如果把企业家分成资本家、营销者和产品经理，映客直播CEO奉佑生显然是要被归为最后一类。

和他同属一类的企业家，还有张小龙和马化腾。

低调，务实，恪守实证主义。奉佑生觉得理论上可行的产品都会上线，让用户用行动投票，被证实的需求就继续做；被证伪的，该换赛道换赛道，该换团队换团队。

这种对产品的验证，往往伴随着类似学术的论证过程。如果次日、7日、30日的留存率都超过20%，那大概率是能规模化的；如果次日留存超过50%，30日留存仍有20%，那将会是成为一款100万日活的爆款，可以大胆探索商业化的可能性。

尽管产品好不好要看数据，但奉佑生并非单纯的数字信仰者，陌生人社交产品在大流量和强变现之间，始终要做好平衡，比起规模，长期留存和变现转化才是真正的“试金石”。

对于产品经理型的管理者来说，用户口碑、商业模式万事俱备，要等的往往只是一阵行业潮流的东风。

2015年，奉佑生成立映客，赶上了直播的风口。三年间，国内直播用户总量翻了一番。虽然按规模排名，映客从来是第二梯队，但一关系到用户口碑的排行，映客就稳坐榜首。

映客这种不可思议的地位，来自奉佑生的产品哲学——做不了最大，那就做最好。这种理念也延续到了映客的产品矩阵，“不就”要做最好的声音社交产品，“老柚”要做最好用的中老年社交产品，不同小生态的产品之间形成互补，用十款百万日活的产品，做出远超千万日活产品的变现和口碑。

7月中旬，映客发布公告，以8500万美元收购了积目。积目主打年轻人的潮文化，以50万月活的规模，成为95后、00后用户群中口碑最佳的陌生人社交平台，Ella也曾为其免费站台，一度传为业界佳话。

对于外界对映客要靠小小的积目“续命”的猜测，奉佑生认为这里面有两个被忽略了的价值——积目的好口碑比起大规模更有价值，好口碑让产品的长期留存更高、自然增长更快，也更容易带来强变现，而变现，恰恰是映客的强项。对标海外社交产品Tinder，因为体验上佳，大量用户愿意付费使用，其母公司Match Group仅靠这一款核心产品，已是200多亿美元的身家。

不只是对积目的投资经过了充分论证，映客一直在投资上比较谨慎，比起其他平台动辄上千万的主播签约费，映客的投入要理性很多。奉佑生认为，泛娱乐主播跨社区不一定能继续火，这种生态是粉丝、土豪和主播三者共生的，挖走主播不一定能撬动另外两个圈层，况且当下主播是供大于求的。平台要最大限度地提升运营效率，就应该思考如何赋能现有的主播，拉长他们的职业生命周期，帮助他们成为差异化的IP，或是转型成电商主播，这都需要后端一系列的赋能。

以下是格隆汇对奉佑生的访谈实录。

灵魂拷问：大流量还是强变现？

1.   格隆汇：2018年映客的月活在直播行业整体下滑中逆势增长，今年上半年却在上市后首次录得亏损，其主要原因是什么？

奉佑生：上市以来，公司开始对商业模式有了一些战略性的考量。

目前的现金流和收益主要来自映客这一核心产品，但因为行业竞争加剧，经营单一核心产品，显然很有风险。在盈利良好的现阶段，我们还是要着眼未来，加大对新兴业务和新技术的投入。

在新兴业务方面，公司会发挥音视频互动娱乐领域的核心能力，让映客之外的第二条、第三条增长曲线跑出来。现在我们同时孵化了七、八条产品线，因为规模还不大，刻意地没有公开，希望能给新产品一个保护期。其中有一些产品增长非常地快，比如2019年刚推出的语音社交不就、下沉市场中老年社交老柚。

在新技术方面，为了迎接5G时代，映客也在积极布局AR、人工智能、虚拟现实等技术，探索互动娱乐场景的新玩法和新应用，下一代技术的投入会涉及到很多的费用。

基于这样的原因，公司上半年产生了2754万元的微亏。

2.   格隆汇：与短视频、陌生人社交相比，直播行业的短板看起来似乎更明显，产品非标，边际成本过高，头部主播强势，映客未来的流量增长点和收益增长点在哪里？

奉佑生：这其实带给我们两个思考，一是怎么布局产品？映客是以强现金流的直播模型为发端，在不同垂直领域布局产品矩阵，其中也包括短视频的尝试，这些都属于陌生人社交产品。纯直播产品也有它的短板，长期留存比较差，用户规模的天花板很明显，所以不能再用单一产品的思路去经营了。

二是怎么平衡大流量和强变现？流量和商业模式要有一个很好的结合，我们追求的是平衡性的增长。

直播现在已经超过电影市场的营收规模了，未来能够比肩游戏行业的体量。从常见的泛娱乐化直播到新型的电商直播，这里面有很多机会，映客要做的就是把音视频产品的变现能力做到极致，未来持续寻找到新的流量入口以及创造新的变现模式，这些都是保持可持续增长的关键。

