李國飛：向大自然學習企業的進化之道

------全面反思騰訊的管理哲學

作者：李國飛

來源：李國飛哲學與投資筆記

第一章 失控

一、連接

由於熱愛鳥類攝影，我多次前往南美的亞馬遜叢林，空氣總是那麼温暖和潮濕，當我乘着獨木舟沿江而下，觸目所及，鬱鬱葱葱的各種樹木和低矮的灌木叢像野火蔓延一般肆意生長，漫天蓋地，那種生機勃發令人印象深刻，這是亞馬遜叢林幾億年間進化的成果，此情此景讓我想起了這幾年我研究過的一些大中型公司，它們都野心勃勃，要更強更大，要做百年企業，我突發靈感，如果這些公司能向亞馬遜學習，擁有極為強大的進化能力，它們的夢想就能實現。

有一個人就是從大自然進化吸取靈感總結經驗，研究人類社會包括公司的進化，他就是美國一位著名的科技先知凱文·凱利（簡稱為KK）,他在《失控》這本書裏寫道：“自然一直用她的血肉供養着人類，最早，我們從自然那裏獲取食物、衣着和居所，而現在，自然又向我們敝開她的心智，讓我們學習她的內在邏輯。”“叢林中的每一個蟻穴都隱藏着鮮活的、後工業時代的壯麗藍圖”，“對新生物文明來説，摧毀一片草原，毀掉的不僅僅是一個生物基因庫，還毀掉了一座藴藏着各種啟示、洞見和新生物文明的寶藏。”

我寫過一篇文章《失控與投資》，比較詳細地闡述了KK進化論的觀點，我這裏再扼要地介紹一下，KK認為，錯綜複雜的世界可以用“網絡”這種結構來表達，沒有中心、無我、分佈式，這個靈感源自達爾文，他寫道，“達爾文在其鉅著《物種起源》中論述了物種如何從個體中湧現而出，這些個體的自身利益彼此衝突，卻又相互關聯，當他試圖尋找一幅插圖做此書的結尾時，他選擇了纏結的網。他看到鳥兒在灌木叢中歌唱，周圍有彈跳飛舞的昆蟲，還有爬過濕地的蠕蟲，整個網絡形成‘盤根錯節的一堆，以非常複雜的方式相互依存。”

為了直觀地呈現KK所設想的這個世界的模型，我設計了這樣一張圖。這張圖裏，球體代表這個世界，每一個節點代表一個個體，節點不均勻地分佈在這個球體上，沒有所謂中心的節點，每個節點都不是孤獨地存在，而是相互聯繫的，有強的連接，也有弱的連接，有直接的連接，也有間接的連接，有鏈條很長的連接，也有鏈條很短的連接，從而構成千絲萬縷的複雜的關係。

KK所設想的這個世界，其本質就是各種連接，每一個節點的屬性，都可以用連接來描述，離開連接，屬性也就無從談起。

關於用連接如何來描述各種屬性，我來舉幾個例子。比如説我們談論某個人，我們會説他是哪的人，哪個大學讀書，在哪工作，和誰共事，其實都是在談論他和這個世界的連接。馬克思説過：“人的本質不是單個人所固有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關係的總和”，這個論述太精闢了。

研究一家公司，其本質也是考察這家公司和它的員工，它的上下游供應商，它的客户的關係如何，公司的本質也是社會關係的總和。巴菲特説要投資護城河很深的公司，實質上也是指那些公司的產品和客户的關係非常牢固。護城河本質就是連接的強度。

這樣的一種理解世界的方式，會引申出兩個重要概念：去中心化和湧現。去中心化是指一個系統沒有統一的控制機構，而是分佈式的各自為政，但之間緊密連接，沒有中心，或者每一個點都是中心但都不是控制式的中心。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象，我們稱之為去中心化。上面這幅網絡圖很好地表達了這個概念。

 什麼叫湧現？簡單來説，當一個系統的個體數量急劇增加時，整個羣體突然衍生出了新的特性。例如一滴水，一片汪洋大海，都是由水組成,但所呈現出來的特性是非常不一樣的。你研究水的分子式H2O，在實驗室做各種實驗，對一滴水的特性瞭如指掌，但是你能預見得到一片汪洋大海的特性嗎？它的潮汐，它的海嘯，它所引起的狂風雷暴？不可能。

為什麼會這樣，書裏寫道：“隨着成員數目的增加，兩個或更多成員之間可能的聯繫呈指數級增長。當連接度高且成員數目大時，就產生了羣體行為的動態特性——量變引起質變”。KK在此非常清晰用“連接”來解釋“湧現”這個概念，當連接足夠多足夠複雜時，湧現就橫空出世了！

公司與外界上下游及客户存在很多連接，在互聯網出現以前，這種連接是線下點對點的實體連接，連接規模很難擴大，互聯網尤其是移動互聯網出現後，一些互聯網公司連接規模井噴式擴大，數以億計，當這種連接數量越來越大、越來越複雜後，各種創新就源源不斷地湧現了出來，一些互聯網公司因此瘋狂進化，似乎已經進入了一種無邊界失控式擴張的狀態，傳統的企業發展理論已經無法解釋，以騰訊為例，它最早做的是即時通訊QQ，很快就達到了幾億用户，他們有玩遊戲的這種需求，QQ遊戲應運而生，幾億人有情感傾述的需求，湧現出了QQ空間，有看新聞的需求，湧現出了QQ.com, 2011年移動互聯網崛起，微信橫空出世，真正第一次實現了全民互聯，有轉賬付款的需求，湧現了微信支付，緊接着就有了理財的需求，於是湧現出了理財通，2017年小程序正式發佈，我覺得是微信非常重大的一次進化，它連接的能力因此有了質的飛躍。

二、進化力

連接產生數據，一個公司連接的維度越多，數量越大，所產生的數據維度也越多，數據量也越大，這樣的公司由於湧現而出現進化的潛力就越大，這種潛力，我起了一個名字，叫做“進化力”，阿里、騰訊、Facebook、谷歌、微軟、百度等天生就是做連接的，只是連接的類型各有不同，同樣都擁有非常強大的進化力。

阿里在2007年10月，當時阿里市值100億美元左右，在寧波召開了一個會議，確定了未來十年的發展戰略：把自己做成一個數據黑洞，儘可能多地收集各種維度的海量數據，而且把所有子公司的數據全部打通。這個計劃命名為“奔月計劃”。阿里的數據戰略就是如此高瞻遠矚。阿里2015年更是在業內首創“大中台（包括技術和數據），小前台”的架構，這是一個重大的組織創新。這個大中台每天吸收各個業務部門的數據（不僅有電商數據，還有金融、物流、娛樂、出行等各種數據），進行深度分析後再予以反饋，對業務部門以及產品創新幫助很大。舉個例子，阿里三年前推出了一個革命性的創新產品------盒馬，轟動了整個零售業。它不是橫空出世的，它的選址、品類選擇、餐飲、倉儲、送貨、千人千面推送等得到了阿里各個維度大數據及相應算法的強力支持，現在它還在大中台數據的支持下瘋狂迭代、失控式進化。

非互聯網行業可以失控式進化嗎？當然可以，華為就是一個最好的例子，它是由硬件連接而進化的，公司最新的使命是：“把數字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”，它的業務很多，有電信設備、手機、服務器、存儲器、雲、車聯網、AI設備、電視、操作系統等等，很多都做得非常好，今年它將推出鴻蒙操作系統，這是世界第一款為物聯網時代打造的，打通手機、電腦、平板、電視、汽車和智能穿戴等多種設備的統一操作系統，如果成功，華為的連接能力會有質的飛躍，未來它就可能發展到由高度智能的操作系統進行更廣泛的連接而進化。

       平安集團也不是互聯網企業，而是一家金融企業，但也是失控式進化的典範。平安集團本來就是一個全牌照的金融企業，他們自身業務和多個重要的行業如醫療、地產、汽車等有廣泛和深度的連接，多年前就已經積極佈局四大生態圈：金融服務、醫療健康、汽車服務和地產金融，近年來更是鋭意進入金融科技領域，自己創立了陸金所、壹帳通、平安好醫生、平安醫保等科技公司，現在都獲得了很高的估值並陸續上市。很難想象一家賣保險的公司，現在擁有數百位科學家、三萬多名技術人員，十萬多名員工從事高科技產業。平安全部客户的底層數據是統一的，雖然存在防火牆，但一定程度是打通的，這個意義非常重大，平安就可以對客户進行多維度的精準畫像，一方面可以為客户量身打造個性化的產品並進行交叉銷售，另一方面可以更好地評估客户的財務情況從而加強風控。傳統理論認為金融業不宜混業經營，原因是擔心風控太複雜會導致風險激增，但平安的實踐證明，在大數據技術的支持下，客户數據數量及維度的增加，有助於風控質量的提升，最近公佈的中國平安和平安銀行的業務數據初步證明了這個結論，當然我們還要繼續觀察。

