作者：湖畔黑衣人 

來源：湖畔大學

海底撈無疑是中國最優秀的餐飲企業之一，去年9月在港交所上市，今天的市值已達到1800多億，市盈率80多倍，其孵化的火鍋底料公司頤海國際市值500億，兩者合起來是2300億。

由此，海底撈一躍成為中國市值最高的餐飲企業，也成就了創始人張勇的商界傳奇。

近日，海底撈創始人張勇來到湖畔課堂，與湖畔五期同學分享了他的故事和經營心得。

在中國這個美食大國，湧現過無數的餐飲品牌，像1994年的張勇那樣，四張桌子的四川火鍋店不計其數，餐飲經營者中並不乏頂級廚師和經營高手，卻為何25年中，只有海底撈跑贏了99.9%的餐飲企業、最終登頂？

湖畔學員在回看海底撈2010~2019年增長數據時發現：2010年到2013年，海底撈的增長率大致保持在50%，但到了2014~2016年，增長率下降至20%~30%，而到了2016年之後增長率回升到60%~80%。

那麼2014~2016年間發生了什麼，張勇有過什麼樣的思考，讓海底撈沒有淪於庸常，反而重新加速？

01

雙手改變命運

·使命願景價值觀·

“我們的價值觀是雙手改變命運，使命是雙手改變命運，願景還是雙手改變命運。”

為什麼是“雙手改變命運”？

張勇説，雙手改變命運，首先就是要掙到錢。

出生於1970年的張勇，與那個時代的大多數人一樣，童年充滿了關於飢餓和貧窮的刻骨記憶，這對他的一生產生了深刻的影響。

張勇説

我家在一個小縣城，家對面是一個農機站，當時一類向農民提供農機服務的組織。

那時候，我經常跟農機站職工的孩子們一起玩，其中有一個比我小的孩子，6歲的時候，生病打鏈黴素，可能打多了，變成了一個傻子，只長個子不長智力，但我們感情一直很好。

1994年的時候，我已經創辦了海底撈，有一天我想起他，拿了2萬塊錢給我媽，我跟她説把這錢給兒時的玩伴帶過去。

我媽説：“你早幹嘛去了，現在想起這事兒了。”

我心裏有了種不祥的預感。

真相是，後來農機站破產了，他父親以到深圳打工為名，就失去了聯繫，不知道他是出了意外還是故意拋棄他們母子。當時他母親沒辦法，就在農機公司的門市門口擺了個賣煙的小攤。

他們靠這個過了很多年。

後來農機公司破產了，門市承包給了個體户，個體户來了就不高興了，我是付了租金的，你憑什麼在這兒擺攤呢？你可以設想一下他們的處境，肯定跟很多人借過錢，但是還不起，大家都厭煩她們母子。

後來，實在走投無路，他母親買了兩包老鼠藥，一包泡在方便麪裏給她兒子吃下，一包自己吃了，跑到山上自殺了，被發現的時候已經死了小半個月。

這個事對我一生的觸動都非常大。

每次有人問我創辦海底撈，有什麼戰略上的眼光？我確實沒有，我當時只是想改變貧窮的命運，想比一般人過得好一點而已。

02

公平就是多勞多得

· 計件薪酬制度·

在張勇看來，餐飲行業雖然紛紜複雜，但這麼多年沒有太大的問題，無非是今天衞生沒有打掃好，明天客人沒有服務好。而這些問題，他已經解決了二十多年。

在資本和技術不再那麼稀缺之後，勞動力變得很重要，我們必須認識到每一個員工都是一個鮮活的個體。

2009年，海底撈生意日漸紅火，翻枱率遠超同行。

當別的餐廳只翻枱1~2次，而海底撈要翻枱5~6次，員工的工作量大大增加，但員工收入卻沒有明顯增加。

這在張勇看來，是一種“不公平”，長此以往，員工難免懈怠、出走。

為此，經過張勇長期的思考，海底撈從2015年開始對員工實施計件薪酬制度。

從顧客進入到離開餐廳運營過程中的每項任務（包括服務及食物準備）被詳細計入員工工作量，與薪酬直接掛鈎。

比如，前台服務員每接待一個客人能掙到3.3元，傳菜員每傳一個菜能掙到0.2~0.4元，這樣使得在上菜高峯期，較為清閒的洗碗工、小吃房員工都可以去端菜。

海底撈的薪酬遠高於行業平均水平。

2018年，海底撈員工成本佔總收入的比重是29.6%，人均員工成本7.26萬元，與此形成對比的是，中國火鍋20強中排行第二的呷哺呷哺的這一數字是4.45萬元。

張勇説

在提出“雙手改變命運”之前，我們還提出過創造一個公平公正的工作環境。

2010年，我看了一部電影叫《讓子彈飛》，姜文到了鄂城後説：“我到鄂城只做三件事，第一件事是公平，第二件事還是公平，第三件事依舊是公平。”説完掏出槍，放了三槍。電影裏地主為了挑戰他公平的概念，陷害他侄兒，説他侄兒吃了兩碗粉只給了一碗粉的錢。