3.   格隆汇：除了直播收入，映客未来将尝试哪些新的变现模式？

奉佑生：直播的ARPPU值（付费用户的平均收益）是最高的，其他可能的模式有两个：一是广告变现，按照DAU规模预测，每个日活的价值只有四毛到五毛，如果用户量没有大规模增长，广告收入的成长也会非常有限；二是付费订阅，这是强调会员制的模式，需要新产品不断迭代支持。

在日活没有大规模增长的情况下，其他变现模式的增量都远远不如直播打赏。最终变现的创新还是要依靠产品力去支撑，依靠足够大的用户群去支撑。所以不仅要做单个产品的创新，也要做产品矩阵的创新，让产品之间形成互补，实现交叉型的变现。

实证主义：留存和变现才是试金石

4.   格隆汇：你怎么验证产品矩阵模型的有效性？

奉佑生：最初我们也尝试了很多模式，像是答题直播，看起来流量很高，烧钱也很快，烧钱模式在没有烧出核心竞争力的情况下是无效的。我们的产品矩阵有一个基本逻辑，就是要追求强商业模型的闭环，现金流一定要为正。在这个逻辑之下，只要产品团队选好了目标人群，选好了赛道，哪怕只有十万日活，一年也能有两三千万的利润，在模型可预测的情况下再追求规模化成长。

5.   格隆汇：娱乐领域是否真的存在刚需？怎么识别娱乐领域的刚需和伪需求？

奉佑生：你说获取快乐也好，打发时间也好，一个产品往往要满足好几个需求，它受到欢迎的背后都有更深层次的情感诉求，再往下探讨可能就到心理学层面了。

我们做一款新产品，往往先做一个假设模型，直接上线去验证，用数据说话。大多数公司不像头部大企业，能砸几个亿去做产品，融一轮资只有500万、1000万，所以要在很短的时间内验证需求。

第一步，是看次日、7日、30日的留存率——如果次日留存率大于50%、30日留存率大于20%，那未来一定能到百万日活的规模；如果次日留存率一直在20%到30%徘徊，这个规模一定上不去，这时候就要考虑能不能商业化了。

第二步，看能不能形成商业闭环。每个团队的基因、选择的赛道和竞争方式不一样，很难给出一套绝对的标准去说产品失败了还是成功了，比如有的产品要到100万以上日活才能做商业模型。

6.   格隆汇：社交平台上粘性最高的是男性用户，可以成为直播产品的“买方池”。但映客近期收购的积目，主要是以95后用户为主，既不是购买力较强的用户群，也不是用户较多的产品，该如何理解本次收购？

奉佑生：大多数社交平台都是男多女少，国内社交平台的女性用户占比是30%，好一点的平台能达到40%，所以“买方池”这个假设不成立。

那我们为什么收购积目？首先，积目有很高的成长性和很清晰的商业模式。平台规模不大的时候要看它的长期留存率，不要看积目现在只有百万日活，未来有机会成长到上千万。积目有很好的用户口碑，成立三年来基本没怎么推广，全靠口碑传播增长，所以用户也很优质，这些年轻人颜值很高。

积目属于图片匹配的社交产品，商业模式可以对标国外的Tinder，依靠优质产品体验带来的会员付费盈利。第二点，积目的潮人用户群和映客的变现能力能够产生互补。积目这个团队之前是比较克制的，基本上没有做任何商业化的探索和变现，他会考虑先做口碑再做规模，但从我们的经验来看，口碑、规模和变现是完全不冲突的。

7.   格隆汇：国内用户对于软件的付费习惯还未形成，这里面真的有空间吗？

奉佑生：积目在做的是年轻人的潮文化，潮流本身就是强变现的需求。潮流社区化也是正在发生的一个大趋势，你看“毒”这款产品，哪怕小到鞋子的潮文化，都能把影响力做得这么大，积目社区的潮文化可能的变现空间是非常大的。

8.   格隆汇：现在有声音质疑映客花8500万美金收购积目的价格过高，映客是如何看待这次收购的？与陌陌收购探探相比，这次收购是否划算？

奉佑生：其实从积目20多万日活的时候，我们就一直在关注，现在的规模和口碑也验证了我们对它的判断，但那时候初创团队没有任何出售意向。经历了长期紧密的沟通和谈判，终于以8500万美元成交，和我们的心理价位差不多，算是咬咬牙能接受。

买得合不合算，懂产品的人不会只看现在的规模，收购估值有两个逻辑，一是当前数据和行业对标评估，二是看和现有体系的协同性，三要看成长性，哪怕再便宜，买下来两三年不增长也没意义。

9.   格隆汇：现在大家关注的都是积目的规模，未来是否会考虑用积目为映客导流？

奉佑生：短时间不考虑。每一个群体都有它的群体特征，相互导流不见得是做加法，也有可能变成做减法。各个细分市场的小圈子各得其乐，才能最大限度地变现，下沉市场的当红主播排在TOP10挺开心，但你要让他去普适性的社交平台，可能就泯然众人了。