用進化力的角度去分析公司，我覺得非常重要，它給我們提供了一個前所未有的評估公司成長的理論框架。不同公司的進化力差異很大。巴菲特特別強調“護城河”，護城河深的公司競爭力強，而進化力強的公司未來增長潛力大，護城河側重於今天，進化力側重於未來，把這兩者結合在一起思考，相信會讓我們對公司成長的本質有更深入的認識。

三、失控格局的侷限

以上對失控式進化的認識，是KK向大自然學習並感悟出來的，在互聯網年代具有極大的指導作用。失控理論深受互聯網界推崇，馬化騰就深受KK的影響。他寫道，“在傳統機械型組織裏，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。”“要想改變它，唯有構建一個新的組織型態，所以我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必須的生物多樣性。”

騰訊公司的管理制度也深受KK去中心化思想的影響，非常鼓勵自下而上的創新，鼓勵內部競爭，同時，它還特別強調各個業務部門（BG）的獨立性，鼓勵這些部門自主失控式地進化，有以下兩個顯著的特點：

1.公司組織架構很穩定，採用大部門（BG）制（BG的設置很穩定，歷史上只在2012年和2018年作過調整）, BG之間業務和數據保持獨立。公司最高決策機構“總辦”對BG充分授權,BG領導人對部門業務有很大的自主決定權。

2.BG領導人很穩定，任職時間可達數年。員工工作崗位也比較穩定（有一個“活水計劃”，允許員工跨部門的轉崗）。各級管理層和員工都不需要輪崗。

騰訊的這套管理制度風格鮮明，被稱為“諸侯制”（相對應阿里的制度被稱為“郡縣制”），它高度發揮各個BG的積極性，鼓勵自下而上的創新，對騰訊過去的快速成長起了積極的作用，我幾年前很喜歡這套管理制度，甚至一度認為比阿里的還要好，但是近兩三年來，這套制度碰到了重大的問題，表徵為中年危機綜合症，中高層管理有所懈怠，員工上升通道不暢，工作積極性不足，創新乏力，新零售、雲、新聞和短視頻信息流等業務在和阿里和字節跳動的競爭中明顯處於下風，被寄以厚望的廣告業務增長乏力。我之前寫了一篇文章《全面反思騰訊的戰略》，從戰略層面指出騰訊還沒有做好進入數據時代的準備，對數據和算法重視不足，產品競爭力和公司競爭力都下滑嚴重。這只是戰略層面的反思，還遠遠不夠，要深入的話，還要對公司的管理文化，以至管理哲學進行反思。騰訊的管理哲學深受KK的影響，那會不會是KK的失控理論有一些不完善的地方？

KK自己就做了反省，在2013年12月做的一個採訪中，他説:“失控雖然是事物起始的最佳模式，也會引領事物以超過我們預期的方式發展，但它並不能完全做到有始有終——人們無法僅僅依靠去中心化的失控模式而獲得我們所期望的完美工作結果，雖然這種模式可以超出預料，走得更遠。最終人們希望在這個自下而上的系統中添加領導力和控制的元素——所以我認為我會調整原先的説法。是的，過了二十年，我會做新的補充説明，失控模型是一個很好的起始模型，可以將事情推得很遠，但並不能完全從始至終、盡善盡美。”如何在系統中“添加領導力和控制的元素”，KK並沒有進一步深入研究。

那馬化騰又是如何理解失控與控制的關係的呢？2012年4月，馬化騰和KK在一個論壇裏對話，就探討了這個問題，馬化騰説,“我們其實是兩種結合，一方面是要對成熟的業務，就是它已經進入到相對清晰的業務，是用比較穩健的管理方式。但是對於新興的模糊的地帶，是需要鼓勵自下而上的，但都是客觀辯證的。一旦成熟的時候，不能完全失控，其實要依靠你成熟的那一部分幫助它。”也就是説，馬化騰是根據業務的性質，來決定是採用失控還是控制的方式。

這樣的認識感覺還是很不完善。如何在一個失控式進化的系統中加強控制，我覺得是一個非常重大的理論問題，我覺得必須解決，這是我之所以思考並撰寫這篇文章的初衷。

根據失控理論提出的進化力對公司成長很重要，但進化力只是一種潛力，能否實現還有很大的變數，例如，騰訊擁有全網最大的流量，按理説，把這些流量用廣告的方式變現前途無量，但是遺憾的是，這麼多年了就是賣得不太好，和最有可比性的Facebook的廣告相比有一個數量級的差距，而流量遠小於騰訊的字節跳動，廣告就賣得風生水起，今年會比騰訊好很多。這是為什麼呢？十幾年了，騰訊廣告的巨大潛力始終無法變成現實，令人非常困惑。我們繼續思考，百度的商業模式和谷歌是一樣的，京東的商業模式和亞馬遜基本相同，都有很大的潛力獲得失控式的成長，但是，為什麼谷歌和亞馬遜把這些潛力變為現實，而百度和京東則一塌糊塗？

我因此有所感悟，大自然的進化非常複雜，KK揭示的只是其中的一種規律，還有一些關鍵因素，也嚴重地影響進化，但KK並沒有發現，而這些因素，很有可能是和“控制”有關係的。

是什麼樣的一些因素呢？

第二章 熵減

一、熵減三法則

今年初有幸讀了華為一本內部培訓書籍《光明之矢，華為之熵 》（最近已經公開出版了，名字改為《熵減，華為活力之源》，鄭重推薦），本書全面闡述了華為最核心的管理哲學------熵減理論，讀了又讀，豁然開朗，對大自然進化以及公司進化有了更有深度的認識，而且我發現，熵減理論和 KK的失控理論有非常好的互補關係，熵減理論所解決的，可能正是失控理論所無法解決的如何“控制”的問題。本章將詳細介紹熵減理論的內涵，在第三章我將對這兩種理論的關係作一個總結。

什麼是熵，熵是熱力學第二定律的概念，用於度量系統的混亂程度。大自然任何時候都是高温向低温轉移，在一個封閉系統裏，隨着時間增長，其温差必然降低，其熵必然增加，系統從井然有序走向混亂無序，最終温差為零，系統退化到毫無生機、死氣沉沉的狀態（被稱為熵死）。這個定律意味着自然界一切事物的發展規律都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。

有沒有可能避免熵死呢？有，就是建立耗散結構，耗散結構是一個叫伊里亞·普里戈金的科學家提出來的，他因此獲得了1977年的諾貝爾化學獎。耗散結構是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，熵會減少（也就是“熵減”），系統從而從無序狀態轉變為有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。這種結構有三個主要特徵，一是遠離平衡，二是開放，三是非線性發展，非線性發展是指系統的發展不是平滑的，有時候會出現突變性的進化或者崩潰，成長曲線因此會變得階段性非常陡峭。

以上這些概念有點難懂，其實可以這麼理解，通俗易懂：熵增不好，意味着死亡，但這是必然趨勢，熵減很好，意味着起死回生。

宇宙總的趨勢是熵增，眼前那些美好的事物總會破敗，火會熄滅，肉會腐爛，木屋會塌，人會老死，但是，我們也發現，每天都有新的山脈島嶼形成，每年春天植物總會發出新芽，嬰兒哇哇哭着來到這個世界，這是為什麼呢？原因就是，大自然就是一個開放性的耗散系統，太陽源源不斷給地球輸送熱能，通過大氣流動、水循環、光合作用等，大自然持續處於熵減的狀態從而維持自己的活力。這給我們一個重大的啟示：這個世界總的趨勢是熵增，但是我們可以向大自然學習，人為創造一個熵減的小環境，在這個小環境裏可以一定程度逆生長，保持活力。

任正非認為，自然科學與社會科學有着相同的規律，企業也必然會從有序走向混亂並最終完全喪失活力從而消亡，如何儘可能地延長企業的壽命呢？任正非認為，華為也要建立耗散型結構，持續的系統的提升企業的活力。他有很多講話，從不同角度闡述這個問題。他説：“公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。什麼是耗散結構？你每天去鍛鍊身體跑步，就是耗散結構。為什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。”

