但改革的力度之大，還是出人意料。為了打破大企業病和金字塔結構，讓組織充分扁平，您削掉了1萬多名中間層的管理幹部，讓他們從職能管理者向平台服務者轉型，服務對象不採購其服務就會被淘汰。通過改革，原來高度集中的決策權、用人權、分配權，分給了每一個平台小微（注：海爾目前有4000多個小微單元），讓他們享有自組織、自創業、自驅動的權利，員工真正變成自主人，小微的“領導”只有用户，原來的“領導”則變成為他們提供服務的人。
我去過海爾多個小微調研。比如“雷神”，2014年由幾個員工發起，當時他們發現遊戲筆記本、遊戲台式機和遊戲外設有很多空間，但傳統的研發、生產模式很不適應，於是成立了一個小微，定位是“專業遊戲硬件及服務提供商”。在產品研發上，他們堅持“無交互不開發，無公測不上市”，通過信息交互，引導粉絲參與產品設計，將開發與遊戲玩家的需求深度結合。“雷神”30%的員工都來自粉絲，有的粉絲甚至成了公司合夥人。2017年“雷神”在新三板上市，2018年的收入超過16億元。現在，“雷神”已經從遊戲硬件擴張到周邊服務。
“人單合一”在海爾海外也有很多成功案例。2016年兼併GE家電後，海爾沒有派一個人去，而是以人單合一的理念，讓其嘗試小微運作模式，每個小微都擁有自主權，員工從過去的執行者變成創業者，他們的薪酬不是由等級和年限確定，而是由他們創造的用户價值決定。如First Build小微，每年至少要開發12個新產品，這在過去是不可能的。2018年，美國家電業整體下滑，GE家電則逆勢增長了11%。
從2005年開始，您先將大企業“做小”，然後依靠“人人都是CEO”的小微機制的爆發，將一個個小企業做大，將海爾再次“做大”。您相信機制比人強，相信草根的能量一旦被激發，“比張瑞敏一個人的大腦不知道要強多少”。
人單合一理論，本質上是以人為本、相信人、激勵人的理論。有了人單合一，作為傳統家電企業的海爾，演化成智慧生活的創業創新平台，冒出了太多以前無法想象的新的可能，比如為中小企業提供信貸服務的金融科技公司“海融易”，為1萬多個社區提供優質農產品直供的“日日順樂農”，以及已經登陸科創板的海爾生物。
凡是過去，皆為序章。海爾開啟了第六個戰略發展階段，即生態品牌戰略。
它標誌着，未來海爾的所有產品，都將沿着“注重價值交互、打造生活場景”的方向躍升，從“關注產品生命週期”到“建立用户體驗週期”，打造高情感品牌；
它也標誌着，未來海爾所有業務模塊和支持服務系統，都將徹底生態化，從衣、食、住、行、康、養、醫、教等各方面，演化成一個個物聯網生態圈，為全球用户定製物聯網時代的個性化智慧生活。例如，在這次慶祝儀式上，一位海爾雲裳物聯小微主就演示了“洗護存搭購”的衣物全生命週期解決方案，過去是賣洗衣機，現在是構建基於洗衣機工作的網絡、將相關聯的供應商都集成在一起的衣聯生態；
它還標誌着，海爾將進一步完善“人單合一”，並在全球推廣，讓工廠變成“工人自己的合作工廠”，“工人作為聯合體是他們自己的資本家”，“利用生產資料來使他們自己的勞動增值”。（馬克思《資本論》第三卷）
在產品時代、平台時代的基礎上，您正在引領海爾走向生態品牌時代。
您説，未來將不會再有對任何人都意味着完美的產品，只有在特定情境中最合適的產品。比如一件上衣很漂亮，一條褲子很漂亮，但搭配在一起行不行，要看場景。無論線上的“海爾智家”，還是線下的場景體驗店，海爾都在朝着“基於場景的定製化解決方案提供商”的方向躍升。
從做電器，到做網器，再到做場景，在海爾，物聯網智慧生活已呼之欲出——
在卧室，説一句“小優小優，我熱了”，空調隨即開啟製冷，躺到牀上，智能枕主動監測睡眠狀態，在淺睡、深睡階段聯動空調調整温度；
在客廳，智慧空調能主動識別空氣質量，聯動加濕器、新風機等網器，自動調節空氣温濕淨度；
在廚房，根據用户數據，可以推薦食譜，幫他們智慧購買食材，一切可以語音操控或直接在冰箱上點擊，還可以同步啟動烤箱、蒸箱、煙機、灶具。冰箱、智能影音機器人等，都能實現追劇、聽音樂、聊天等等……
當產品被場景替代，行業也被生態覆蓋。未來的海爾，在價值交互中將持續湧現更多的物聯網新物種，持續為用户提供個性化產品和服務，最終實現從用户體驗生態到終身用户的塑造。
崢嶸歲月，35年，你心心不停，念念不住。生態生生不息，探索永不止息。
您説過，“要麼進化，要麼進博物館”。
您也喜歡王維的詩，“行到水窮處，坐看雲起時”。
事非經過不知難，因為每一天都要挑戰自我。值得祝賀的是，“35歲的海爾，沒有老態龍鍾，沒有暮氣沉沉，而是煥發了青春，活力四射，正向着物聯網時代新的高峯攀登。”
在通過觀念革命改變世界的過程中，您的變革朝氣、思維勇氣和人單合一理論，不僅是中國企業家的財富，也是屬於世界的管理財富。
您的精神氣質好像永遠定格在了35歲。那一年，您走進那個沒有希望的地方，用精神和知識的力量，給它帶來希望。
斯人若彩虹，遇上方知有。您的存在，讓我們看到，中國企業家基於中國實踐的管理創新，如同當年的福特模式、松下模式、豐田模式，等等，已開始具有世界性的意義。
Time will tell（時間會證明一切），而您又已出發。