我簡單地理解：公平，就是吃一碗粉給一碗粉的錢，吃兩碗粉給兩碗粉的錢。這是《讓子彈飛》告訴我的，但我這時候才發現海底撈沒有做到這一點。

那時候海底撈翻枱率特別高，我“偽善”地問員工：“你開心嗎？”

他們説：“很開心”。

後來我一想，不對啊，我的翻枱率是5~6次/天，而隔壁店的翻枱率是1~2次/天，他們員工掙500元，那我們員工應該起碼掙到1000元才合理。但事實上，我只給到600~700元，這公平嗎？

生意好，最開心的是我，員工應該有點開心，但沒那麼開心，他多掙了100元，但多付出了幾倍的勞動，這就不對了。

這是計件工資制度在我腦海裏存在的理論基礎。但是，當我意識到這個問題的時候，並沒有找到解決的方法。

直到2014年，我們才正式開始搞。

03

教會徒弟，不能餓死師父

·師徒制·

對於連鎖經營者來説，在解決商業模式和供應鏈、標準化問題之後，最大的瓶頸在於人才。尤其像海底撈這樣以服務見長的企業，如何保證幾百上千家門店保持同樣的“味道”和服務品質、管理水平？

店長是一個關鍵角色，而店長很難從外部直接招聘，新店店長最好從老店選拔，但這就意味着老店店長耗時耗力培養出來的得力員工，很容易就被抽調離開去開新店。

這是一個“教會徒弟，餓死師父”的矛盾，不解決就無法突破開店的瓶頸。

於是，張勇設計了一種“師徒制”的利益分享機制：

被評為A級店（關於店鋪評價體系後面會提到）的店長有資格成為“師父”，師父提名優秀“徒弟”店長。

徒弟的培養大致可以分為幾步：

師父提名→培訓及考試→擔任至少餐廳內的10個職位→海底撈大學計劃培訓→升級大堂經理→成為儲備店長

徒弟成功晉升店長之後，師父的個人收入與其徒弟、徒孫餐廳的營業業績直接掛鈎。海底撈為師父店長提供瞭如下兩種薪酬方案：

A 基本薪金+自己管理餐廳利潤的2.8%

B 基本薪金+自己管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%~3.1%（視徒弟餐廳門店位置定）+徒孫餐廳利潤的1.5%

這種機制設計極大地提高了店長培養優秀儲備店長的積極性，2018年海底撈的招股説明披露，海底撈有363名店長及約400名後備店長，為海底撈下一步的擴張做好了充分準備。

張勇説

我們最早開分店的時候，跟大家説，我們要在西安開設第三家分店，那個時候真的是掌聲雷動，每個人都很激動，就算要把自己得力的員工派到西安分店去，大家也很開心。

但是當我們開上海分店的時候，消息一宣佈，大家也鼓掌，但是這個時候的鼓掌跟幾年前的鼓掌可就不一樣了。

因為每次開分店都要把他們最好的人帶走，對他來説沒有任何好處。這就是“師徒制”設想的根源，我在2000年之後發現了這麼個苗頭。

開始實施師徒制之後，一個師父可以拿到自己本店的加上徒弟、徒孫店的税後利潤合計5%左右。

95%歸公司，5%歸店長，對於我來説，這是一個非常合算的條件，對店長來説，他們也會比較開心。

師父對徒弟店是沒有管理權的。我們認為每一個店長有能力認識到什麼叫好的海底撈門店，什麼叫員工努力。

04

用家族的方式管理門店

·家族制·

起初，海底撈採用的也是傳統的大區小區制，隨着門店的擴張，大區和小區的經理越來越多，層級過多、組織僵化。

2016年，海底撈進行了徹底的組織變革，取代而之的是扁平化管理機制，從上至下只有總部、教練、抱團小組（家族）以及門店四個部分。

門店的日常運營權交給店長，店長擁有極大的自主權，可以決定門店員工的聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等，門店直接向總部的高級管理層彙報。

但是，當開店數量到達一定級別時，總部無法管理，此時如果選擇在師徒制的基礎上，讓師傅又去管徒弟店，勢必回到小區制的狀態。

海底撈的解決辦法是“家族制”。

這些家族由5~18家門店組成，建立在師徒關係之上，家族長通常為師父店長。家族內共享信息、資源，具有共同解決當地問題的能力，有效實現一定程度的自我管理，提高當地管理的透明度和效率。

每個族長要制定出本家族的長期發展計劃，涉及當地新店開拓，人才培養，下一代組織裂變等。這個舉措旨在鼓勵族長更好地確定其經營目標，幫助構成公司長遠策略的基礎。

更重要的，族長並無家族內其他店鋪的經營管理權。整個家族具有共同的榮譽，並在一定情況下實行“連坐”。

2018年9月的招股説明書披露，海底撈已經成立了41個家族，覆蓋超過350家門店。

張勇説

我很早就意識到，在一個公司裏面，副總這個階層是很可怕的，他們在老闆和董事會面前，態度比較端正，但是到了基層，享受的是“皇帝身邊人”的待遇，想要啥有啥。他們會打着服務的名義，賺取整個公司的管理權。