如何把公司打造成一個耗散型結構呢？我們要根據耗散型結構的主要特點來制定對策。我們要清醒地認識到，大自然和公司雖然都是一個進化型的組織，但是，一個是自發形成的，另一個是由公司領導管理的，大自然具有遠離平衡、開放和非線性發展這三個特性，天然如此，不需要有人刻意干預，而這三種特性，對一個公司而言，並非必然如此，如果我們不刻意地控制，它就有可能走向反面。公司管理層需要苦心經營的，就是把公司打造成具有這三個特性的組織，只有這樣，公司才有可能充滿活力，如果不能做到，公司的活力就會逐漸喪失從而消亡。

基於以上認識，要把公司打造成一個耗散型組織，公司要做到以下三點：

1、促使公司遠離平衡;

2、促使公司更加開放;

3、集中資源發力突變性機會,從而讓公司的成長曲線變得陡峭。這是指管理層對未來要有預見性，一旦覺察重大的機遇爆發點，要敢於集中資源出擊，促進公司突變式的發展。

這三點，我稱之為熵減三法則。

華為對這三點沒有停留在理論層面，而是把這種認識轉化為非常有針對性的實踐，並取得了巨大的成功，同時我注意到，別的一些公司如阿里和平安，它們的許多管理措施也非常符合熵減理論，同樣也非常成功。我將在下面兩節詳細討論熵減三法則的具體措施。

熵減理論和ＫＫ的失控理論是有密切聯繫的，什麼聯繫，我將會在第三章裏進行總結。

二、促使打破穩定和促使更加開放

分兩個層面討論：公司層面和人力資源層面。

公司層面

（一）促使打破穩定

1、持續開拓新業務

一個公司必須持續開拓新業務，新業務一停，熵增如影隨形。新業務打破了業務結構的穩定狀態，並給公司輸入了新的物質和能量，這是熵減的重要途徑，也是提升公司活力最重要的途徑。換一個角度，開展新業務給公司帶來了更多數量更多維度的數據，有助於公司的進化。再換一個角度看，如果不開拓新業務，位置就這麼多，有能力的員工的晉升之路就會受影響，員工的士氣和公司活力必然受到影響。華為開拓新業務是極為進取的，而且普遍進展良好，極大鼓舞了員工的士氣，當然也有失敗的，失敗了就關掉，再尋求推出新的業務。阿里的張勇最近在一個最新的採訪裏説，“這也是為何每年春節我都會自我評估一番。我會問自己：‘上一年我提出了多少新想法？多少新業務因我而生？我並不過分關注對現有業務表現的自我評估，我看重的是新機遇。也許它們現在只是些新想法，是些微小的念頭，但也許將來會變成大機遇，甚至變成阿里巴巴的主要業務。”

新業務分為好幾種：一種是原有業務的拓展，例如原先生產低端芯片，現在要生產高端芯片，再例如，原先產品只內銷，現在也要銷往歐洲了;第二種是沿着產業鏈上下游拓展，例如原先組裝電腦，現在要生產電腦中的主板了;第三種是橫向開拓新業務，例如騰訊原先做即時通訊,現在又要拍電影了。

但新業務風險高，失敗機率大，以上三種新業務，風險一個比一個高，真的需要持續推出嗎？是的，儘管風險高，但仍然要不斷推出，就像穿上了紅舞鞋，穿上了你就停不下來，只是我們要努力提高新業務的成功率。阿里騰訊谷歌等互聯網公司推出新業務成功的機率很高，原因是客户本來就是現成的，而且對新業務本來就有強烈需求，提供這種業務只是水到渠成的事情，成功率自然就高得多，而傳統公司進入一個新的行業，客户需求等很多時候都要重新開始，成功機率當然就比較低。

騰訊創立以來，對新業務的開展是非常積極的，業務遍及互聯網各個領域，成果豐碩，奠定了今日的江湖地位。但3Q大戰之後進行總結，卻把自己開展新業務影響了競爭對手的發展，當作一種罪過，因此自我設限，把自己的新業務開展只限於“兩個半”（兩個是指社交和內容，半個現指“互聯網+”）。馬化騰説要把自己能做的範圍定到“很薄的一層”，“最關鍵的是定位要定好，有為有不為。別人能做好的就讓別人去做，千萬不要去搶。”，從此之後騰訊內部產品創新深受重創， “兩個半”之外的新產品，如搜索電商等固然沒有，而“兩個半”之內的非遊戲產品，如微視和天天快報，在和競品抖音、今日頭條的競爭中輸得慘不忍睹，而且，即使是“兩個半”範圍內的新產品，如果有別的對手已經先行推出，馬化騰也會出手阻止進一步發展，有一個新聞應用“即刻”就是這種遭遇。有人説幾年歇下來，騰訊已經不知道怎麼打仗了。騰訊的當年這種自我設限有其歷史原因，有一定的必要性，但是到了今天，已經毫無必要了，宜儘快檢討並調整。

最需要打破的就是所謂“兩個半”。我建議騰訊有必要重建一支強大的搜索團隊，或者就把搜狗私有化了。現在中國互聯網上質量最高的內容基本全在微信公眾號裏，我經常用微信“搜一搜”搜索文章，其體驗遠超百度，另外，我發現有一些新鋭的公司已經用小程序來製作公司的官網，點擊小程序官網進入後，你可以找到各種服務，包括銷售、會員管理以及售後等，小程序官網的功能比在百度搜索到的官網功能強太多，而百度搜索收入主要來自於官網的搜索。如果我們能夠大幅提高搜索技術，同時組建一支強大的銷售團隊去推廣小程序官網搜索，我覺得是完全有可能顛覆百度的，小程序的商業模式不是很困擾微信團隊嗎？現在通過小遊戲和內置廣告還不夠，量級太小，為什麼不可以通過對搜索小程序的流量進行廣告變現來實現呢？公眾號和小程序是微信的獨家內容，別人想搜還搜不了，壟斷經營，機會不小。

進行投資併購也是開拓新業務的重要方法，谷歌的安卓業務是收購來的，創造阿爾法狗的DeepMind公司也是收購來的，現在都是谷歌最重要的業務之一。阿里多年前就表示，只做戰略併購，不做財務投資，它的併購分兩種，一種是絕對控股甚至全資收購，把收購過來的公司的數據與技術徹底融入阿里體內，增強公司的核心競爭力，如高德地圖、優酷、餓了麼、UC等，還有一種是做戰略性中小股東，但非常強調業務合作，而且努力通過合作獲取對方的數據，如小紅書、微博等。

騰訊多年前有幾個投資如控股閲文、海洋音樂和LOL的母公司是很成功的，後來參股京東、美團、滴滴、拼多多等也很不錯，對促進微信支付的發展、完善生態圈起了非常重要的作用，但遺憾的是，除了在微信裏的九宮格提供流量，雙方數據方面的深度合作據我所知非常少，這對騰訊核心競爭力的增長幫助很少。最近三兩年，騰訊做了大量撒胡椒麪式的投資，2017年和2018年投資總額高達1024億和1194億元，大部分都是沒有謀求業務協同的財務投資（非要説協同的話，有助於推廣微信支付或雲業務勉強也説得過去，但和阿里謀求更有深度的合作有天壤之別），舉個例子，去年騰訊與安踏等合作成立基金，以46億英磅收購了運動品牌“始祖鳥”的母公司，試問這樣的投資對騰訊有什麼意義呢？是為了上市賺點錢嗎？莫非騰訊的進化之路真的是要成為“南山高盛”？

2、加大技術研發，以新技術取代舊技術

華為把加大技術研發稱為“厚積薄發”，這是華為最核心的戰略，2018年的研發費用高達1015億元，佔銷售收入比重為14.1%。華為近十年投入研發費用總計超過4800億元。世界知識產權組織公佈的數據稱，2018年華為向該機構提交了5405份專利申請，在全球所有企業中排名第一。值得注意的是華為對企業財富的態度，它堅稱財富絕對不是個很好的東西，要儘快以研發的方式消耗出去以提升企業的勢能（騰訊應該不會同意這樣的觀點，它認為還可以以財務投資的方式消耗出去從而以錢生錢），如果不消耗出去，就會因為過度財富積累而失去危機感，造成惰怠而失去發展動力。把消耗財富與提升企業活力掛鈎，前所未聞，也足見任總的高度和格局。