10. 格隆汇：如何在流量自然增长的情况下，提升单一用户的ARPU值？

奉佑生：这个还挺难总结的，有很多种方法。

互动娱乐产品有点类似游戏，每个分区都是一个独立的小圈子。打个比方，县城里的的头部用户就是这个县的十大土豪，只有10万人但他们依然能玩得很开心，但让这些人跑到全国去比，他就没有存在感了，垂直的产品要有独立的小生态，一款1000万日活的产品，变现效率可能比不上十款100万日活的产品。

比如游戏的研发周期更长，生命周期更短，需要不断去迭代付费点。相比而言，互动娱乐真的是一个很好的模式，上线一两个月就能定生死，能快速验证，灰度试错（产品推出之前先进行小范围的尝试，然后再慢慢放量），试验成功了生命周期就会很长，用户需求本质都不会有大的变化。

11. 格隆汇：映客旗下如今已有老年人社交平台老柚、声音社交不就、年轻人潮文化社交积目、海外社交产品YiAmar等，是否以“赛马”机制由各项目独立发展，待行业前景明朗时，再重点布局某一方向？

奉佑生：团队之间的赛马是会存在的，毕竟不同的团队能力一定会出现分化。

映客作为大后方，会给前端提供音视频产品研发能力、金融风控体系和主播运营体系，至于每一个小团队做什么地区、什么人群、怎么推广，这些都是自由竞争的。所有产品一定是在内部竞争和外部竞争中都能胜出，才有可能跑得出来。

对于成长得快的团队，我们会不断叠加资源；成长得慢的团队，是赛道的问题就换赛道，是团队的问题就换团队。

未来趋势：平台赋能主播IP化

12. 格隆汇：直播市场有没有到存量争夺的时期？

奉佑生：有存量争夺又有增量争夺，现在普适性的头部平台已经是越来越集中，各种垂直的中小型市场仍有机会，每一个独立市场都有割据一方的专业化产品。

13. 格隆汇：秀场直播的付费意愿整体会比游戏直播更强，也更依赖主播的颜值和才艺。普通主播成长为一线主播后通常更强势，也更易流失。在业内首创“日结”来吸引主播的映客，将以什么方式留住头部主播？

奉佑生：市场上抢得比较厉害的主播是游戏主播和电商主播，动辄上千万的签约费，尤其电商主播的带货能力可以直接变现，但是在泛娱乐化的主播这里不成立。

这里面有两个误区。一是泛娱乐主播跨社区不一定能活得好，它是“粉丝 + 土豪 + 主播”三者共存的生态，挖走主播不一定能撬动另外两个圈层的人。二是主播是供大于求的，还远远没到全平台争抢的时候。

现在主播真正的痛点是生命周期太短，很少有超过三、四年的，一个有效的拉长周期的路径，就是变成差异化的小IP，转型成电商主播。所以平台要最大限度提升运营效率，应该思考的是如何赋能每一个主播，提供供应链、客服、运营体系的赋能。映客有不少主播已经生存三、四年了，现在仍然过得很好，是不断进化的结果。

14. 格隆汇：互动娱乐市场未来的发展前景如何？

奉佑生：只要人类存在一天，互动娱乐的需求就会存在，只是随着技术环境的变化，产品形态会三五年迭代一次。

现在这个市场大概在1000亿的体量，我认为未来有机会涨到2000亿以上，特别是在产品越来越多样之后，规模会持续地高速增长。互动娱乐存在大量跨界的增量，教育直播和电商直播也都是在直播互动的基础上进化而来的。这个市场会成长到“电影 + 视频网站 + 电视台”市场的体量，未来足以比肩游戏。大家现在都在不断创新、迭代、寻找和验证不同的变异产品。

互动娱乐满足人类的精神需求，这是一个永远也无法满足的进程。

尾声：

        2018年映客上市，作为国内直播行业的开创者其成为众多资本追捧的对象，如今时间过去一年，公司积极探索新的商业模式借力产品矩阵生态打法通向了更具想象空间的大门。聚焦这家公司的创始人，深耕于互联网的奉佑生用三年时间做成了一家登陆资本市场的新经济独角兽公司，这背后是其在行业多年沉淀，砥砺奋进的结果。凭借这位产品经理型创始人对市场对用户的高度感知力，映客打造的产品生态矩阵如今成为行业风向标，赢得了不错的口碑和市场机会。

        回想当年，映客一句"你丑你先睡，我美我直播"，引爆了全民直播热潮。如今，公司借力创新、收购等一系列动作形成了全新的产品矩阵生态，在不断加固护城河的同时继续在直播江湖乃至整个互联网生态中占据优势地位。伴随公司对5G、AI等技术的持续加码投入，映客提前布局下一代互动娱乐场景，为用户提供更丰富的互动娱乐体验的同时，也为自己带来了更多的想象空间。

        大风起兮云飞扬，互动娱乐市场这条赛道伴随消费升级及技术衍变仍然充满机会，正如巴菲特眼中那条长长的坡，潜力十足。映客当下所做的是便是不断在行业内深耕，打造自身更强的核心壁垒，形成厚厚的雪，在这条长坡上将自己的雪球越滚越大。