就像我們店長權力很大以後，他們也可能會濫用權力。

在大區小區這樣的機制中，誰能把假話説得跟真話一樣，就能夠在一個公司裏面，毫無懸念地層層晉升。最後，我就會得到非常精緻狡猾的高管，因為每個人都會在組織裏面找到一個對自己最有利的位置和表現方式。

我想海底撈千萬不能走到這條路上去，所以我拼命找辦法，終於找到了一些辦法。

我經常講，連住利益、鎖住管理。當把企業的發展跟大家聯繫起來的時候，就要鎖住管理。

什麼叫鎖住管理？

第一要制度化管理，第二要流程化操作，第三要數據化考核，第四要跟蹤式監督。

家族制這種方法，結合了中國傳統的管理模式。中國幾千年來，什麼管理方式都沒有，一個祠堂就能把這個地方管理起來，因為他們有共同的榮譽，有共同的奮鬥目標，和相同的道德水準。

我們參照了這種方式，從榮譽、地位上把他們聯繫在一起。但在榮譽上的懲罰也不要過度，要根據規模和嚴重程度來。

05

KPI是復仇女神

·海底撈的門店考核機制·

對於餐飲連鎖企業來説，門店考核一直是一道難題。海底撈的考核維度和指標也經歷了多次迭代的過程，直到現在也依舊在探索過程中。

目前，每個季度海底撈會委派神祕嘉賓（陪同他們的客人）到每間餐廳就餐並對他們的體驗進行評級。具體包括：

1、服務質量；

2、服務員的敬業程度；

3、食物質量；

4、餐廳環境。

神祕嘉賓並不需要對這些維度進行打分，而完全是主觀評價。且神祕嘉賓均為第三方。

截至2018年6月30日，海底撈共召集了9200位神祕嘉賓，包括針對中國餐廳的8800位，和針對海外餐廳的400位。

同時，海底撈的績效評估教練還會考慮其他標準：

1、突擊檢查結果，其中重點檢查廚房等顧客不易進入的餐廳區域的安全及衞生，每個月至少一次；

2、來自餐廳評論網站的評論；

3、員工流失率；

4、由外部顧問執行的調查、報告及研究；

5、營業及財務業績。

每個季度，海底撈根據神祕嘉賓評級及上述其他標準得出每間餐廳的最終評級。

門店考核的結果分為ABC三個等級，分別代表優秀、良好、不合格。這個評級與店長的評級掛鈎。

張勇説

KPI到底是什麼？我也講不清楚，這個東西很神祕。

我們制定過標準，客人來了一定要套上手機袋，不套上扣一點點分。結果有的客人不想套，服務員也會趁人家一不留神，“咔擦”硬給套上。

後來我們發現，任何一個好的KPI指標，都是一個復仇女神，一定會在拐角的地方等着你，等你過來就給你一悶棍。

人的要求不一樣，沒有必要去制定過細的規則。

我們現在採取辦法，大致可以分個ABC，但它也不是一個完全科學的KPI。所以拿到C也不會扣錢，榮譽上的懲罰方式多一些。

06

過去的成就和未來的挑戰

·張勇的野心·

到今年6月底，海底撈的門店達到593家，門店平均翻枱率約5次/天，遠高於行業平均水平。2018年營收將近170億，市場佔有率在中國火鍋品牌中位居第一。

海底撈保持了非常穩定的品質，顧客滿意度高達99.3%，其中98.2%的人會再次惠顧。上市後，海底撈加快開店步伐，亦有計劃下沉至三線市場。

值得注意的是2018年，海底撈員工的流失率不及10%，而同年行業平均流失率為38.46%。

挑戰也同樣存在。

目前海底撈的增長主要依託於不斷開店，同店的增長是海底撈現在要去解決的一個問題。

海外開店也在摸索階段，難點在於無法找到合適的店長和服務員，更難的是國內這一套激勵方案搬到海外是否還適用。此外，張勇也認為海外店還沒有抓住當地的主流客羣，開店速度和國內不可同日而語。

張勇説

我的野心從來沒有變過。

沒有人會來問我海底撈明年的計劃，問了也沒有，增速對我來説沒有壓力。

為什麼發展那麼快，因為師徒制、家族制的建立，計件工資、教練、預算，還有供應鏈的建設，有了這些自然就發展起來了。

我們總是花大量的時間在做偽命題。

什麼叫員工滿意？少幹活多拿錢員工肯定滿意。

什麼叫顧客滿意？吃飯不給錢顧客肯定也滿意。

但這顯然是不可能的。但我們可以儘量通過提高效率來讓顧客付較少的錢吃到更好的產品，同時也可以提升員工的待遇。

雙手改變命運，對於員工來説就是把錢掙到。

所以説作為一個企業家，應該睜開眼睛好好看一下，我們應該把我們的目標設置在什麼地方，一定要看清楚。

我們一定要創造一個平台，在這個平台上，每一個員工，每一個階層的人，他們都要有能力改變或者創造出屬於自己的繁榮和未來。

資料來源：各公司2018年年報、《海底撈招股説明書》、《海底撈：另類阿米巴》、《清華管理評論》，2018年第11期