阿里在2017年組建了達摩院，聘請了很多國際頂級的科學家進行大數據、AI、芯片等尖端科技的研發，計劃三年投入1000億元，氣魄很大，現在陸續出了一些成果。騰訊、百度、平安這些公司研發投入也很大，這對未來的增長太重要了。

3、內部賽馬機制，鼓勵內部競爭

這是激發企業內部活力的重要舉措，與其讓競爭對手把自己顛覆了，還不如自己把自己顛覆。華為強調對於重點項目，要多路徑、多梯次和飽和攻擊，其實就是某種形式的內部賽馬，騰訊也非常推崇賽馬機制而且取得了非常好的效果，一些超級明星產品如微信和王者榮耀，就是內部賽馬的結果，管理層一度對這種機制產生了迷信和依賴，什麼項目都搞賽馬，但發現效果並不總是很好，有些項目本來就弱於對手很多，正需要整合全公司的資源去強攻，內部搞賽馬，人為地削弱了自己的實力，幸好現在騰訊內部做了反省，有些項目適合搞賽馬，有些項目不適合賽馬，作了區分，這是管理上的重大進步。

4、部門整合

這是打破公司業務內部穩定性的重大舉措。以阿里舉例，阿里基本上每年都做組織架構的調整，馬雲説，“戰略如果調整了，組織沒調整，等於瞎調整，我們過去十多年來阿里巴巴內部的組織調整非常多，阿里老員工你問他換過多少部門？很多三年內換過七八個部門，換過五六個老闆，極其痛苦，但是沒辦法，因為形勢變得太快，競爭變得太快，社會變得太快，組織一定要做到最佳效率。”也就是説，組織調整的背後是戰略的調整。

最近四年，阿里小的調整超過十次，非常重大的調整有三四次，每一次都引起極大關注，例如2015年12月，創造性地設立了中台事業羣，讓組織結構從“樹狀”變為更靈動的“大中台、小前台”的“網狀”結構，這種組織結構避免了不同業務對應不同基礎能力的重複建設，也為持續創新提供基礎，事實證明這是一次非常成功的組織調整。2018年11月，張勇提升了阿里雲的地位，阿里雲事業羣升級為阿里雲智能事業羣，同時成立新零售技術事業羣，天貓升級為“大天貓”，這次調整的戰略目的是為了全力打造阿里商業操作系統，效果還有待觀察。

阿里是個中央集權比較嚴重的公司（華為也是如此），所有的名將功臣都沒有一塊穩定的地盤可以長久據為已有，而是年復一年地被調往各處輪崗，優勝劣汰，十分殘酷，但事實證明，這種制度非常有利於公司活力的提升，這種組織制度被稱為“郡縣制”，核心就是“不穩定”。騰訊的“諸侯制”我之前已經介紹過了，核心就是“穩定”，BG設置很穩定，領導很穩定，員工也比較穩定。這兩種制度的優劣長期被互聯網界討論，我簡單談談看法，在互聯網流量紅利尤其是移動互聯網流量紅利狂飆的時期，社交、遊戲和電商領域發展都極為迅猛，好機會很多，雙方員工都非常努力，這兩種業務模式表現都非常好，但到了今天，互聯網移動紅利已經沒有了，兩個公司的主要業務都進入了平穩發展期，容易賺大錢的好活基本沒有了，只剩下一些有風險的髒活累活，阿里這種不穩定的模式逼得各級管理層還有員工還得拼命折騰，但騰訊這種穩定的模式就容易讓人鬆懈下來，公司的活力就會喪失。

另外還有一個重要的觀察角度，阿里“郡縣制”模式的一個重要優點是能夠通過“大中台”深度整合各項業務的數據和技術，從而給各項業務，包括新創立業務賦能，事實證明效果非常好，近年來異軍突起、飛速增長 的字節跳動採用的也是阿里首創的這種大中台架構。騰訊“諸侯制”模式的一個重大缺陷是會導致各大BG自築高牆，技術和數據很難融合（騰訊今年嘗試搭建技術中台了，只是進展很慢）。一個本來很強大的公司相當於被人為地分為五六個中小型公司，這當然會影響公司的競爭力。時至今日，我覺得騰訊應該有所改變，努力探索出一條新路。

（二）促使更加開放

1、學習美國企業文化精髓

成立伊始，華為就對很多美國偉大的企業非常景仰，刻意學習並把其文化精髓融入華為文化當中，華為前常務副總裁費敏在一個採訪中表示，華為從發展初期乃至到後來的很長時間裏，“方方面面像是一個小版本的美國，無論企業文化、工作氛圍、人際關係、團隊協作、價值評價、部門間的配合、從上到下的創業幹勁，以及對產品、對市場的看法……都與美國很相似，這使得華為在內部管理上既簡單又容易理順，在對外的全球合作和與客户打交道方面也自然容易接軌”，“美國是最發達的市場經濟體，各方面都有很好的基礎，企業內外各方面資源條件都要好一些，建起一座百年企業大廈相對容易些。而在中國，當時幾乎是在沙漠裏建一座這樣的大廈，華為比美國硅谷同樣的公司要難很多很多”。所以，華為就得更開放地向別人學習，學習是進步與發展的唯一階梯。華為的文化深度融合了東西方文化，所以它能做全世界的生意。

阿里的文化很強，但基本都是東方文化，其中包括金庸的武俠文化，什麼風清揚，什麼獨孤九劍，老外根本無法理解，在中國做生意一流，東南亞可能也行，走向世界，有點難。

2、聘請國內外頂級諮詢公司

這是一個很好的開放策略，華為受益巨大。1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。其手筆之大，決心之強烈，震驚業內。從1996年開始，華為歷年來累計支付給各類諮詢公司的諮詢費高達幾十億美金，這些諮詢機構幫助華為構建了戰略管理、品牌、領導力、研發、銷售、交付、供應鏈和人力資源等各個方面的世界頂尖水平的管理體系。任正非曾對記者説：“日本豐田公司的董事退休後帶着一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產過程走向了科學化、正常化。”

中國平安曾經在1996年請麥肯錫幫助制定各項制度，也取得了很好的效果 。藉助外腦快速提升管理水平，事實證明是可行的，雖然也會碰到水土不服等很多問題。

3、一杯咖啡吸取宇宙能量

華為一位朋友和我説過，華為非常重視瞭解全世界技術領袖的最新思想，有非常系統的方法與這些傑出人才交流。任正非鼓勵華為的管理者和科學家，要敢於用一杯咖啡，與世界上的大人物碰撞思想。華為在世界各個領域的技術組織都很活躍;贊助全世界重要的各個高校和研究機構，不需要知識產權，只需要知情權;與世界上重要的各種智囊機構合作等。這些系統性多層次全方位的舉措，保證了華為在瞭解科技趨勢方面走在世界的最前列，一方面防止一些黑天鵝技術在不知情的情況下出現把自己顛覆了，另一方面，如果發現有重大的技術機會，自己有機會率先展開研究。

4、擴大生態圈、合作共贏

華為阿里騰訊這些巨頭都在積極建造自己的生態圈。巨頭和這些生態圈企業的合作關係比較微妙，既有協同的一面，也會有競爭的一面，如何共贏共生，需要深度的思考和高超的掌控能力。馬化騰多年前説合作原則是把自己能做的範圍定到“很薄的一層”，“最關鍵的是定位要定好，有為有不為。別人能做好的就讓別人去做，千萬不要去搶。”，以我之見，這樣的認識可能還不足夠。

對重大核心技術 ，華為選擇自我研發，但在可選擇領域，華為更願意採用合作伙伴的解決方案並對其持續優勝劣汰。華為為了維持和美國同行的關係，雖然自己可以生產，但仍然會採購它們的產品，例如雖然已經可以生產手機的所有芯片，但過去幾年每年仍然向高通採購大量的芯片，採購量高達總需芯片的一半。雖然現在受美國製裁暫停交易，但華為説如果制裁可以解除，它仍然會大量買入美國公司的很多產品。

對於生態圈的一些重要夥伴，阿里總是爭取數據級別的深度合作，例如與物流公司共建菜鳥，阿里要它們的全部物流數據，最近甚至還收購了申通，從面完全納入自身管理體系，而騰訊一般最多做個小股東，特別重要的安排上微信九宮格（要收流量費的），很少聽説有數據方面的深度合作，也從不參與對方的經營。哪種模式更好，見仁見智。阿里在合作中很強勢，有人不喜歡，但是，通過數據合作，阿里核心競爭力在增長，不是聽説做大哥的都要有點霸氣嗎？騰訊好像沒有，有佛氣，有人會喜歡，但是，從另一個角度看，是不是意味着對生態圈的控制力太弱？做大哥的，簡單粗暴收點流量費（關鍵也沒多少），還有賣點雲，這就夠了？是不是還可以有更高的追求，例如進行一些更有深度的、數據層面的、有助於提升核心競爭力的合作？

人力資源層面

任正非説過，華為的勝利，是人力資源的勝利。華為的人才觀非常領先，依我看它把人看作一種產品，可培育、要打磨，可增值。華為的一個重要理念是：“人力資本不斷增值的目標優先於財務增值的目標。”《華為基本法》寫道，“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦”。同樣一個頭腦，在別的公司可能認為是貧礦，但華為一挖掘，可能就成了富礦;一個老礦山，挖着挖着，別的公司認為已經資源衰竭了，但在華為的挖掘下，可能又挖出了新的大礦區。華為的熵減就是這麼神奇的一種挖掘技術。阿里也有這種神奇的能力，所謂十八羅漢，據説大部分都是找不到好工作的普通人，當年如果沒有加入阿里，很多可能一輩子也就過得平平淡淡，但經過馬老師調教，硬是變成了Superstar.

華為制定的針對人力資源的熵減政策，首先要對人性有深刻的理解，華為認為，一個人作為一個獨立的進化系統，本身也是符合熱力學定律的。人天生就是會懈怠的，絕大部分的人一旦有了一定的成就，他就會變得懶惰，就會不思進取，慢慢就會喪失活力，這就是人性，我們要把他這種逐漸喪失的活力激活，任正非説，“我把熱力學第二定理從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織 “黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。”從任總講話可見，“拉開差距”是激活活力的重要方法。

人才管理的核心是利益分配體系，任正非説，“企業的活力除了來自於目標的牽引和來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，説到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，那些真正為企業做出貢獻的人才能到合理的回報，企業才能有持續的活力，”他認為，“ 公司的價值分配體系要向奮鬥者和貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。”華為公司的核心價值觀之一是“以奮鬥者為本”，強調“不讓雷鋒吃虧，奮鬥者必將得到回報”。華為的價值分配原則，簡單來説，就是根據現在產生的貢獻，而不是歷史上的貢獻，賞罰分明。除物質刺激，華為還非常強調精神層面的提升，強調“自我批評”，提倡“艱苦奮鬥”，這是人精神層面的熵減，同樣非常重要，但我這篇文章就不深入討論了。

激發公司人力資源活力的方法同樣是促使打破平衡和促使更加開放，但人力資源領域這兩者不太容易分開，所以我合在一起進行分析。主要舉措是：

1、多途徑引入優秀人才

這是打破平衡非常重要的方法，新的優秀的人才加入，會對舊有的人才結構產生衝擊。任正非説“我們要引入一批‘胸懷大志，一貧如洗的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業的再次增長。他們為老員工做出榜樣，帶動公司創新，激活沉澱的組織體系。”這段話裏，“胸懷大志，一貧如洗”特別值得關注。

華為引入人才一個重要特點是全球佈局，為防止黑天鵝出現顛覆公司業務，華為選擇在黑天鵝棲息地進行人才佈局，最大限度網羅黑天鵝。華為在俄羅斯做數學算法研究，在法國做美學研究，在日本做材料應用，在德國研究工程製造，在美國研究軟件架構……，意大利有一個世界級的微波技術權威,只願意在家鄉生活工作,華為專門為了他在其家鄉設立了一個研究所,結果他幫助華為把微波做到了全球第一的水平。華為在海外建立了16個研發中心，包含十幾個能力中心，90%都是外籍專家。今年6月任正非説：“今年我們將從全世界招進20-30名天才少年,明年我們還想從世界範圍招進200-300名。這些天才少年就像泥鰍一樣,鑽活我們的組織,激活我們的隊伍。”這種世界性大規模引進人才的氣魄，今日中國，只有華為。

除了自己培養人才，阿里還求賢若渴，不斷從外界尋找高級人才加盟並委以重任，張勇説，每年問自己兩個問題，第一問題就是今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”，不是“招”。外來高管能夠迅速融入阿里，説明阿里的企業文化足夠強大。蔣凡,2013年由於自己創業的公司被收購而進入阿里體系，過了短短5年，已經提升為萬眾矚目的淘寶和天貓的雙料負責人;侯毅，原是京東老員工，2015年被張勇延攬入阿里即身負重任創立盒馬生鮮，取得了重大成績，今年盒馬已被提升為獨立事業部;朱順炎，2014年由於UC被收購進入阿里，很快受重用擔當阿里媽媽總裁、移動事業部總裁等職位，最近成為阿里創新業務事業羣的總裁。作為對比，騰訊已經多年沒有從外界引入人才做公司高管了，甚至中層也不太多。

平安延攬高級人才也是非常積極的，排名前100名的平安高管中，超過60%為海外人才，來自新加坡、美國、韓國、加拿大、港澳台等國家和地區的頂尖企業，平均經驗超過20年。據瞭解，我國金融業迄今為止僅4位外籍高管榮膺中國政府“友誼獎”，而這4位均出自平安。

2、幹部輪崗機制，培養未來領袖

輪崗是打破一個人的穩定狀態非常重要的方法。華為認為，管理者在一個位置待久了，必然產生惰怠，因此必須流動，另外，管理者在不同崗位工作，他就必須持續學習新的知識，在解決不同業務各種問題的過程中，他會逐步掌握領導力的一些共性的規律，這樣的領導力是超越具體的業務特性的。這樣的一種提升領導力、培養未來領袖的機會，只有大公司才有機會很好地提供，小公司根本就沒有這樣的資源。華為和阿里都非常重視輪崗制度，幾乎所有的中高級幹部都必須進行輪崗。另外，阿里普通員工的崗位調整也相當頻繁，工作三四年換過五六種崗位是非常普遍的，由於經常換崗，在每個新崗位都要打仗，打着打着戰鬥力就出來了，阿里員工公認狼性十足，特別能打硬仗，和經常換崗鍛鍊有重大關係。各個層級的輪崗換崗，是華為阿里人才輩出重要的制度保證。

華為和阿里通過輪崗等制度培養了大量人才，一旦公司開創新的業務，或者由於收購需要高級管理人員接管新公司，華為和阿里有太多的將才可用。馬雲告訴張勇要從“做事用人”走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎麼做想得清清楚楚，但越往後走，團隊越來越大，組織越來越複雜，你要考慮整個組織每個板塊結構怎麼設計。“用人做事”指的是這事兒怎麼幹你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。任正非也説，“一定要先有領袖再立項做產品，而不是產品立項了再找主管。否則這是最大的錯誤，不明白的人，把結構體制全弄亂了，再改就難了。對於領袖，我們要早點選拔培養。”

騰訊的中高管很穩定，沒有輪崗制度，他們長期只從事熟悉的一些業務，可以做得很好，但如果調到一個新公司開拓新業務，可能就會吃力。普通員工也不需要頻繁調整崗位，他可以在一個崗位上工作很長時間。騰訊的這樣一種組織方式，人力資源管理相對簡單多了，但也放棄了非常有效的一種培養領導力的途徑，我是覺得非常可惜。

多年前騰訊也決定做搜索和電商這些新業務，決心很大，資金投入很大，人才引進力度也很大（高薪招聘了包括吳軍在內的一羣業界大神），但輸得一塌糊塗，最終只好一賣了之，那次失利這對騰訊的信心打擊非常大，直到今天還沒緩過氣來。公司總結説自己不擅長做這些新業務，自己只會做社交和內容，別的新業務就算了，交給別人做吧。之後的很多年，騰訊除了收購過閲文和海洋音樂等幾個公司，一般只願意參股別的企業，做一個安靜的小股東，而不太敢於控股，其中一個非常重要的原因就是自己根本就沒有信心能親自管理好（當然騰訊管理層可能不會同意我這個看法），而收購的閲文和海洋音樂（和QQ音樂合併了），投入非常大，但財報顯示管理得也一般。

實際上，那次失利有很多要檢討的地方，其中一個是要檢討的是騰訊業務領袖的培養和選拔機制。當時開展這些新業務時，帥才難覓，最後選的是一批做QQ業務起家的功成名就的資深老將當負責人，雖然他們都很想做出成績報答馬化騰，但是年紀也大了，財務也早就自由了，不飢餓了，精力和鬥志不可能和年青時一樣旺盛吧，而且要乾的活以前沒幹過而且跨度很大，指望他們很快二次創業成功，這不是勉為其難嗎？馬化騰犯的可能正是“做事用人”的錯誤，現在騰訊又在出擊“沒有基因”、競爭極為激烈而且目前處於下風的多項2B業務，從戰略角度看，這些業務確實非常重要，事關騰訊的未來，但業務負責人的選拔還是和當年如出一轍.....

3、優勝劣汰，吐故納新

生物能夠進化的核心不是某些個體如何強大，而是把不能適應的個體持續淘汰，這樣整體素質才會自然持續提升。華為優勝劣汰的強度非常大，任正非説“不管你是高級幹部還是創始人，都有可能被淘汰，包括我。不然公司不會有希望，公司不遷就任何人。”今年六月為應對美國製裁，華為決定加大優勝劣汰的力度，任總髮文稱，“主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰” “我們現在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的幹部更替掉，要下決心換一批血。”歷史上，華為嘗試過多次全體管理層集體辭職再考核上崗的事情，這種看起來比較激進的做法，如果沒有強大的文化認同，要推行非常困難。

華為特別強調破格提拔，每年都有明確的數量指標，為什麼呢？因為如果按部就班提拔的話，一個人哪怕再能幹，但是如果他的上司不升遷的話，他也沒位置提拔，而如果能夠破格提拔，就會打破這種穩定的狀態，讓每個人都覺得自己有機會迅速升遷，而不是年復一年論資排輩。這個措施能夠強烈地激活組織的活力。

阿里的優勝劣汰也是出了名的嚴厲，對高管的要求是必須“ALL IN”工作，如果不能做到，即使歷史上戰功顯赫，也要被淘汰，同時，阿里對人才培養方面極為重視，阿里最高權力機構---合夥人大會有38人，其中80後已有5名，最年輕的蔣凡才34歲。截止今年9月份，阿里企業員工平均年齡32歲，阿里管理幹部和技術骨幹中，80後已經佔到80%，90後管理者超1400人，佔管理者總數的5%。

騰訊馬化騰very nice ,對優勝劣汰一直比較温和（制度一直是有的）。我一位騰訊朋友説中高管過得很幸福，不少人已經名利雙收，邊工作邊過着愉快的半退休生活。不過這種幸福生活據説要過去了，今年騰訊今年已經開刀裁撤了10%的中高層幹部。去年馬化騰開會時問“騰訊一兩千個總監級幹部裏，30歲以下的有多少”，答案是不到10人，騰訊管理層年輕化不足已經嚴重製約了公司的活力。馬化騰有一句話説得特別好，“可能你什麼錯都沒有，最後就是錯在自己太老了。”説明他早就意識到管理層要年輕化，但是，知與行之間的距離，正是世界上最遙遠的距離。

在人力資源層面促使打破穩定、促進更加開放，是促進公司活力的不二法門，而且人的潛力是無窮的，公司的這些熵減舉措，雖然看似殘酷，但卻能強烈激發自身的潛力，那些能夠經受考驗的員工，自身的能力會被提升到更高的水平，甚至超越自己的想象。在馬雲的現實扭曲力場裏，18羅漢中超過一半人從普通人進化為大將，他們每個人都要感謝馬雲。

那些人力資源熵減很好的公司，後果就是“良將如潮”（馬雲語），華為也好，阿里也好，平安也好，就是一所黃埔軍校，正源源不斷給這公司自己，還有這個社會貢獻大量的人才。馬雲説，希望未來中國的500強中，其中200強的CEO來自於阿里巴巴，這個氣量和信心，不服不行。換一個角度看，一個公司的價值，就是它的人才價值的總和，人才培養得好，公司價值自然水漲船高。從投資的角度看，如果一個公司被人譽為這個行業裏的黃埔軍校，買進它長遠看一般不會錯。

三、 集中資源發力突變性機會

公司進化與資源的調配有重大關係。在資源調配這一點上，公司與大自然有很大區別，大自然中的不同物種，同一個物種的不同個體，都在瘋狂地爭奪自然資源，如陽光、水分、交配等等，競爭的遊戲規則很簡單，就是強者勝出弱者遭殃，有些物種的基因某個時點可能出現了一些小的改善，長遠看會提升物種的競爭力，但是，這些小的改善剛開始時相當弱小，可能還沒來得及突變就在競爭中無情地被扼殺了，另外，基因突變是個純粹的自發的過程，不存在資源有意識有組織的傾斜，這兩點是自然界裏基因突變非常困難的重要原因。而公司就可以解決兩個問題：

第一，創立生態型組織，扶持創新業務。一個企業的資源是有限的，在不同階段合理分配資源，是管理工作的重中之重。馬化騰説得好，“如果一個企業已經成為生態型企業，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。”創新業務在萌芽狀態非常脆弱，前途未卜，公司管理層要有忍受虧損的準備，拿出合理的資源支持它的發展，如果發現成長勢頭好，就可以予以更大力度的支持。幫助創新業務度過最初最脆弱的階段，會大幅提升創新成功的機率。

第二，對於重大的突變性機會，要有預見性，並且敢於投入全公司最重要的各種資源，以巨大的壓強組織攻關，任總的説法是“要採取多路徑、多梯次和飽和攻擊”，力求突變。華為誕生之初在通訊領域是非常弱小的，而競爭對手實力極為強大，光專利門檻就高得難以想像。任正非説，“華為堅定不移２８年只對準通信領域這個“城牆口”衝鋒。我們成長起來後，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對着一個“城牆口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對着這個“城牆口”進攻，現在十幾萬人還是對着這個“城牆口”衝鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年１０００多億元的“彈藥量”炮轟這個“城牆口”，研發近６００億元，市場服務５００億元到６００億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。”

數年前騰訊在推廣微信的時候，阿里在推廣手機淘寶的時候，都曾動用了公司基本所有資源技術攻關並全力推廣，終於在移動時代各自拿到了屬於自己的船票，實現了一次突變性的進化， 這次進化可謂性命攸關，如果失敗了，騰訊阿里可能早已崩盤了。

今天阿里又面臨重大的突變式的發展機會，今年初阿里宣佈打造“阿里巴巴商業操作系統”，把積澱了二十年的數據、算法和技術能力進行輸出，幫助傳統企業在品牌、商品、銷售、營銷、渠道、製造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息技術等11大商業要素，全面實現在線化和數字化，這是中國商業的一次重大革命，如果成功，阿里會發生質變，阿里正聚集公司全部資源全力推進，但這需要數年之功。

騰訊商業方面的數據、算法的積澱不如阿里，但也有很多非常獨特的優勢，而且潛力巨大，最好的例子就是廣告，條件好得難以置信，可謂萬千寵愛集一身，但十幾年來一直賣得不太好，為什麼呢？其中一個主要原因是精準度很差，收費又貴，廣告主不願意投入，能否解決？能，對用户從更多維度更精準地畫像，並提升更好的廣告匹配算法。我在去年八月寫的文章《全面反思騰訊的戰略》提出了一些解決問題的建議，但時至今日，並沒有看到什麼大的改善。馬化騰在去年11月有兩次回覆了文章中有關數據和算法的質疑，其中一次是在朋友圈，他是這麼寫的：

騰訊的各種數據目前還是如以往一樣作為各BG的私有財產。騰訊的數據與阿里的數據有顯著不同，有很多社交的數據，由於隱私的問題，馬化騰對數據的利用非常謹慎，這是對的，但是不應該無所作為，應該做的是制定數據利用的框架規則：什麼數據可以用，什麼不可以用，什麼數據可以整合，什麼數據不可以，對數據脱敏（數據脱敏是指對某些敏感信息通過脱敏規則進行數據的變形，實現敏感隱私數據的可靠保護）制定什麼規則，不同業務部門接觸數據的等級安排等，這才是真正地保護隱私，同時又能合理利用數據。

美國對隱私保護比中國強很多，政府已經完成了Facebook數據泄露事件的調查並已經處理完畢，建立了隱私保護新的規則，Facebook發展又重上正軌，看最新的財報，廣告增長仍然很強，充分證明了合理利用用户數據進行深度分析，推送精準廣告的商業模式完全可行，而且前景非常好。騰訊社交廣告的商業模式和Facebook基本一樣，騰訊廣告做得不好，要反省思路和能力，而不應該找任何藉口。騰訊可以從這個案例中學習很多寶貴的經驗。多維度海量的數據是騰訊最寶貴的資產，是騰訊未來持續進化的源泉。我們不能因為隱私的問題就因噎廢食，只求保持現狀就算了，這是一種不思進取的自廢武功的行為。當然，我也深知改變並不容易，因為涉及到根深蒂固的各種利益關係。

至於騰訊的算法，和數據有否有效整合沒有太大的關係，即使如現狀四分五裂，光是深度分析微信一個產品的數據，就能極大提高流量的變現效率。算法最重要的產品有兩類，一類是搜索算法，第二類是推薦算法，第二類現在特別重要，是很多互聯網產品能否成功非常重要的技術支持，騰訊目前兩種算法的技術都不太好，除了社交廣告賣得不好，最近幾年騰訊多款新老產品表現糟糕都與之有重大關係。

字節跳動的成功，證明了產品設計理念已經進化到2.0版本的“大數據深度融合並挖掘+精準分發算法”驅動的新階段，已經超越了騰訊當年1.0版本的“用户體驗”驅動的原始階段，這是一個質的飛躍，是汽車和馬車的關係。這兩年騰訊為追趕抖音，匆忙推了一大堆新APP,不算微視，還有閃咖、QIM、DOV、MOKA 魔咔、貓餅、MO聲、騰訊雲小視頻、下飯視頻、速看視頻、時光小視頻、yoo 視頻、音兔、哈皮等十幾款，但都迅速石沉大海，連個響聲都不曾響起，我覺得和設計理念落後有直接關係。騰訊要迅速升級設計理念了，否則後果不堪設想。力求算法有重大突破，毫無疑問是騰訊突變式發展的機會。為什麼不可以從今日頭條、Facebook、谷歌、百度、MIT、斯坦福等花重金挖來最好的技術專家聯合攻關，力求突破呢？我想花的錢，會比每年花一千幾百億做財務投資少得多而且對提升核心競爭力好得多吧？

臨門一腳但總是射不進門的不止廣告，金融也是，微信支付做得非常好，按道理又一個螞蟻金服就要誕生，但是，這麼多年來，一個支付還是分為三個部門各做一塊，做理財的理財通做得不温不火，管理規模遠遜於螞蟻金服，保險、徵信等還很弱小，所幸微眾銀行做得不錯算是亮點，各金融業務各自為戰，互相提防，數據各據已有，業務無法形成合力，人才資源方面，騰訊內部主要還是一批原來做互聯網產品的中層轉行做金融，並沒見引入什麼高端金融人才（作為對比，阿里從傳統金融行業挖來了很多非常資深的高管），我有一個在大基金做中層的朋友説他和理財通的人溝通基金髮行，感覺對方並不專業，不如螞蟻金服。

把騰訊所有金融業務加在一起，和螞蟻金服相比實力還差得很遠。一定要把這些業務組建成一個金融集團才可以協調嗎？不是的，只要想有的是辦法。令人困惑的是對這種現狀管理層好像也不着急，是不是通過微信支付多收點手續費就很滿足了？沒想過和螞蟻金服一爭雄長嗎？難道不需要在業務整合、人才引進等方面做些努力嗎？時至今日，被無數人看好的騰訊金融，潛力仍然巨大，但我覺得現狀最多隻發揮了百分之一二十的潛力，如果仍然如此不思進取，這些潛力就永遠只是潛力。

前面我提到微信搜索如果做得好，是有可能顛覆百度的，這是一個千億級別的生意，有可能是騰訊極好的一次進化的機會。我把這個意見説給騰訊一位做技術的大神級別的朋友聽，説得興高采烈，他説他非常贊同，但是，不可能，一是騰訊做過搜索，技術沒過關，失敗了，怕了，馬化騰説不玩了，再重來一次，投入巨大，信心何來？二是還要組建一次強大的地推兼銷售團隊去賣廣告，這活太髒太累，騰訊幹不了，騰訊已經習慣躺着賺錢了，算了吧。説得我無言以對。一切都在變化，在騰訊重新生機勃勃的那一天，我相信還是會考慮我這個建議的。

公司促使開放也好，促使打破穩定也好，都是為突變式發展做準備的，但最後的這一步，是一個從量變到質變的過程，要整合各種資源，要進行各種強攻，難度非常大，對管理層能力是巨大的考驗。突變式機會，有的公司能抓住 ，有的就是抓不住，為什麼？很多原因，最重大的原因，我覺得就是熵減的能力。

四、小結

以上詳細闡述了熵減三法則。根據大自然運行總結出來的熵減理論，以提升活力為着眼點，從而全面提升企業的核心競爭力。在管理科學領域提到熱力學的熵減理論的，有彼得·德魯克和邁克爾·波特等管理等大師，但是，他們都沒有深入，華為對這個理論進行了深入的研究，並據此制定了系統性的管理措施，事實證明效果非常好。這一次美國製裁最能體現華為實力，華為以一己之力，應對美國芯片全產業鏈的封鎖，與世界上最強大的國家直接對抗，並越戰越勇，足見其核心競爭力是何等強大，整個公司面對死生強壓眾志成城，鬥志昂揚，又足見公司活力是何等驚人。華為的實踐，是管理學的革命，是世界級的管理創新。

自然界裏的基因突變，時間會非常漫長（數百萬年甚至數億年），有極大的偶然性和不確定性。而公司，作為一個人工控制的進化系統，如果能實施合理的熵減措施，就有可能很大提升突變的概率，並同時縮短突變的時間，這是熵減理論在現實非常重大的意義。

我們從進化這麼高的高度去看公司，是上帝視角，回到人間，直面赤裸裸的人性，百般艱辛。公司實施熵減三法則，説來容易做來難，因為熵增是必然發生的，活力是必然喪失的，而熵減是一種逆向用功，把必然喪失的活力給重新激發，提升上去，這是逆人性的，談何容易。更糟糕的是，把活力提升上去後，過段時間它又會慢慢喪失，我們又要再一次提升它，沒完沒了。就像一鍋熱水，過一會它就涼了，我們用火燒，它又熱了，但沒多久，它又涼了，只能再用火燒，沒完沒了，兩者的道理是一樣的。

看了很多關於華為的書，很感慨，以熵減理論而構建的華為管理體系，確實極為強大，促使華為在短短三十年間，進化了很多次，取得了令人難以置信的成功，但是，這套管理體系非常殘酷，身在其中的每一個人，都是這個極為龐大和高效的進化機器中的一顆渺小的螺絲釘，無論何時鬆脱了，馬上就有替補的接上。你內心必須極為強大，你必須每天給自己打雞血讓自己充滿鬥志，因為有大量新業務、新技術逼着你快學，有大量非常聰明非常飢渴的年輕人不斷湧進來威脅你的位置，一個戰壕剛打完戰你又必須馬上跳入下一個戰壕，內部賽馬競爭可能比與競爭對手競爭更加慘烈，每年各種業績排名讓你徹夜難眠，一旦你真的鬆懈下來，很快你就不得不和這個高速運轉的進化機器告別。白天你激情萬丈，午夜夢迴，柔軟的內心戰戰兢兢。只有最堅定的奮鬥者才可以生存，你，準備好了麼？

華為的員工痛苦，任正非痛不痛苦？他非常痛苦，2001年華為居全國電子百強首位，任正非寫了《華為的冬天》，他説“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去......”，並認為“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機……”，他曾經患有嚴重的憂鬱症，多次要自殺。熵減是好，但是組織實施的領導人的壓力非常大，可能是員工的很多倍。為什麼呢？因為他也是人，他也會鬆懈，他也要給自己做熵減，把必然喪失的活力反覆激活，同時，他還要絞盡腦汁給十幾萬華為人做熵減，把他們必然喪失的活力反覆激活，他能不累嗎？他壓力能不大嗎？你野心勃勃，你也要創建一家102年的企業，知道意味着什麼嗎？意味要做無數次大大小小的熵減，意味着你將非常痛苦，你，準備好了麼？

既然員工也痛苦，領導也痛苦，那大家為什麼還要在一起這麼痛苦地努力呢？收入只是一方面，更重要的是，他們相信，他們正為一個偉大的使命而奮鬥！痛苦算得了什麼？正是這種使命感，讓他們願意承受這種痛苦。每一次征戰勝利時，在歡呼中他們享受一種非凡的成就感，這是一種類似宗教的體驗。凡是不相信的，都已經離開，堅持下來的，都很堅定，這是一種神奇的精神力量，中外那些偉大的企業，都有類似的特徵。他們在痛苦中忘我工作，把個人潛力發揮至極限，同時推動公司快速進化。

任正非的這篇小短文描述了這種痛苦，他説熵減的過程是痛苦的，前途是光明的。

熵減能力弱的公司，走着走着就散了，熵減能力強的公司，公司總是充滿活力，這樣的一種能力，我命名為“熵減力”，熵減力決定着公司的活力，公司的活力決定公司的生死。

熵減理論的適用性如何？熵減理論的目的是全面激活公司的活力，缺乏活力的公司是不可能持續成功的，從這個意義上説，所有的公司都可以借鑑熵減理論來指導實踐。華為的一些獨特條件，例如進入的通訊行業在全球市場規模很大，產品利潤率比較高，有魅力四射的領袖，員工全員持股，不上市等，對它開展強有力的熵減提供了非常有利的支持。其他公司的條件和華為差別太大，決定了只能參考而絕不能照幫華為的經驗。每一家公司都要根據實際情況決定熵減的時機和力度。我初步的意見是，一些有實力的大中型公司，特別是互聯網公司，資金、人才、技術等資源都比較充裕，比較適合進行較有力度的熵減，而小公司則要謹慎。華為也是從小公司一點一點成長起來的，它一直在做熵減，但在不同時期做法很不一樣，建議多研究一下華為的成長史，並從中吸取經驗。

投資看一家公司，我們要看“硬”的一面，如技術設備專利等，還要看“軟”的一面，傳統一般是指價值觀或者企業文化，但看一下不同公司所寫出來的那些價值觀或者企業文化，好像都很不錯，都很高大上，學習熵減理論後才明白，價值觀或者企業文化，都是為了增加企業的活力，其指向都是熵減力，但熵減力的內涵遠比價值觀或者企業文化更深刻更全面。

根據熵減三法則，在研究公司的時候，我們可以大致評估公司的熵減力，例如瞭解公司研發的投入情況，員工薪酬及激勵機制，新產品研發計劃，新業務開展情況，與國內外高校合作交流機制，公司領袖培養計劃，是否有輪崗機制，年輕人佔管理層的比重，內部是否有賽馬機制等等，這些問題和公司短期的業績沒什麼關係，但從長遠看，關係重大。對公司進行估值，要考慮其熵減力的強弱。熵減力很強的公司，生機勃勃，核心競爭力也強，除此之外，公司所藴藏的增長潛力，成功轉變為實力的機會就大，對這樣的公司，估值當然可以高點，而對那些熵減力較弱的公司，估值要大打折扣。根據熵減理論而提出的熵減力概念，是研究公司的一個非常重要的維度，也是價值投資能否成功的關鍵因素之一。

第三章 總結

大自然是我們最好的老師，KK的失控理論和熱力學第二定理都是通過研究大自然進化而總結出來的規律。KK的失控理論在IT界影響非常大，但這個理論有明顯的缺陷，大自然的資源是取之不盡用之不竭的，而一個企業的資源是有限的，需要為失控式的進化合理安排資源，同時，大自然的失控式進化非常緩慢，帶有極大的偶然性和不確定性，而公司需要提升失控式進化的成功機率，公司的這兩個要求都需要公司要有所“控制”，這一點晚年的KK已經意識到了，他認為需要“增加領導力和控制的元素”，這些元素是什麼，他未能進一步深入研究。

華為的進化是失控式的嗎？是的，華為的進化結果符合KK所預言的所有特點 ，但同時，華為從熱力學第二理論受到啟發，認識到要取得失控式的進化，公司管理層要有所控制，控制什麼呢？華為所理解的控制，不是馬化騰訊所理解的對成熟業務與新興業務採取不同力度的控制手段，而是控制實施熵減措施，即促使公司遠離平衡、更加開放和集中資源發力突變性機會，從而讓公司具備最佳的失控式進化的條件。

大自然首先是一個耗散性的系統，之所以能失控式進化，是由於它天然地具備了遠離平衡、開放和非線性發展這三個特性，也就是説這些是前提條件，這三個特性，就像空氣一樣，每天我們包括ＫＫ都呼吸到了但卻不自知。這種不自知所導致的結果，就是他用從自然界所總結的失控理論指導人類社會進化，包括公司進化的實踐時，過分強調失控的重要性，但卻不知道要控制什麼，今天華為通過實踐，已找到了答案。實際上，失控只是進化的結果，而控制所導致的熵減，則是進化的前提。

大自然本身藴藏着巨大的奧祕，KK的失控理論和熱力學的熵減理論從不同角度總結大自然進化的規律，彼此間有又密切的聯繫。大自然的進化，既要失控，又要控制，非常完美的對立統一。這個對立統一，對於人工控制的進化系統----公司的進化，同樣具有非常重要的指導意義。通過分析失控理論和熵減理論，把失控與控制統一起來，是我寫這篇文章的第一個目的。

價值投資也需要不斷進化。巴菲特特別強調護城河，我前幾年研究《失控》，我覺得還需要加上一個“進化力”的維度，巴菲特説他很後悔沒有買入谷歌，因為之前他不能理解這樣的商業模式，如果他的投資框架裏有“進化力”這個維度，或許就可以避免這樣的遺憾了。同樣擁有強大進化力的很多公司，有些發展得很好，但有些已經停滯不前甚至倒退，為什麼會這樣呢？研究華為推崇的熵減理論後，我覺得還可以加入一個維度“熵減力”，熵減力決定了企業的活力，從而影響核心競爭力。熵減力和進化力是什麼關係？進化力是一種成長的潛力，熵減力則是把這種潛力變成現實的能力。熵減力和護城河也有重大關係，熵減力強的公司，會把護城河建設得更寬，甚至能新建第二重第三重護城河，而熵減力弱的公司，護城河慢慢地可能會變窄。把護城河、進化力、熵減力這幾個重要維度綜合在一起思考，應該更能理解公司成長的本質。一個公司如果護城河很深，進化力和熵減力又都很強，那一定是極好的投資標的。與時俱進完善價值投資理論的框架，是我寫這篇文章的第二個目的。

這篇文章除了華為，還比較推崇阿里和平安，我確實認為它們是中國熵減做得最好的上市公司之一。文章裏面還列舉了不少騰訊的案例，我多年前就投資了它，對它很有感情，所謂愛之深責之切，我認為它的潛力實在太驚人，但是，由於管理不能與時俱進，這家公司的活力嚴重下降，很多潛力就一直都還是潛力，而不能轉化為實力，我為此感到非常惋惜，如果未來不能改善，我就會很擔心它的未來了。我於去年八月，也就是一年又一個月前，發表過一篇文章《全面反思騰訊的戰略》，是從戰略層面去反思，新的這篇文章是“全面反思騰訊的管理哲學”。馬化騰深受KK失控理論的影響，但是這個理論有重大的缺陷，結合熵減理論制定公司管理制度才能更完善。很多決策都會引發爭議，但以是否有利於提升公司的活力和核心競爭力這個角度去思考，我覺得就會洞若觀火。馬化騰有很強的進化能力，我真誠希望他能夠以重振騰訊活力為目標，大刀闊斧進行全面的改革，這是我寫這篇文章的第三個目的。

前面説的是公司進化，其實，每個人都能進化，甚至是失控式進化，如何進化？還是從打破平衡和更加開放入手，要敢於打破舒適區做更多的嘗試，在專業領域追求一點深度，每年爭取學習一門新的知識或者掌握一個新的技能，要多讀書，多交朋友，尤其是和比自己更年輕的人交朋友，要看熱門電視劇還有最火的綜藝，多到不同的地方旅遊開拓眼界，從家裏打開窗户眺望遠方，每次都能發現新的美好的東西。心能生萬法，每個人都能進化成為更好的自己。

2019年9月25日

感謝大家看完這麼枯燥的長篇大論，發幾張我在南美亞巴遜叢林拍攝的鳥兒照片，讓大家感受一下生機勃勃的進化之美。

文本構思長達三個月，得到了多位朋友的悉心幫助，分別是：李科、戴佳、申文風、謝強、郭堅文、於海芸、張立明、餘曉光、劉婷、陳修竹、陳燁秋雨、李麗、陳思嘉等，在此謹表示衷心的感謝！